プレイング・マネジャーの課題は？
チームの成果、個人の業績という2つの課題をこなす事が使命
・チームの成果には売り上げのような数字としての成果
・人材育成や人材活用、潤滑なコミュニケーションなどの成果
課題は膨大にある為、プレイング・マネジャーは、チームリーディングの上で、極端なアプローチを取ってしまう
・自分ファーストな強権的リーダー
・チームファーストで、皆のために我慢する自己犠牲型リーダー
日頃接するチームのために、自分がやらなくてはという強い責任感によって、自分のプレーに重点がシフトしてしまう
自分ファーストタイプのプレイング・マネジャー
自分を中心にチームを動かそうとし、自分が成果を上げれば、組織のためになると、思い込んでいる
富裕層がもっと豊かになれば、富が浸透して貧困層まで広がり、全体が豊かになる
(経済学のトリクルダウン理論似た発想)
(大金持ちがポタポタ垂らしたもので貧困層も潤うはずと言う発想)
その気の有り無しにかかわらず、トリクルダウン理論を持ち込む可能性があると自覚しましょう
リーダーシップにおける相乗効果について、リーダー個人の成果ではなくチーム全体の成果にリーダーが焦点を合わせれば、結果的に何倍もの成果が生み出される
自己犠牲だといずれ無理が生じ、引かれてしまいます
部下もそんなことまでしてくれなくてもと負担に感じ、ありがたいとは思わない
度を超すと、マイクロマネジメント（過剰管理）に陥り、部下は何も任せてもらえないと一層不満を持ちます
結果、疲弊したリーダーは、こんなに頑張っているのに、うちのチームは全然使えないとストレスを溜め込んでいきます
心身に支障をきたしたり、リーダー対チームという対立構造が生まれ、お互いが努力すればするほど、チームは分断してしまいます
リーダーはやがてプレイヤーとしての個人の成果が思うように上がらなくなり、チーム内外から、なぜあの人が上司なのか、自分はできていないくせにと見られるようになります
プレイング・マネジャーに下される心的評価は、プレイヤー面とマネジメント面、両方で結果を残さないと評価されないのです
・会社はプレイング・マネジャーに対してリーダーとしても個人としても成果を出すことを求めています
・チームもリーダーとしてもプレイヤーとしても優れているべきと、過度な期待をしていて、両方できて当たり前、どちらかが少しでも劣っていると、ネガティブな箇所に目がいき、低評価となる
プレイヤーとしての成果とは別のリーダーとしての努力は、残念ながらチームメンバーの視界には入っていません
プレイング・マネジャーは、自分が我慢して努力すれば済むという問題ではないと気づくべきです
高評価なリーダーは部下をこう見ている
・知的な刺激を与えてくれる
・優れた業績にフィードバックをくれる
・自分がグループの目標に向かって貢献していると実感させてくれる
この様なリーダーのチームは、業績がよく、メンバーの満足度も高い
(適度な裁量を持たせ、フィードバックをしっかり行うリーダーへの満足度は高く、チームとしての成績も向上する)
部下にある程度任せ、成果に対してフィードバックすることが肝心です
ある調査で次の様な結果が
人の長所に注目するリーダーは、仕事に没頭する部下は67％
短所に注目するリーダーは、仕事に没頭する部下は31％
リーダーが部下をどう見るかで部下の熱意が決まるのです
何らかの表彰を受けた従業員の仕事の没頭レベルは、そうでない従業員の3倍も高い
リーダーが1人で先頭を突っ走らず、チームメンバーに決定権を持たせて、長所に目を向けたフィードバックを行うことが、プレイング・マネジャーとして生き残る道
プレイヤーの自分だけにとらわれない心構えが、プレイング・マネジャーとして成功する鉄則
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