話題の社員PC監視ツールがテレワークを骨抜きに？
根本的理由 ？
働き方改革という言葉が浸透
日本でもようやく長時間労働などの慣行が見直されつつありますが
まだまだ世にブラック企業は根強く存在し、あからさまなブラック企業とはいえずとも、それってどうなの？と思えるような会社も数多く存在しています
タイムリーな労働問題を中心に、働き方の今にメスを！
新型コロナウイルスの感染拡大を受け、テレワークを導入する企業が増加
社員の働きぶりを直接見ることができないので、
導入企業の多くが悩んでいる事柄が
・社員がサボっているのではないか？
・仕事の進捗状況が把握できないのでは？
・社員の顔が見えず、コミュニケーションが困難になるのではないか？です
同様の悩みを解決する（？）方法が話題に！
・テレワーク実施企業の中で、
社員の勤務状況を管理するためのシステム導入が広がっている
具体的には
PCのデスクトップ上に、着席、退席というボタンがあり、業務の開始／終了時や休憩時にそれぞれクリックすると、自動で勤務時間を管理するもの
・社員が着席ボタンを押して仕事をしている間
PCの画面がランダムに撮影されて上司に送信される仕組みもある
自宅で働く社員に一定の緊張感を持ってもらう効果があります
テレワーク中の部下監視システムが話題に
上司はシステムを通じて働きぶりが見えるため今のところテレワークは順調！
確かに、自動勤怠管理機能は便利かと思われる？
しかし、作業画面自動送信機能は管理というより監視しているだけでは？
これじゃリモートワークではなく、リモートコントロールワークではないか？
オフィスへ出勤し、上司の目が届く範囲で仕事をするのであれば
社員の働きぶりは一目瞭然ですが、テレワークにおいてはそれが物理的にチェックできない
とにかく社員を細かく管理しようという考えに至ってしまう
テレワークに踏み出そうとする企業経営者から社員がサボるのでは？
という心配については、リモートワークのせいじゃなく、サボる人は出勤していても、リモートワークであってもサボります
サボることを過剰に問題視することが問題なのです！
サボらないことはそんなに重要？なの
サボっているかどうかという仕事のプロセス部分ばかりを気にするあまり、
本来重視すべき仕事の成果を見失ってない？
サボっていても成果を出せていれば問題ない！
サボらず真面目に勤務時間をいっぱいまで使って仕事に精を出しても、最終的に成果を出せない方が問題！
サボることを過剰に問題視する会社や経営者・管理職は仕事の成果について、定義も測定も評価もできていないし、成果を出すことについて、社員への動機付けや督励がないのでは？
手段（サボらず真面目に働くこと）と目的（成果を出すこと）が入れ替わっている状態です
モノづくりや販売など、投入した時間がある程度成果につながる仕事を除けば
多くの事務仕事の成果は時間ではなく、結果で測るべきです
こなすべき仕事量が一定であれば、ダラダラ残業しながら10時間かけてやる人と、
効率的に進めて6時間で終わらせる人では後者のほうが明らかに結果を出しています
オフィスに出社し、9時から17時まで仕事をするスタイルの働き方では、
前者のように残業したり休日出勤したりして、常に仕事に取り組んでいる様子を示すことが仕事熱心と捉えられ、効率的に仕事をすると手抜きしている、ヒマそうと判断され、
かえって手が空いてるならこれもとさらに仕事を積み増されるなど、割に合わない目に遭う
監視はテレワークを骨抜きにする
テレワークなら、しっかりと成果さえ出していれば、サボっていようが何をしていようが問題ないはず！
効率よく仕事を終わらせて、空いた時間を自由に使おう！という意識を持つことが生産性を高めることにもつながります
にもかかわらず、在席を強要し、サボっているか否かの監視のためにシステムや上司のリソースを割くような形では、オフィスに出社して9時〜17時の間働くというスタイルと何ら変わらず、テレワークの意味はない
だから、日本企業の生産性など一生高まらないし、
無駄なだらだら残業を排した成果主義は根付いていかない
過度な監視は
テレワークを無意味にしてしまう！
そもそも成果主義とは
組織において業務の成果のみを評価して、報酬や人事を決めるシステムのこと
入社年次と勤務年数が給与額に比例する年功制と異なり、
年齢や学歴、勤務年数などを一切考慮せず、成果だけが評価基準である
社員が自主的にスキルアップに努める
モチベーション向上や、優秀な人材の確保につながるといったメリットがアピールされ、1990年代後半に大手企業がこぞって導入した
しかし、それら導入企業の多くは
2000年代に入ってから元の制度に戻したり、方向転換し、なかなか日本企業には根付いていかない
三井物産では
1999年に完全に仕事の結果のみで給与査定するという徹底した成果主義を導入しましたが、もともと、人の三井とも呼ばれ、マニュアル化できないノウハウを先輩から後輩へ伝え、育てる文化が強みであったのに、そこに成果偏重の制度を導入したため、ノウハウや人脈を伝授するのは損といった風潮が生まれ、同社の強みを急速に失っていった
2000年代初頭に
国後島ディーゼル発電施設不正入札事件
ディーゼル微粒子除去装置（DPF）データ捏造事件
を引き起こす事態になってしまったのも、短期的な成果を重視する制度の影響が大きいといわれています
結果、06年にチームワークや価値観の共有、人材育成といった定性的な行動を重視する制度に改めました
富士通も、成果主義につまずいた！
富士通も
管理職を中心に成果主義を導入したのは1993年とかなり早期でした
その後全社員まで制度を広げ、年功序列を全廃しました
個々の社員が決めた目標の達成度を半年ごとに上司が5段階評価し、報酬や昇格に反映するという内容であった
しかし、給与ダウンにつながる失敗を恐れるあまり、長期的な取り組みや高い目標にチャレンジする社員が減り、ヒット商品が生まれなくなった
自分の目標に関係のない業務対応がおろそかになり、アフターケアなどの場面でトラブルが続出したりするなどの弊害も、業績好調な事業所や目立つプロジェクトに属する社員が実質的に有利となり、不公平さを欠くことになり
結果的に社員の士気は低下し、業績も悪化！
現在では、短期的な成果だけを評価することを止めている
成果主義の導入にはつまずいてしまった要因？
日本企業ならではのさまざまな要因があります、日本と成果主義が根付いているとされる諸外国とではそもそも、労働市場の構造や雇用慣行が異なっているのです
今後は、日本でも成果主義を導入して活用し、成果主義を日本に定着させるための方策を検討してみましょう
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