雇用管理
【採用管理】
●採用管理：各部門別に必要になる人材を決定し全社で積み上げていく考え方と、雇用にかけられる労務費の費用から逆算して人数を決定する考え方がある。
インターンシップ制度：新卒採用で学生が在学中に就業体験をする制度：優秀な人材を採用したり、企業イメージを高めることが狙い
〈 RJP （Realistic Job Preview）〉：好感されにくい現実をありのままに伝えようとする広報戦略
・自己の能力を見つめなおさせ自己選抜によって応募を辞退させる効果
・職務や職場への初期適応を円滑にする効果
・入社後の離職を回避させる効果
【配置・異動の管理】
● 異動の種類
・ 垂直的な異動：昇進（上位の役職）降職、昇格（上位の職能資格）降格
・ 水平的な異動：配置転換：適材適所を実現、従業員の育成や、組織の停滞を防ぎ組織を活性化する
● ジョブローテーション ：様々な職務を経験させ人材育成を図る制度
● CDP （キャリア･デベロップメント･プログラム）（キャリア開発制度）
・従業員のキャリアプランの実現と企業のニーズに合った人材育成が目的
・従業員毎の長期的なキャリア計画を作成し、その計画に基づいてジョブローテーションなどの配置転換や、教育訓練などを行う制度
● 社内公募制度：新しい事業やプロジェクトを開始する際、社内公募で従業員が自分自身で応募できるのが特徴
● 複線型人事制度：企業が複数のキャリアパスを用意し、自分の意志で選択する制度：管理職や、専門職など複数のキャリアパスを用意することで、考え方の多様化に対応
【退職管理】
●定年退職：60 歳定年制だったが平成１８年法改正（ 高年齢者雇用安定法 ）により65 歳まで定年が段階的に延長
・高年齢者雇用安定法：3つのいずれかを行う義務
?@定年の延長
?A継続雇用制度
?B定年制の廃止
・令和 3 年 4 月からは、70 歳までの就業機会の確保が努力義務
・早期退職優遇制度：定年前に退職することで退職金を優遇する制度：人件費の増大を抑止
【雇用調整】：過剰な雇用を削減
・残業時間削減⇒アルバイト削減⇒採用削減・配置転換⇒希望退職者募集⇒解雇
〈非正社員の実質的基幹化〉：判断や管理など質的に高度な業務を実施
・正社員を雇用すると賃金負担が大きく、また解雇も難しい
・業務量の変化に対し、柔軟に対応
人事評価
【評価方法】
● 成果主義 ：仕事の成果の評価を元に評価
・メリット：優秀な従業員の モチベーションを高める 、合計の人件費を抑制
・デメリット：短期的な成果を求める、他の人や部門との協力がおろそかになる
・導入の留意点： 公平で透明な評価 、個人の裁量があり 努力次第で成果を挙げられる 、 能力開発の機会を提供する
● 目標管理制度 「 MBO （Management By Objectives）」：面談の上で個人の業績目標を設定し、自主的に目標を達成する管理方法
・メリット：従業員の創意工夫、やる気、面談によるコミュニケーション
・デメリット：意図的に目標を低く設定しがち、若年者や業務によっては目標が設定しにくい、評価者の負担が増える
● コンピテンシー評価 ： 行動特性を基準 にして人事評価を行う：プロセスを評価する評価方法
・高い業績を上げている人をサンプルとして抽出⇒成果を上げる行動特性を評価の指標⇒指標を元に人事評価や 能力開発 を行う
〈 ３６０度評価〉上司が部下を評価するだけではなく、自分を取り囲む先輩や同僚、部下、場合によっては関係先の部署や取引先などが評価
《メリット》
・顧客や取引先が評価者となった場合には、被評価者の 顧客志向 が高まる
・異なった評価を見ることによって、評価者を訓練する機会を提供する
・上司と部下のコミュニケーションの活性化が図られる
・普段の業務では得られない、さまざまな情報を入手できる
・多様な評価を被評価者にフィードバックすることができる
・デメリット：中立的な評価を行うことができる評価者を選抜することが難しい
【心理的誤差】 ：評価者の誤差のこと
● ハロー効果： 目立つ特徴 があると、他の要素の評価もそれに引きずられて歪められること
● 中央化傾向：評価結果が中央に寄ってしまう傾向
● 寛大化傾向：評価が甘くなってしまう傾向（特に評価者に自信が無い場合傾向が強くなる）
● 論理誤差：評価要素の間に 関連 がある場合、1 つの要素が優れていると別の要素も優れていると思い込んでしまうこと（TOEICの点数⇒英語での交渉）
● 対比誤差：評価者自身の能力や価値観を基準にして評価してしまうこと（自分の専門分野など）
【心理的誤差を防ぐ施策】
● 考課者訓練：評価者の訓練
● 多面評価：360度評価
報酬管理
報酬の目的は業績に貢献するため行動を行うような動機づけを行うこと：限られたコストの中で最大限の成果を上げるような報酬制度や報酬額を決定する必要がある
【昇給】
● 定期昇給： 査定昇給（職務の内容や能力を評価）、 自動昇給（年齢や勤続年数）
● ベースアップ
【基本給】
● 年功給：勤続年数や年齢、学歴
● 職能給：職能という能力
● 職務給：職務に対して支払われる給与
● 成果給：成果に基づいて支給額が決定
【賞与】
・ 賞与総額：業績と同業他社の相場
・ 個別の支給金額：基本給×平均支給月数と個人の評価
【退職金】：給与の後払いとなり、終身雇用制度を支える仕組み：（退職金制度は義務ではありません）
● ポイント制退職金 ：職能資格と勤続年数をポイント化し、ポイントに単価を掛けて退職金を算定する方式： 企業の貢献度に基づいて算定
● 確定拠出年金制度
・ 確定給付型：将来受け取る年金額が決まっている
・ 確定拠出型（日本版401K）：毎月の掛金が確定している：企業は年金の運用成績に関わらず一定の年金額を支払えばよい
〈その他の報酬制度〉
● 持株制度：従業員の経営への参加意識を高めるのが狙い
● ストックオプション：決められた価格で株式を取得できる権利を与える制度：会社の業績を向上させて株価を上昇させる動機づけを強める、優秀な人材を確保
能力開発
【 OJT 】（On the Job Training）：実際に仕事を行いながら上司が指導
・短期間で実務能力が身につけられる、きめ細かい指導、コストがかからない：日常の能力開発の柱
・短期志向になりがち、指導者に教育の成果が左右される、体系的な知識の習得が難しい
【 Off-JT 】(Off the Job Training）：仕事の場を離れて、研修などの形式で行う
・体系的に知識を習得、新しい知識を習得しやすい、
・コストがかかる、実務能力の修得が難しい：終了後のフォローが重要
タグ： 企業経営理論
【このカテゴリーの最新記事】
- no image
- no image
- no image
- no image
- no image
- no image
- no image
- no image
