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2017年01月04日
【TED : Are you a giver or a taker?】
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
あなた方に１分間部屋の周りを見てそしてここで最も妄想している人を見つけてほしい。
And then I want you to point at that person for me.
それから私に対して指を指してほしい。
OK, don't actually do it.
OK,実際にそれをしないでください。
But, as an organizational psychologist,
しかし、組織的な心理学者として、
I spend a lot of time in workplaces,
私は職場で多くの時間を費やし、
and I find paranoia everywhere.
どこでもパラノイアを見つけます。
※パラノイア…偏執病、強い妄想癖のある精神疾患のこと。
Paranoia is caused by people that I call "takers."
パラノイアはtakerと呼ばれる人によって引き起こされます。
Takers are self-serving in their interactions.
taker達はやりとりに私利的になっています。
It's all about what can you do for me.
あなたは私のために何をすることができるかがすべてです。
The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
その反対はgiverです。「あなたのために私は何ができるか」という質問によってほとんどのやりとりで誰かに近づきます。
I wanted to give you a chance to think about your own style.
私は自身のスタイルについて考えるチャンスを与えたかった。
We all have moments of giving and taking.
私たちすべての人はgivingとtakingの瞬間を持っています。
Your style is how you treat most of the people most of the time, your default.
あなたのスタイルはどのようにたいていの人のほとんどの時間扱うかです、あなたの不履行です。
I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
私はあなたがgiverまたはtakerのどちらが強いかがわかる短いテストをするので、今やってください。
[The Narcissist Test]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
あなたについて考えてみましょう。
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
もしステップ２にしたら、あなたはナルシストではありません。
This is the only thing I will say today that has no data behind it,
一つだけ言えるのはこれは今日その背後にデータはないということです。
but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
しかし私はこのアニメ動画であなた方が笑うのに時間がかかるのを確信しています、さらに私たちはあなた方がtakerであるべきということを心配します。
Of course, not all takers are narcissists.
もちろん、すべてのtakerがナルシストではありません。
Some are just givers who got burned one too many times.
何人かはただのとても多くの時間痛い目を見たgiverです。
Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
それから今日呼ぶことのないtakerのもう一つの種類にサイコパスと呼ばれるものがあります。
I was curious, though,
私は好奇心だったけれども、
about how common these extremes are,
通常これらの極端なものがどれだけ共通しているかについて
and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures.
世界の文化を取り巻く産業界全体を通して30000人以上の人を調査しました。
And I found that most people are right in the middle between giving and taking.
そしてgivingとtakingの間の真ん中にほとんどの人がいることがわかりました。
They choose this third style called "matching."
彼らはmatchingと呼ばれる３つ目のスタイルに選びます。
If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:
もちあなたがmatcherなら、需要と供給のバランスさえ保とうとします。
quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.
報酬ーあなたが私のために何かすると私はあなたのために何かをします。
And that seems like a safe way to live your life.
そしてそれは人生を安全に生きる方法かのようにみえます。
But is it the most effective and productive way to live your life?
しかし人生を生きていく最も効果的で結果がでる方法は？
The answer to that question is a very definitive ... maybe.
その質問に対する答えはとても確定的です、おそらく
I studied dozens of organizations, thousands of people.
私は何千人という多くの人々の組織を研究しました。
I had engineers measuring their productivity.
私はエンジニアが評価した成果を得ました。
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
私は医学生の成績を調べました。営業マンの成績さえも。
And, unexpectedly,
そして予期せぬことに
the worst performers in each of these jobs were the givers.
これらのそれぞれの仕事で最も悪い実行者はgiver達でした。
The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back.
最も少ない仕事をしたエンジニアは戻ってくるよりも多くの願いの仕事をした人たちでした。
They were so busy doing other people's jobs,
彼らはほかの人の仕事をするのに忙しく、
they literally ran out of time and energy to get their own work completed.
彼らは文字通り自身の仕事を完了させるための時間とエネルギーを費やしました。
In medical school,
医学学校では、
the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
最も低い成績は「私は他人を助けることが大好きです」のような声明に強く同意している学生が属しています、
医師に誰でも助けるということの願望がなく医学学校にきたものはそれを信じなければならないと医師に提案
しています。
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople.
そして営業でも、一番低い営業成績は最も寛大な営業マンに発生しました。
I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score.
私は実はgiverのスコアがとても高かった営業マンの一人に接触しました。
And I asked him, "Why do you suck at your job --"
私は彼に「何故あなたはあなたの仕事に引き込まれるのか」と聞きました。
I didn't ask it that way, but --
私はそのように尋ねなかったが
"What's the cost of generosity in sales?"
「営業での寛大さの代償は何ですか？」
And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
そして彼は言いました。「私はくだらない商品の一つを一度も売ったことがない私の顧客にはただとても深く気にかけています。」
So just out of curiosity,
しかしほんの好奇心から、
how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?
あなた方自己同一性者の何人がtakersやmatchersよりgiverが強いですか？
Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
手をあげてください。OK.これらのデータについて話した前よりもっと多くいました。
But actually,
しかし実際は、
it turns out there's a twist here,
ここにひねりがあるのがわかります、
because givers are often sacrificing themselves,
なぜならgiverはしばしば自分を犠牲にしますが、
but they make their organizations better.
彼らは組織をさらによくさせます。
We have a huge body of evidence
私たちは根拠の大きな器を持っています
-- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization --
多くの研究でチームや組織に存在する奉仕することの頻度がわかっています
and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring,
そしてさらに多くの人は助けそして知識を分けあい指導を与えて、
the better organizations do on every metric we can measure:
より良い組織は私たちが測ることができるそれぞれのメトリックで行動しています。
higher profits, customer satisfaction, employee retention
高い利益、顧客満足度、雇用維持、
-- even lower operating expenses.
さらに低い運用コストです。
So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team,
なのでgiverはほかの人を助けようと多くの時間を費やしチームを向上します、
and then, unfortunately, they suffer along the way.
そしてそれから、残念ながら、彼らは途中で苦しみます。
I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
私はgiverが実際に成功を得た文化を作るために必要なことについて話したい。
So I wondered,
私は考えました、
then, if givers are the worst performers,
もしgiverが悪いパフォーマーなら、
who are the best performers?
誰が一番良いパフォーマーか？
Let me start with the good news:
良いニュースで始めさせてください
it's not the takers.
それはtakerではありません。
Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.
takerは早く上がる傾向がありますが仕事では早く落ちます。
And they fall at the hands of matchers.
そして彼らはmatcherの手で落ちます。
If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye"
もしあなたがmatcherなら「目には目を」を信じています。
-- a just world. And so when you meet a taker,
ただの世界です。そしてあなたがtakerにあったとき
you feel like it's your mission in life￥ to just punish the hell out of that person.
あなたはその人の地獄を処罰することが人生であなたの役目かのように感じます。
And that way justice gets served.
そしてそのように正義が実現します。
Well, most people are matchers.
ほとんどの人はmatcherです。
And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually;
そしてそれはもしあなたがtakerなら最終的にあなたに追いつく傾向があると意味です
what goes around will come around. And so the logical conclusion is:
自分がしたことは返ってくるということです。そしてその論理的な結論は
it must be the matchers who are the best performers.
もっとも良いパフォーマーはmatcherに違いありません。
But they're not.
しかし彼らは違います。
In every job, in every organization I've ever studied,
私が今まで研究してきたそれぞれの仕事や組織では、
the best results belong to the givers again.
最も良い結果は再びgiverが属しています。
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,
営業マンの100人から集めたデータを見てみましょう、
tracking their revenue.
彼らの収益を追跡しています。
What you can see is that the givers go to both extremes.
あなたがわかることは極端なものは両方giverです。
They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,
彼らは低い収益をもたらす大半の人々を作り上げていますが、
but also the highest revenue.
高い収益もそうです。
The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades.
同じパターンはエンジニアの生産性や医学生の成績にも同じことが言えます。
Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track.
giverは下のほうと私たちが追跡できる成功率のトップに大半を占めています。
Which raises the question:
どちらも疑問があがります
How do we create a world where more of these givers get to excel?
これらのgiverの多くが優れた世界を作るにはどうしたらいいか？
I want to talk about how to do that, not just in businesses,
私はそれをどうするかについて話したい、ただのビジネスではなく、
but also in nonprofits, schools -- even governments.
また非営利団体、学校、政治も含めて。
Are you ready?
準備はいいですか？
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
私はとになくそれをするつもりでしたが、私はその熱意に感謝します。
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people,
最初giverが最も価値ある人と認識することはとても批判的なものですが、
but if they're not careful, they burn out.
彼らが気を使わなければ、彼らは燃え尽きます。
So you have to protect the givers in your midst.
だからあなたは中立に立ってgiverを守らなければなりません。
And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.
そしてフォーチュンの一番のネットワーカーからこれについて素敵なレッスンを学びました。
It's the guy, not the cat.
青年で、猫ではありません。
His name is Adam Rifkin.
彼の名前はアダムリキン。
He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people.
彼はとても成功した連続の起業家でほかの人々を助けるためほとんどの時間を費やしました。
And his secret weapon is the five-minute favor.
そして彼の秘密兵器は5分の熱意です。
Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver.
アダムは言いました。「私はgiverになるためマザーテレサやガンジーになる必要はない。
You just have to find small ways to add large value to other people's lives."
あなたはほかの人々の人生のために大きな価値を与える小さな方法を見つけなければなりません。
That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other.
それはそれぞれの知識から利益を得る二人の人の間で同じくらい簡単に導入することができます。
It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.
それは知識を分け合い少しのフィードバックを与えることです。
Or It might be even something as basic as saying,
またはそれは基本的な何かかもしれない、
"You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."
「私は試すつもりです。もし私が誰かの仕事が気づかれていないと分かったら発見します。」
And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
そしてこれらの5分の好意はgiverに境界を設定し彼ら自身を守るのを助けるのに本当に重要です。
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed,
二つ目はもしあなたがgiverが成功する文化を作りたいならその問題は、
is you actually need a culture where help-seeking is the norm;
あなたは実際に助けを求めることが普通である文化を必要としています。
where people ask a lot.
人々がたくさん助けを求める文化です
This may hit a little too close to home for some of you.
これはあなたのために家に近づきすぎるかもしれません。
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
なのであなた達のすべての関係の中で、あなたはいつもgiverにならなければならない？
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too.
あなたが成功したgiverを見て分かったことは彼らはreceiverになることもOKと認識していることです。
If you run an organization, we can actually make this easier.
もしあなたが組織を運営している場合、私たちは簡単にこれをすることができます。
We can make it easier for people to ask for help.
私たちが助けを求める人々のために簡単にそれをすることができます。
A couple colleagues and I studied hospitals.
何人かの同僚と私は病院で研究しました。
We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it.
私たちはある階で、看護師達が助けをたくさん求めていて、他の階で、彼らはそれは少しだったことが分かりました。
The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,
その原因助けを求める会ではそれが一般的であることが分かりました、
where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit.
そこれはそれは普通だったし、そこにはある一人の看護師がいて集団で他の看護師を助けることが唯一の仕事でした。
When that role was available, nurses said,
その役割が得ることができたとき、看護師たちは言いました。
"It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
「それは恥ずかしくありません。それは助けを求めることが弱みではありません。実際は元気づけられます」
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers.
助けを求めることは成功を守るためそして良いgiverになるのに重要ではありません。
It's also critical to getting more people to act like givers,
それもまたgiverのように行動する為の人々が増えることに批判的です。
because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request.
何故ならそのデータは組織のすべてのgivingの75と90パーセントの間のどこかでは求めが始まると言っています。
But a lot of people don't ask.
しかし多くの人々は求めません。
They don't want to look incompetent,
彼らは無能に見られたくありません、
they don't know where to turn, they don't want to burden others.
彼らはどこで変わるか知りません、彼らは他人の重荷になりたくはありません。
Yet if nobody ever asks for help,
まだもし誰も今まで助けを求めないなら、
you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute,
昇級と貢献することを愛する組織でgiverに多くのストレスを持っています、
if they only knew who could benefit and how.
もし彼らが誰が利益をもらたらすかを知っていれば。
But I think the most important thing,
しかし私は一番重要だと思うことは、
if you want to build a culture of successful givers,
もしあなたが成功したgiverの文化を作りたいなら、
is to be thoughtful about who you let onto your team.
あなたのチームに誰を連れてくるかを考えることです。
I figured, you want a culture of productive generosity,
私はあなたが生産的で寛大な文化を求めていると考えました、
you should hire a bunch of givers.
あなたはgiver達を雇用するべきです。
But I was surprised to discover, actually, that that was not right
しかし、私は実際に発見したことに驚きました、それは正しくなかったのです。
-- that the negative impact of a はtaker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver.
文化の中でtakerのネガティブな衝撃はgiverのポジティブな衝撃の常に二倍から三倍です。
Think about it this way:
これについてその方法を考えます。
one bad apple can spoil a barrel,
ひとつの悪いりんごが樽を台無しにします、
but one good egg just does not make a dozen.
しかしひとつの良い卵だけでははダースを作りません。
I don't know what that means --
わたしはその意味が何かはわかりませんが、
But I hope you do.
しかし私はあなたがすることを願っています。
No -- let even one taker into a team,
いいえ、1人のtakerをチームに入れさえすれば。
and you will see that the givers will stop helping.
givevが助けるのをやめるのが分るでしょう。
They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.
彼らは言うでしょう「私は蛇とサメの群れに囲まれていた。
Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity.
何故私が貢献すべきですか？」もしあなたがひとりのgiverをチームに入れたら、あなたは寛大な爆発は得ません。
More often, people are like, "Great! That person can do all our work."
さらに頻繁に、人々は「すごい！！あの人は私たちの私たちの仕事全部してくれる」のように。
So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers;
だから、効果的な雇用と選考とチームを作ることはgiverに引きいれることではありません。
it's about weeding out the takers.
takerを除外することです。
If you can do that well, you'll be left with givers and matchers.
もしあなたがそれをよくすることができたら、あなたはgiverとmatcher達と去るでしょう。
The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences.
彼らは結果について心配しなくてよいのでgiverは寛大になるでしょう。
And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
そしてmatcherの美は普通についていくことです。
So how do you catch a taker before it's too late?
だからあなたはどのようにとても遅くなる前にtakerを捕まえますか？
We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions.
私たちは実はtakerを見つけるのにとても難しく、特に第一印象では難しい。
There's a personality trait that throws us off.
そこには私たちをうろたえさせる個人の特徴があります。
It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures.
それは同意と呼び、文化を超えて個人の主な人格の一つです。
Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
同意する人々は暖かく親身で、彼らは素敵で、とても礼儀正しい。あなたはカナダで彼らをたくさん見つけます。
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,
そこは実はカナダ人のスローガンを考えて空白を埋める全国大会があったところで、
"As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be,
「カナダ人とは」私は勝利の記入になるだろうと思いました、
"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."
「カナダ人とはメープルシロップ」または「アイスホッケー」
But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not --
しかし違いました、カナダ人は私がまさか！と思うような新しい国のスローガンに投票しました
"As Canadian as possible under the circumstances."
「カナダ人とはどんな状況でも可能にする」
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away.
今とても感じの良い人のために、またはわずかなカナダ人かもしれない、あなたはこの正しい道を得ました。
How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people?
私はほかの人々にお願いしようとするために常に合わせていた時私が何かあるものであることを今までどのように言ってきたか。
Disagreeable people do less of it.
反対している人々は少数です。
They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
彼らはさらに批判的で、疑い深く、挑戦的で、彼らの同僚よりも法律学校に行く可能性が高いです。
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
それは冗談ではありません。実際に経験した事実です。
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers.
なので私はいつも感じの良い人はgiverで感じの悪い人はtakerと思い込んでいました。
But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits,
しかしそれから私はデータを集め、私はこれらの気質の間に相関はないことが分かり呆然としました。
because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer:
何故ならそれは感じの良い人と悪い人は外装であることが分かったからです。
How pleasant is it to interact with you?
あなたとやりとりをするのはどれくらい楽しいですか？
Whereas giving and taking are more of your inner motives:
与えることと受け取ることは内なる動機であるのに
What are your values? What are your intentions toward others?
あなたの価値は何ですか？他人に対してのあなたの目的は何ですか？
If you really want to judge people accurately,
もしあなたが本当に人々を正確に判断したいなら、
you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
あなたはその部屋のそれぞれの相談相手が待っている瞬間を得なければなりません、二つずつ描きました。
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything.
感じの良いgiverは見抜きやすい。彼らはすべてのことにイエスと言います。
The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
感じの悪いtakerもまたすぐ判別されます、だけでどもあなたは彼らを少し違う名前で呼ぶかもしれません。
We forget about the other two combinations.
私たちは他の二つの組み合わせについて忘れています。
There are disagreeable givers in our organizations.
組織の中の感じの悪いgiver達です。
There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart.
表面上は厄介で頑固の人たちですが、中身は心で他人のベストを願っています。
Or as an engineer put it,
エンジニアと同様に、
"Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
「おお、感じが悪いgiver達は誰かのような悪いインターフェイスを持っているが素晴らしいオペレーションシステムを持っている誰かのようです。」
If that helps you.
もしそれがあなたを助けるならね。
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,
感じの悪いgiver達は最も組織の中で最小評価させている人達で、
because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear.
何故なら彼らは誰も聞きたくない批判的な意見をするからです、しかしみんな聞く必要があります。
We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early,
それらをすばやく書き留めるのに対しこれらの人々の評価しているより良い仕事をする必要があります。
and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
そして「素早く自己的なtakerにならなければならない」と言っています。
The other combination we forget about is the deadly one
私たちが忘れている他の組み合わせは致命的なものです
-- the agreeable taker, also known as the faker.
フェイカーとしても知られる感じの良いtakerです。
This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
これはいい顔をする人で、それからすぐにあなたを裏切るでしょう。
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question,
そしてインタビューの過程でこれらの人を捕まえる私のお気に入りの方法は質問することです
"Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?"
「あなたが根本的に彼らの生涯を改善した４人の名前を教えてください。」
The takers will give you four names,
takerは4人の名前を教えます、
and they will all be more influential than them,
そして彼らは彼らより影響力があるでしょう、
because takers are great at kissing up and then kicking down.
何故ならtakerはすごいお世辞を言いそれから蹴落とすのです。
Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,
giverは階層組織で彼らの下にいる人の名前を上げる可能性が高いです。
who don't have as much power, who can do them no good.
多くの力を持っていない人、彼らをよくすることができない人たちです。
And let's face it,
それに直面してみましょう、
you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
あなたはレストランのサーバーもしくは彼らの優れたドライバーの扱い方を見ることによって性格について多く学ぶことが出来ることを知っています。
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations,
なのでもし私たちみんながこれを良くすることができたら、もし私たちが組織の外にtakerを出すことができたら、
if we can make it safe to ask for help,
もし私たちが安心して助けを求めることができたら、
if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people,
もし私たちが過度な疲れからgiver達を守ることができ、ほかの人々を助けようとすることと同じくらいの自身の目的を追っていることに野望があることをOKできたら、
we can actually change the way that people define success.
私たちは実際に人々が成功を決める方法を変えることができます。
Instead of saying it's all about winning a competition,
すべての競争に勝つということではなく、
people will realize success is really more about contribution.
人々は貢献について成功は本物であることを認識するでしょう。
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed.
私はほかの人々の成功を手助けすることは最も意味ある方法だと信じています。
And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down.
そしてもし私たちがその信念を広げることができれば、私たちは実際にパラノイアを上下逆転することができます。
There's a name for that. It's called "pronoia.
そのための名前があります。それはプロノイアと呼びます。
" Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
「プロノイアはほかの人々があなたのいいことを企てているという妄想の信念です。
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you.
彼らはあなたの背中の後ろの周りにいてあなたのことについて特に熱烈な事を言います。
The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality.
giverの文化について素晴らしいことはそれは妄想ではなく、それは現実です。
I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
私はgiver達が成功する世界に住みたい、そして私はあなたが私がその世界を作ることを助けてくれることを願っています。
Thank you.
ありがとう。
2016年12月28日
【TED: How to speak up your self.】翻訳 2016.Sep.
Speaking up is hard to do.
自分の考えを口に出す事は難しい。
I understood the true meaning of this phrase exactly one month ago,
この文の本当の意味が分かったのは調度1ヶ月前の、
when my wife and I became new parents.
妻と私が新しい親になった時だ。
It was an amazing moment.
それは驚くべき瞬間だった。
It was exhilarating and elating,
それはウキウキさせ、そして元気にさせたが、
but it was also scary and terrifying.
恐ろしくそして怖がらせもした。
And it got particularly terrifying when we got home from the hospital,
そしてそれは私達が病院から家に戻って、
and we were unsure whether our little baby boy was getting enough nutrients from breastfeeding.
私達の小さな赤ちゃんが母乳育児から十分な栄養を得ているか分からなかった時、特に恐ろしくさせた。
And we wanted to call our pediatrician,
私達は小児科医を呼びたかったが、
but we also didn't want to make a bad first impression or come across as a crazy, neurotic parent.
神経質でクレイジーな親と出会ったみたいな悪い第一印象を作りたくなかった。
So we worried.
だから私達は悩んだ。
And we waited.
そして私達は待った。
When we got to the doctor's office the next day,
次の日医師のオフィスに行った時、
she immediately gave him formula because he was pretty dehydrated.
彼はかなりの脱水症状だったので彼女はすぐに決まったやり方を施した。
Our son is fine now,
私達の息子は今は元気で、
and our doctor has reassured us we can always contact her.
私達の医師はいつでも連絡出来ると私達を安心させた。
But in that moment,
しかし、あの瞬間
I should've spoken up, but I didn't.
考えを口に出すべきだったが、そうしなかった。
But sometimes we speak up when we shouldn't,
しかし時々私たちはすべきでないことを話し、
and I learned that over 10 years ago when I let my twin brother down.
そして10年以上前双子の弟を失望させたときに学んだ。
My twin brother is a documentary filmmaker,
双子の弟はドキュメンタリー映画監督で
and for one of his first films, he got an offer from a distribution company.
彼の最初の映画で、流通会社からの申し出があった。
He was excited,
彼はワクワクして
and he was inclined to accept the offer.
申し出を受け入れるつもりだった。
But as a negotiations researcher,
しかし交渉研究家として、
I insisted he make a counteroffer,
私は彼が反論するよう主張した
and I helped him craft the perfect one.
そして私は彼に完璧なものを作るように助けた。
And it was perfect -- it was perfectly insulting.
それは完璧だった。それは完璧に屈辱だった。
The company was so offended, they literally withdrew the offer and my brother was left with nothing.
その会社はとても怒って、彼らは本当に申し出を撤回し弟は何も残らなかった。
And I've asked people all over the world about this dilemma of speaking up:
私は世界中の人々にこの口に出せないことのジレンマについて尋ねた
when they can assert themselves,
彼ら自身主張できるとき
when they can push their interests,
彼らの興味をプッシュできるとき
when they can express an opinion,
彼らの意見が表現できるとき
when they can make an ambitious ask.
野心的に質問できるとき
And the range of stories are varied and diverse,
話の範囲は多種多様ですが
but they also make up a universal tapestry.
普遍的なタペストリーを構成します。
Can I correct my boss when they make a mistake?
彼らが間違っていた時、私の上司を正すことができますか？
Can I confront my coworker who keeps stepping on my toes?
足踏みしている同僚に直面することができますか？
Can I challenge my friend's insensitive joke?
友達の敏感なジョークにチャレンジできますか？
Can I tell the person I love the most my deepest insecurities?
一番深刻な問題を愛する人に話すことができますか？
And through these experiences,
これらの経験のなかで
I've come to recognize that each of us have something called a range of acceptable behavior.
私は許容範囲と呼ばれる何かを私たちそれぞれが持っていることに気が付いた。
Now, sometimes we're too strong; we push ourselves too much.
今、たまに私たちはとても強くなります。：私たち自身をとても強く押し出します。
That's what happened with my brother.
それは私の弟と起こした事です。
Even making an offer was outside his range of acceptable behavior.
申し出をしたことさえ許容範囲外だった。
But sometimes we're too weak.
しかし時々とても弱い。
That's what happened with my wife and I.
妻と私に起きたことだ。
And this range of acceptable behaviors
そしてこの許容範囲は
-- when we stay within our range, we're rewarded.
範囲内にあるとき、私たちは報われます。
When we step outside that range, we get punished in a variety of ways.
許容範囲外に出たとき、私たちはさまざまな方法でひどい目にあいます。
We get dismissed or demeaned or even ostracized.
私たちは解雇されたり、侮辱を受けたり、追放されたりさえあります。
Or we lose that raise or that promotion or that deal.
また私たちは 昇給や昇進や取引を失います。
Now, the first thing we need to know is:
今、私たちが知る必要がある最初の事は
What is my range?
私の範囲は何か？
But the key thing is,
しかし鍵となるのは
our range isn't fixed;
私たちの範囲は修復できない
it's actually pretty dynamic.
実際とてもダイナミックです。
It expands and it narrows based on the context.
それは広がってそしてに状況に基づき狭くなります。
And there's one thing that determines that range more than anything else,
そして何よりも多くの範囲を決定することがひとつあります、
and that's your power. Your power determines your range.
それはあなたのパワーです。あなたのパワーは範囲を決定します。
What is power?
パワーってなに？
Power comes in lots of forms. In negotiations, it comes in the form of alternatives.
パワーは多くの形からなります。商談では、それは選択肢という形になります。
So my brother had no alternatives;
だから私の弟は選択肢をもっていませんでした。
he lacked power.
なのでパワーが欠けていました。
The company had lots of alternatives; they had power.
会社は多くの選択肢を持っていました。彼らはパワーを持っていたのです。
Sometimes it's being new to a country,
時々それは国に新しさをもたらします
like an immigrant,or new to an organization or new to an experience, like my wife and I as new parents.
移民や新しい組織、新しい経験、私の妻や私のような新しい親みたいに。
Sometimes it's at work, where someone's the boss and someone's the subordinate.
時々誰かの上司や誰かの部下がいる職場であります。
Sometimes it's in relationships, where one person's more invested than the other person.
時々他の人よりもっと投資されている関係にあります。
And the key thing is that when we have lots of power, our range is very wide.
そしてそのカギとなるものは私たちがたくさんのパワーや、範囲がとても広いときです。
We have a lot of leeway in how to behave.
私たちはどのように行動するかの多くの余裕があります。
But when we lack power, our range narrows.
しかしパワーが欠けている時、範囲が狭いとき、
We have very little leeway.
私たちはほんの少しの余裕しか持っていません。
The problem is that when our range narrows, that produces something called the low-power double bind.
範囲が狭まるときが問題です。その生産物は時々弱いダブルバインドと呼ばれます。
ダブルバインド【double bind】
〔二重拘束の意〕
同時に相矛盾する二つの次元のメッセージを受け取った者が、その矛盾を指摘することができず、しかも応答しなければならないような状態。アメリカの人類学者ベートソンが提唱。
参考文献: コトババンク （大辞林 第三版の解説より）
The low-power double bind happens when, if we don't speak up, we go unnoticed,
もし言葉に出さなければ、注目されず終わりますが、
but if we do speak up, we get punished.
しかし、話すと私たちはひどい目にあうという弱いダブルバインドが起きます。
Now, many of you have heard the phrase the "double bind" and connected it with one thing, and that's gender.
今、あなたたちの多くは「ダブルバインド」というフレーズを聞いてそれがあるものと繋がりました。それは性です。
The gender double bind is women who don't speak up go unnoticed,
性のダブルバインドは話さず気づかれない女性と
and women who do speak up get punished.
話してひどい目に合う女性です。
And the key thing is that women have the same need as men to speak up,
そしてカギとなることは話す男性と同じような必要性をもっていますが、
but they have barriers to doing so.
そうすることに壁があります。
But what my research has shown over the last two decades is that what looks like a gender difference is not really a gender double bind,
しかし20年以上の私の研究は性の違いのようなものは本当の性のダブルバインドではありません、
it's a really a low-power double bind.
それは本当に弱いダブルバインドです。
And what looks like a gender difference are really often just power differences in disguise.
そして性の違いのようなものはしばしばただのパワーの違いが変装したものです。
Oftentimes we see a difference between a man and a woman or men and women,and think, "Biological cause
しばしば私たちは違いは男と女または男たちと女たちの間にみえます、そして生物学的に起こると考えます。
There's something fundamentally different about the sexes.
それらは性について根本的に何かが違います。
" But in study after study, I've found that a better explanation for many sex differences is really power.
しかしその後の研究では、多くの性の違いのより良い説明は本当のパワーであると分かった。
And so it's the low-power double bind. And the low-power double bind means that we have a narrow range,
それは弱いダブルバインドです。そして弱いダブルバインドの意味は狭くなった範囲と
and we lack power. We have a narrow range, and our double bind is very large.
欠けたパワーです。私たちは狭い範囲をもち、そしてダブルバインドはとても大きいのです。
So we need to find ways to expand our range.
なので私たちは範囲を広げる方法を見つける必要があります。
And over the last couple decades, my colleagues and I have found two things really matter.
数十年以上前、私の同僚と私は二つの問題を見つけました。
The first: you seem powerful in your own eyes.
一つ目：自分の眼の中にあなたの力がみえます。
The second: you seem powerful in the eyes of others.
二つ目：他人の眼の中に力が見えます。
When I feel powerful, I feel confident, not fearful;
私は力を感じた時、恐れがない、自信を感じました、
I expand my own range.
私自身の範囲は広がった。
When other people see me as powerful, they grant me a wider range.
他人が力として私に見せた時、私により広い範囲を与えた。
So we need tools to expand our range of acceptable behavior.
だから私たちは受け入れることができる行動範囲を広げるツールが必要です。
And I'm going to give you a set of tools today.
そして私は今日ツールのセットをあなたたちにあげるつもりです。
Speaking up is risky, but these tools will lower your risk of speaking up.
言葉にすることはリスクですが、これらのツールは話すことのリスクを低減させます。
The first tool I'm going to give you got discovered in negotiations in an important finding.
最初のツールは重要な発見で商談のなかで発見しました。
On average, women make less ambitions offers and get worse outcomes than men at the bargaining table.
平均では、野心の低い女性がオファーをすると交渉の場で男性よりも悪い結果になります。
But Hannah Riley Bowles and Emily Amanatullah have discovered there's one situation where women get the same outcomes as men and are just as ambitious.
しかし Hannah Riley Bowles とEmily Amanatullah は男性と同じくらいの野心は同じくらいの結果を女性が得る状況があることを発見しました。
「Why is it so hard for women to ask for a raise?」
←Hannah Riley BowlesとEmily Amanatullahの記事についてはこちらから
That's when they advocate for others.
それは他人のために主張するときです。
When they advocate for others, they discover their own range and expand it in their own mind.
他人のために主張するとき、彼らは自身の範囲を発見し、自身の考えでそれを広げます。
They become more assertive.
彼らはより積極的になります。
This is sometimes called "the mama bear effect."
これは時々母親熊効果と呼ばれます。
Like a mama bear defending her cubs, when we advocate for others, we can discover our own voice.
母親熊が子供を守っているように、他人のために私たちは主張するとき、私たちは自身の声を気づくことができます。
But sometimes, we have to advocate for ourselves.
しかし時々、私たちは他人のために主張しなければなりません。
How do we do that?
どのようにそれをしますか？
One of the most important tools we have to advocate for ourselves is something called perspective-taking.
自身のために主張しなければならない一番重要なツールの一つは視点取得と呼ばれる何かです。
点取得には、空間的なものと、心理的なものがある（Aichhorn et al., 2005）。
空間的な視点取得とは、自分とは異なる位置から空間がどのように見えるか、という認知であり、心理的な視点取得とは、それが「他者」からどのように見えるか、さらに、ある出来事が他者にはどのように経験されるかということの認知である。
そして、空間的な視点取得は、心的な視点取得の基礎となる認知機能と考えられる。
参考文献:「ミラーニューロンと<心の理論>」第5章 ミラーとメンタライジング P169
And perspective-taking is really simple: it's simply looking at the world through the eyes of another person.
そして視点取得は本当にシンプルです。それは他人の眼の中を見ることです。
It's one of the most important tools we have to expand our range.
私たちが範囲を広げなければならないということも最も重要なことのひとつです。
When I take your perspective, and I think about what you really want,
私があなたの視点を広げる時、私あなたが本当に何がしたいことは何かを考え、
you're more likely to give me what I really want.
あなたはもっと私が本当にほしいものを与えやすいのです。
But here's the problem: perspective-taking is hard to do.
しかしここでの問題は視点取得は実行するのが難しいです。
So let's do a little experiment.
なので少し体験してみましょう。
I want you all to hold your hand just like this:
皆さんにこのように手を挙げてほしい
your finger -- put it up.
指は立てて
And I want you to draw a capital letter E on your forehead as quickly as possible.
そしてできるだけ早く額にEの大文字を書いてください。
OK, it turns out that we can draw this E in one of two ways, and this was originally designed as a test of perspective-taking.
いいね。二つの方法の一つでEと書くことが分かったね。そしてこれは視点取得のテストとして独自に作られました。
I'm going to show you two pictures of someone with an E on their forehead -- my former student, Erika Hall.
額のEと一緒にだれかの二つの写真を見せます。前の生徒、エリカホール。
And you can see over here, that's the correct E.
そしてあなたはここで正しいEを見ることができます。
I drew the E so it looks like an E to another person.
私はEを書きましたので他の人にはEのように見えます。
That's the perspective-taking E because it looks like an E from someone else's vantage point.
それが視点取得です、なぜなら他の人の有利な点からEのようにみえるからです。
But this E over here is the self-focused E.
しかしここのEは自分からみたEです。
We often get self-focused. And we particularly get self-focused in a crisis.
私たちはしばしば自己集点を当てます。そして私たちは特に苦境で自己集点を当てます。
I want to tell you about a particular crisis.
私は特定の苦境について話したいと思います。
A man walks into a bank in Watsonville, California.
ある男性がカルフォルニアのワトソンビルの銀行の中に歩いていきました。
And he says, "Give me $2,000, or I'm blowing the whole bank up with a bomb."
彼は「2000ドルを渡すか、爆弾で銀行全体を吹き飛ばすか」と言いました。
Now, the bank manager didn't give him the money.
銀行の管理人はお金を渡しませんでした。
She took a step back. She took his perspective, and she noticed something really important.
彼女は譲歩しました。彼女は彼の考え方をくみとり、そして本当に重要なものは何かに気づきました。
He asked for a specific amount of money.
彼は特定の金額を求めました。
So she said, "Why did you ask for $2,000?"
彼女は言いました。「何故2000ドルを求めるのですか？」
And he said, "My friend is going to be evicted unless I get him $2,000 immediately."
彼は言いました。「2000ドルすぐに友達にに渡さなければ彼は追放されます」
And she said, "Oh! You don't want to rob the bank -- you want to take out a loan."
彼女は言いました。「あぁ、あなたは銀行強盗をしたくない。あなたは借金をなくしたいのですね」
"Why don't you come back to my office, and we can have you fill out the paperwork."
「なぜあなたは私の事務所に戻らないのですか、私たちは書類に記入させることができます。」
Now, her quick perspective-taking defused a volatile situation.
彼女の素早い視点取得は不安定な状況の緊張を和らげました。
So when we take someone's perspective, it allows us to be ambitious and assertive, but still be likable.
誰かの視点を得るとき、野心的で説得力のあるものにすることができるのに、好ましい。
Here's another way to be assertive but still be likable,
説得力があるのに好ましいもう一つの方法があります。
and that is to signal flexibility.
それは柔軟性に合図することです。
Now, imagine you're a car salesperson, and you want to sell someone a car.
今、あなたは車のセールスマンだとイメージしてください、そしてあなたは誰かに車を売りたい。
You're going to more likely make the sale if you give them two options.
もしあなたが二つのオプションを彼らに与えたら、セールする可能性が高い。
Let's say option A: $24,000 for this car and a five-year warranty.
オプションAは車のための24000ドルと5年の保証
Or option B: $23,000 and a three-year warranty.
またはオプションBは23000ドルと3年の保証
My research shows that when you give people a choice among options,
私の調査ではあなたが人々にオプションの選択を与えるとき、
it lowers their defenses, and they're more likely to accept your offer.
彼らの守りは弱く、そしてあなたの申し出を受けやすいと示しています。
And this doesn't just work with salespeople; it works with parents.
そしてこれは営業員だけでは働かず、両親と一緒のときに働きます。
When my niece was four, she resisted getting dressed and rejected everything.
私の姪が4歳だった時、彼女は服を着ることに抵抗しすべてを拒絶しました。
But then my sister-in-law had a brilliant idea.
しかし私義理の姉は思いつきました。
What if I gave my daughter a choice?
私が娘に選択肢を与えたら？
This shirt or that shirt? OK, that shirt.
このシャツとあのシャツは？？OK。あのシャツ。
This pant or that pant? OK, that pant.
このズボンとあのズボンは？OL.あのズボン。
And it worked brilliantly.
そしてそれはすばらしく働きました。
She got dressed quickly and without resistance.
彼女は素早く着替え抵抗もありませんでした。
When I've asked the question around the world when people feel comfortable speaking up,
世界中で私が質問をした時、人々が気持ちよく話すときはいつか、
the number one answer is: "When I have social support in my audience; when I have allies."
答えはひとつ「私が観客のなかで社会的支援があるとき、私が味方を持っているとき」
So we want to get allies on our side.
だから私たちは私たちの横に見方が欲しかったのです。
How do we do that?
私たちはどうですか？
Well, one of the ways is be a mama bear.
方法の一つは母親熊になること。
When we advocate for others,
他人のために主張するとき、
we expand our range in our own eyes and the eyes of others,
渡下氏は自身の眼と他人の眼で範囲を広げ、
but we also earn strong allies.
強い見方をも得ます。
Another way we can earn strong allies,
強い見方を得るもう一つの方法は、
especially in high places, is by asking other people for advice.
特に高い場所、ほかの人々にアドバイスを求めることです。
When we ask others for advice,
ほかの人にアドバイスを求めるとき
they like us because we flatter them, and we're expressing humility.
彼らを喜ばせ、謙虚さを表すので彼らは私たちが好きです。
And this really works to solve another double bind.
そしてこれは実際にもう一つの二重結束を解決するのに働きます。
And that's the self-promotion double bind.
そしてそれは自己宣伝の二重結束です。
The self-promotion double bind is that if we don't advertise our accomplishments, no one notices.
自己宣伝の二重結束は業績を宣伝しなければ、誰も気づきません。
And if we do, we're not likable.
そしてもし私たちが実行すれば、好都合ではありません。
But if we ask for advice about one of our accomplishments,
しかし、業績の一つについて助言を求めれば、
we are able to be competent in their eyes but also be likeable.
私たちは彼らの眼で有能になることができるだけでなく、都合がよくなります。
And this is so powerful it even works when you see it coming.
そしてそれがわかるときそれが働くのでさえとても力強いです。
There have been multiple times in life when I have been forewarned that a low-power person has been given the advice to come ask me for advice.
低いパワーの人がアドバイスを与えていると警告していた時にアドバイスを求めに来ていたことが人生の中で何度もありました。
I want you to notice three things about this:
私はこれについて３つのことに気づいて欲しい
First, I knew they were going to come ask me for advice.
一つは、私は彼らがアドバイスを求めに来ているのは分かっていた。
Two, I've actually done research on the strategic benefits of asking for advice.
二つ目は、私は実はアドバイスを求めることの戦略的メリットを調査していた。
And three, it still worked!
三つ目は、まだ働いていた！！
I took their perspective, I became more invested in their calls,
彼らの視点に立って、私はもっと彼らの声をよく聞くようになりました。
I became more committed to them because they asked for advice.
私たちは彼らが助言を求めるので彼らにもっと献身的になりました。
Now, another time we feel more confident speaking up is when we have expertise.
今、私たちがもっと自信をもって話せるように感じるもう一つの時間は専門知識を持っているときです。
Expertise gives us credibility.
専門知識は私たちに信頼性を与えます。
When we have high power, we already have credibility.
高いパワーを持つとき、私たちはすでに信頼性を持っています。
We only need good evidence. When we lack power,
私たちが良い根拠が必要なだけです。私たちはパワーが欠けているとき、
we don't have the credibility. We need excellent evidence.
信頼性を持っていません。 私たちは優良な根拠が必要です。
And one of the ways we can come across as an expert is by tapping into our passion.
私たちが専門家として印象を与えることができる方法の一つは情熱を引き出すことです。
I want everyone in the next few days to go up to friend of theirs and just say to them,
私は次の数日間皆さんに彼らの友達に会って彼らにただ言ってほしい。
"I want you to describe a passion of yours to me."
「あなたの情熱を私に伝えてほしい」
I've had people do this all over the world and I asked them,
私は世界中の人々にこれをしてきて彼らに尋ねました、
"What did you notice about the other person when they described their passion?"
「情熱を表すときほかの人々についてあなたは何に気づきましたか？」
And the answers are always the same. "Their eyes lit up and got big."
そしていつも答えは同じです。「彼らの目は輝き大きくなりました。」
"They smiled a big beaming smile."
「彼らは喜びに満ちた笑顔で微笑みました」
"They used their hands all over -- I had to duck because their hands were coming at me."
「彼らは全体的に手を使いました。私は彼らの手が私に来たのでよけなければなりませんでした。」
"They talk quickly with a little higher pitch."
「彼らは少し早いスピードで話します。」
"They leaned in as if telling me a secret."
「彼らは私に秘密を教えるかのように頷きました。」
And then I said to them, "What happened to you as you listened to their passion?"
それらか私は彼らに言いました。「あなたは彼らの情熱を聞いたようにあなたには何が起きましたか？」
They said, "My eyes lit up. I smiled. I leaned in."
彼らは言いました。「私の眼は輝きました。微笑んで、頷きました。」
When we tap into our passion,
私たちの情熱を引き出す時、
we give ourselves the courage, in our own eyes, to speak up,
私たちは眼に勇気を与え、話した、
but we also get the permission from others to speak up.
しかし他人からの話からも情熱をえました。
Tapping into our passion even works when we come across as too weak.
私たちがとても弱いものとして現れた時でさえ情熱は引き出しました。
Both men and women get punished at work when they shed tears.
男性と女性の両方は涙を流した時仕事ではひどい目にあいます。
But Lizzie Wolf has shown that when we frame our strong emotions as passion,
しかしリズウォルフは私たちが情熱としての強い感情を作るとき、
the condemnation of our crying disappears for both men and women.
男性と女性の両方の泣きの批判は消えると示しています。
I want to end with a few words from my late father that he spoke at my twin brother's wedding.
私は双子の兄の結婚式で亡くなった父が話した少しの言葉で終わらせたいと思います。
Here's a picture of us.
私たちの写真がここにあります。
My dad was a psychologist like me,
父は私のような心理学者でした、
but his real love and his real passion was cinema, like my brother.
しかし彼の本当の愛しているもの本当の野望は私の弟のようなカメラでした。
And so he wrote a speech for my brother's wedding about the roles we play in the human comedy.
そして彼は人間の喜劇で私たちがやった役割について弟の結婚式のためにスピーチを書きました。
And he said,
彼は言いました。
"The lighter your touch, the better you become at improving and enriching your performance.
軽く触れると、あなたのパフォーマンスは上達して良くなった。
Those who embrace their roles and work to improve their performance grow,
彼らの役割を受け入れ、パフォーマンスがよくなるために働く人は
change and expand the self. Play it well, and your days will be mostly joyful."
変化し自身が広がる。よくそれをすれば、あなたの日々はもっとも喜ばしいものになるでしょう
What my dad was saying is that we've all been assigned ranges and roles in this world.
私の父は私たちがこの世界で範囲と役割は与えられていると言っていました。
But he was also saying the essence of this talk:
しかし彼はこの話の本質もまた言っていました
those roles and ranges are constantly expanding and evolving.
これらの役割と範囲は常に広がり進化しています。
So when a scene calls for it,
なのでそれを必要とする状況の時、
be a ferocious mama bear and a humble advice seeker.
凶暴な母親熊と謙虚なアドバイス捜索者になります。
Have excellent evidence and strong allies.
優れた根拠と強い見方をもて。
Be a passionate perspective taker.
情熱的な視点取得者になれ。
And if you use those tools
そしてもしあなたがこれらのツールを使えば
-- and each and every one of you can use these tools --
それぞれそしてあなたがたすべての人がこれらのツールを使えば
you will expand your range of acceptable behavior, and your days will be mostly joyful.
あなたは行動の許容範囲が広がり、あなたの日々はもっとも喜ばしいものになるでしょう。
Thank you.
ありがとう
