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posted by fanblog
2018年08月10日
「代わりが簡単に見つかるか否か」で生産方法を変える
生産量と販売量の見極めがカギとなる
価格、性能、品質が同じ2つの商品があった時、
一方はすぐ入手できるのに、
もう一方は「1ヶ月待ちです」と言われたら
今すぐ手に入る方を購入するでしょう。
ただし製品の種類によっては話が変わってきます。
もしお客さんが店頭で買う際に、
売り切れなどで置いていない場合、
他社の製品で済ませてしまうような製品の場合は、
店頭で在庫がなければ致命的です。
見込生産をして、在庫を補充するように生産します。
それに対し 受注生産は、
顧客からの注文があってから生産を始め、
指定された期日に納入します。
納期にはこの納入期日の意味と
お客さんが注文してから手に入れるまで
の2つの意味があります。
いずれにしても、
生産量は販売量、受注量に
完全に一致させることはできないので、
見込生産の場合は製品在庫、
受注生産の場合は受注残がバッファになります。
受注生産の場合も原料や部品は
見込生産がされているものを使うことが多いので、
そこには原料在庫、部品在庫が存在します。
作業の無駄を顕在化させる手段
生産システム全体の流れをよくする
原料在庫、部品在庫を極限まで減らしてしまったら、
一体どんなことが起こるでしょうか?
生産システムのごく一部でも流れが悪いと
すぐに生産システム全体が止まってしまいます。
ジャスト・イン・タイム(JIT)は
トヨタ生産方式の主要部分です。
英語でそのまま通じるほど有名になった
かんばん方式は JITの一部です。
しかし、それを導入したからといって、
生産性が向上するわけではありません。
JITは、作業の無駄を顕在化させるための手段なのです。
作業の無駄が把握されると、現場監督クラスを中心とした
作業標準改訂、作業者個人の改善提案、小集団活動
といった現場主導型の 問題解決サイクルが回り始めます。
多工程待ち、多能工化、幅広い職務区分が手持ちの圧縮、
正味作業時間の拡大、再編成された作業プロセスの
作業標準としての速やかなマニュアル化、
作業組織内に固定、、、、、
このサイクルが繰り返されることで、
初めて生産性が向上し始めるのです。
大量生産すれば生産性が向上すると、
根拠もなく主張されることがありますが、
実際には、生産システム全体の流れが良くなるので、
生産量も増加し、生産性も向上するのです。
メーカーで生産量と生産性に関係が見られても、
それは見かけ上の関係にしかすぎません。
2018年08月11日
どんだけ売れればトントンになる?
製品を作っても、売れなけば大損害
製品を製造するための材料費や燃料費は、
生産量に比例するコストなので 変動費と言います。
それに対して、製造設備の減価償却費や
工場の人件費などは、生産量に関係なく
一定額かかるコストなので 固定費と言います。
直感的に理解できると思いますが、
固定費部分が大きい場合、
ある程度の量の製品を作って売らないと、
固定費が回収できません。
つまり赤字です。
このことをもう少し倫理的に整理すると
固定費と変動費をあわせた費用と 売上高が
等しくなるポイントを 損益分岐点と言います。
固定費の割合が大きい場合、
固定費を回収するまで、
すなわち、損益分岐点を超えるまで赤字が続きますが、
いったん損益分岐点を超えてしまえば、
あとは売り上げ増加分の多くが利益になります。
したがって、利益を出そうと思ったら、
固定費の割合が大きい製造業などでは
操業度や稼動率を常に念頭に置く必要があるわけです。
ただし、このことが経営判断を狂わせる原因にもなります。
つまり、売れもしないのに、操業度や稼働率を
あげて固定費を回収したいという圧力が生まれ
時にはせっかっくの在庫削減努力を台無しにしてしまうからです。
作りすぎて売れなければ、製品は不良在庫となり、
結局は大損害だということを忘れてはいけません。
今や世界的に浸透した経営用語
標準の「維持」と「現状打破」
工場の採算性を向上させるために、
作業者・機械設計・在庫・運送システムなどから
生産プロセス全体の効率化を図る工学的なアプローチを
インダストリアル・エンジニアリング(IE)といいます。
狭義の IEは、生産性向上を目的とする作業研究のことで
手法的には、 テイラー 氏の時間研究を継承した 稼動分析、
ギルブレス 夫妻の動作研究を継承した 方法研究があります。
目標・標準のまわりにせっていした許容範囲を逸脱した場合、
原因を分析し、除去する矯正的行動がとられます。
カイゼン(改善)、英語でもkaizenという経営用語は
1980年代以降、自動車やエレクトロニクスなどの日本の
加工組立メーカーの強い国際競争力の源泉の1つとして
注目されてきました。
手法はIE的でも、その発想はIEとかなり違います。
日本の会社でも従業員は設定された
標準に基づいて働いています。
ただし、日本の会社では、訓練及び規律を通じたそうにした
標準の「維持」と、そうした標準自体を向上させる
「現状打破」という2つの要素から仕事が成り立っている
と考えられているのです。
つまり、「標準がないところに改善はない」のであり、
「標準はより良い標準にとってかわられるためにのみ存在する」のです。