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J.D.パワー 顧客満足のすべて
いつも応援していただき、ありがとうございます。いよいよCS第7弾です。ライクヘルド氏から離れて、今回は「J.D.パワー 顧客満足のすべて」です。すでにCS向上の仕組みに向けて具体的なイメージが出来ているところなので、その手段を理論的に補足してくれる内容があったり、新たなアイデアを付加してくれたりと有意義な時間でした。本は知識習得にも効果的ですが、やはりいちばん大事なのは、読み終わった後に具体的に行動することが決まることかなと思っています。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P11:顧客満足に目を向けるだけでなく、顧客満足を企業文化の要にしてもらいたいと切に望んでいるのだ。P16：成功のための原則は以下のとおり1. 顧客満足を利益に結びつける2. 満足とひいきとの違いを理解する3. 企業特有の「顧客接点」を見極める4. 顧客の期待が顧客満足を判断するカギとなることを認識する5. 約束のしすぎに注意する6. 顧客満足の文化をトップダウンによって形成する7. 顧客満足を引き出すために上層部、現場にいる社員各々が果たすべき役割を理解する8. 適材採用の重要性を認識する9. 正しい現場判断ができる社員を育成する10. 問題解決でひいき客をつくる11. 顧客コミュニティを形成する12. 顧客満足を引き出すためにインターネットを利用する13. 顧客満足度のスコアだけでなく、ナマの顧客満足に注目する14. 顧客の声（VOC）を軸にインフラを構築するP32：意向のロイヤルティと実際のロイヤルティとの違いで覚えておくべき点が二つある。第一に、顧客満足は確かに顧客が再訪問・再購入する確率を高めるが、それは実際のロイヤリティを左右する数多くの要因の一つにすぎない。第二に、顧客満足がロイヤルティに与える影響の度合いは業種によってそれぞれ異なる。したがって、あるビジネスにおける顧客満足の重要度を知るためには、まず両者の相互関係を理解する必要がある。P41：その産業にとってクチコミが「極めて重要」かどうかは次の問いによって判断できる。1. それは大きな買い物か2. 意思決定を行えるだけの十分な公開情報を事前に収集できているか3. どれくらいの頻度でその商品やサービスを購入したいと思うか→結婚式業界はまさしくクチコミが極めて重要な業界といえる。P66：評判は顧客の支持によってつくられること、そして推奨者は一度に一人ずつしかつくり出せないということだ。（空港でレンタカーのピックアップを待っていたお客様に他社のレンタカーのピックアップの運転手が声をかけ連れて行った事例、ホテルの窓の外近くで工事をしていたハネムーン客に対して別ホテルを探し、3日後に最高のコテージを案内したコンシェルジュ）P69：▼ 推奨者・ 推奨者をつくるには、企業はサービスや品質における顧客の期待値を超え、真に記憶に残る顧客経験を生み出さねばならない。・ 推奨者はブランドに対する強固な忠誠心を持ち、他社から強引な勧誘を受けても乗り換えようとしない。・ 推奨者は、たとえ不便を感じても競合商品ではなくその商品を購入する。そのためなら、余計なお金を支払っても構わないと考える場合もある。・ 推奨者は、周囲の人を「改宗」させる。相手に聞く気があってもなくても、自分の経験談を話して聞かせる、企業にとって最高の営業マンである。※ P223：推奨者の36％（つまり3分の1以上）は、最初トラブルに遭った人々だった。▼ 無関心者・ 最低限の期待しか満たされなかった顧客は無関心、無感動である。顧客満足が「とくに問題のない状態」と定義される場合があるのはこのためである。・ 満足しただけの無関心者は、忠誠心は若干あるが、商品やサービスの購入や使用に伴う不便さに耐えたり、価格プレミアムを支払ったりするほどではない。・ 無関心者は他社からの勧誘に弱い。マイレージ・プログラムや高利率、多額のリベート、無償アップグレードなどで、乗り換える気を起こす可能性は十分にある。・ 無関心者は沈黙する。自分の経験について良くも悪くも言及しない傾向がある。▼ 刺客・ 刺客は、その業界で最低限とされる期待が満たされなかった時、あるいは問題が適切に処理されなかった場合に生まれる。・ 刺客は積極的にライバル社を求め、たとえ高いお金を払ってでも、不便を我慢してでも他社に乗り換える。・ 刺客は強い主張をする。その企業とは付き合わないよう説いて回り、ブランドの足を引っ張る。当社の調査によれば、刺客が自分の不愉快な経験を人に話す傾向は、推奨者が良好な経験を人に話す傾向よりも50％高い。P73：企業は怒った顧客にどう対応し、どこを到達点とすべきか、接客する第一線の社員は何をもって「一見落着」とすべきかを考えなおす必要がある。しかし、ほとんどの企業は次のように考えている。1. 怒りの状態を早く終わらせる2. 騒ぎを回避する3. 金銭的コストをかけずに1.2.を遂行するP76：今日の企業にとってもっと大きな課題は、無感心客を推奨者に転換させることである。たいてい無関心者のほうが刺客よりも圧倒的に多く、少なくとも5対1の割合で存在するからだ。つまり顧客満足に対する投資でより大きな成果を生むには、満足しているだけの無関心な顧客を推奨者に変える費用対効果の高い方法を見つけることなのだ。P88：サービス業では三つの非常に異なる要因すべてで顧客を満足させる必要がある。1. サービスの客観的品質（商品力、料理）2. サービスの主観的経験（接客、サービス）3. サービスを受けるプロセスP142：「ディーラーの看板を見上げた時、そこに親近感を持てる相手の存在を感じられるかが大事」P142：顧客の期待についていけるかどうかは、複雑に絡み合ったさまざまな要素を一貫した戦略に組み立てられるかどうかにかかっているが、この点ではほとんどの企業が苦戦を強いられている。P156：インパクトの強かった消費経験を米国で調査したところ、その根本原因を探ってみると、企業がある二者択一を迫られた決定的瞬間に起きていることが判明した。1. 顧客との長期的関係を築くためにコストを負担する（または収入の機会を放棄する）2. 顧客満足を犠牲にして、ある取引の短期的な潜在的利益を最大化するP164：人生のすべてについて言えることだが、勝ち組はいつでも、短期的な採算性と長期的な顧客満足による便益をバランスさせる方法を見つけている。どんな状況においても、企業と顧客がWin-Winになる方法が必ずある。P173：プロセスか人か。二つのホテルの物語。ウェスティンは「病みつきポイント」を、宿泊客が一番多く過ごすベッドにフォーカスし「ヘブンリーベッド」を開発した。「世界最高級のリネン、すわすわの羽毛、そして独自開発したマットレスと戯れる究極のパジャマパーティへお越しになりませんか」と。そしてヘブンリーベッド1,500ドルで多くの宿泊客が購入している。一方でフェアモントは、「10/5ルール」と「モーメントをメモリーに」の2つを実践。10/5ルールは、10フィート（3m）先にいたら、相手の存在を認める仕草、つまりアイコンタクトを送るか笑いかけるか、軽く会釈をするかかのいずれかをする。5フィートに縮まったら、声をかけて挨拶をしなければならない。「モーメントをメモリーに」は、接客の際に、必ず一度こう自問しなければならない。「このお客様にとってこの瞬間を忘れ難いものにするために、自分に何ができるだろう？」。P212：顧客満足のリーダー企業は、非常に些細だが重要な点に気付いている。トラブルに巻き込まれた人々の多くが求めているのはお金ではなく、誰かが自分たちの苦痛を理解し、その立場を心から気遣ってくれることなのだ。消費者にとって、共感は賠償にも値するようだ。P260：企業成長には、「顧客の声（VOC）を軸とした情報インフラの構築」が必要。VOCの活用にあたって注力すべき3点は次の通り。1. 顧客から的確な情報を収集する2. その情報を正しく分析し、それを利用する立場の従業員の手に確実に届ける3. そして、その情報にきちんと対処する＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、顧客の声を経営に反映する仕組みを構築できていますか？
Jan 24, 2015
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ハーバード・ビジネススクールが教える顧客サービス戦略
いつも応援していただき、ありがとうございます。CS第6弾です。ハーバード・ビジネススクールが教える顧客サービス戦略です。なかなか考えさせられる内容でした。ブルーオーシャン戦略と同様、注力することと捨てるところの見極めをすること、つまりは『戦略』の大切さと、『コスト削減とサービス向上』をいかに同時に成し遂げる戦術を実行できるかが大切だと思いました。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P11：利用者があまり重んじていない側面につぎ込む資金や人手を減らし、利用者が最も重視している側面に集中的につぎ込むべきだと考えていたのだ。どこで妥協すれば、どこでサービスの質を高められるかという点について、部下たちの説明を聞くと、彼らはようやく納得した。「わかったよ。たしかに、そうすれば素晴らしいサービスを提供出来そうだ」（中略）スタッフに超人的な犠牲を強いるような仕組みは長続きしない。重要なのは、花形スタッフだけでなく、誰もが日々の定型業務を行うだけで、おのずと質の高いサービスを提供できるようなサービスモデルを設計することだ。そういうシステムを築くうえで避けて通れないのが、最も重要な要素以外を切り捨てることなのである。（P139）サービスの質を落とす側面を意識的に決めること。（P73）並外れたサービスを実現するうえで最大の障害となるのは、偉大であろうとする野心の欠如ではなく、質の低いサービスをおこなう勇気の欠如だ。これは、情緒的な障壁と言っていい。P17：卓越したサービス＝設計×文化（決して人的能力ではない）P40：（陥りやすいのが）、すべての面で卓越したサービスを提供しようとするが力及ばず、結局はすべての面で中程度のサービスをおこなう、というパターンである。P42：速さ、高品質、低価格の三要素のうち、顧客が実際に得られるのは二つだけというのが常識だ。これは「不可能の三角形」と呼ばれている。P57：重要なのは、顧客の話を聞くことだ。どういう理由であなたの会社のサービスを選び、別のどういう理由で他社のサービスを選ぶのかを顧客に尋ねる必要がある。（中略）現実離れした認識をいだいてはいけない。現実を見失わないためには、たえず顧客と対話を続けるのが一番だ。P74：マーケティング・セグメントとオペレーティング・セグメントの違いはきわめて重要だ。マーケティング・セグメントは、さまざまな顧客層を分類し、それぞれに応じたはたらきかけを行う手がかりになる。一方、オペレーティング・セグメントは、顧客のニーズに応じて異なる働きかけを行う手がかりになる。この二つのセグメントが完全に重なり合うことはほとんどない。P74：サービスの質を高める方法は主に二つある。一つは、顧客の既存のニーズに合わせてサービスの質を高めるという道。もう一つは、自社がすでに高いレベルに達しているサービスを望むように顧客の嗜好を変えるという道だ。P84：真のロイヤルティ・プログラムは、最良の常連客に特別のサービスを提供するプログラムと定義できる。特別なイベントに招待してもいいだろうし、会社の経営陣と対話する機会を設けてもいいだろう。こうした特別サービスのおかげで、顧客ロイヤルティ（忠誠心）が高まり、その会社に金を払おうという意欲も強まる。「片思い型奉仕」の要素はまったくない。（現実には、常連客向けの割引など、顧客をつなぎとめるために企業が金を払っているにすぎないケースがきわめて多いが、本当の意味でのロイヤルティ・プログラムは別である）★P89：保険会社のプログレッシブ社は、自動車保険業界では保険料収入100のうち、15が保険詐欺と訴訟の費用であることに目をつけ（つまり、主要なコスト発生源）、事故直後に査定担当者自らが現場に駆けつけ、鋭く目を光らせ、温かい心をもって接することで、こうしたコストを大幅に減らすことに成功。顧客から見たサービスの充実とコスト削減の両立を成し遂げた。P102：卓越したサービスを目指すのであれば、セルフサービスを通じて顧客が幸せな気持ちを味わえるようにするべきだ。航空業界の無人自動チェックイン発券機はまさしくその典型。（P115）顧客がフルサービスよりセルフサービスを好むようにしなくてはならない（つまり別指標で満足する顧客体験を提供すること）P114：顧客に喜ばれても、わざわざ金を払おうと思ってもらえないようなサービスを提供することは避けたい（結婚式で言うと、他人に語ってもらえるストーリーにならないサービスは不必要ということか？）P114：最高水準のサービスを継続的に提供するための予算をまかなう方法には、次の四つのパターンがある。ビジネスの設計で手っ取り早いのが(1)、最も手堅いのが(2)と(3)、目覚ましい効果が期待できるのは(4)。(1) 顧客に上乗せ料金を支払わせる。(2) コスト削減がサービス向上につながるようにする。(3) サービス向上がコスト削減につながるようにする。(4) 顧客に仕事をさせる。P122：サウスウエスト航空では、グループ単位で採用面接を実施し、人生で最も恥ずかしかった経験を語るよう求める。理由は、他の求職者が語り手を気の毒に思っているかどうかを見極めるためだ。顧客に奉仕できるかどうかは、共感の精神だから。P148：時間が立つにつれて、従業員の能力向上より業務の複雑性が増している場合は、ギャップが生じている。P152：業務を単純化するにはどこから手をつけるべきか。 高 ｜ ｜ ◯ ☓（ここから始めてはダメ）業務の複雑性｜ ｜ 低 ｜＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 低 高 顧客にとっての直接的価値P163：コストとサービスの質の二律背反を克服する。 高 ｜ ｜ ◯ 普通（適応戦略）サービスの質 ｜ ｜ 普通（削減戦略） - 低 ｜＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 低 コスト 高 ◯：コストをかけない「適応戦略」 or サービスの質を妥協しない「削減戦略」 P206：人間という要素をないがしろにすると、優れた設計が引きだそうとする感情とは正反対の感情が生み出されてしまう。P220：様々な組織で見られる文化的要素の一つが、非生産的な恐怖だ。能力が乏しいと思われたり、間違った行動をとっていると思われたりすることへの恐怖である。そうした恐怖を取り除くだけでも、従業員の創造性と参加意識を解き放つことができる。私たち人間は、警戒して保身ばかりを考えているときに、能力を最大限発揮することはできない。P220：従業員と取引業者と顧客が幸せになることは、市場で傑出した存在で在り続けるための最も確実な道だと、ザッポスの人々は理解している。（中略）「ハッピーな人を雇って、その後もハッピーでいられるようにしているだけですよ」そう、お安い御用だ。「企業文化に揺さぶられるような人」を雇えばいいだけのなのだから。P240：改めたいのは特定の行動パターンだろう。そうであれば次のように自問すればいい。◯問題のある行動は、どういうものか？◯その行動を生み出している「共有された基本認識」は、どういうものか？◯その基本認識を改めるためには、どうすべきか？（現象を改善するのではなく、現象を生み出した価値観や文化を改善していく）P251：顧客をないがしろにせよ、と言っているのではない。重要なのは、顧客の声に耳を傾け、カスタマイゼーションをおこなうべきかどうかを戦略的に判断することだ。本当の価値を生み出し、それにふさわしい料金を受け取ることができて、しかも事業運営に過大な負担をかけないのであれば、カスタマイゼーションを行えばいい。P255：私たちは、サービスをコストと考えていない。投資だと思っている。P286：社内サービスの共有化を成功させるために、強権的なリーダーが必要だとまでは言わないが、私たちの経験上、それに成功している企業では、リーダーが社内の実力者たちの不興を買うことを恐れていないケースが多い。実力者たちが権限の見直しに反発しても、リーダーは毅然とした態度を貫く。にっこり微笑みながらきっぱりと方針を言い渡す場合もあれば、しかめ面をしてみせる場合もある。あるいは、そもそも他人の反応など気にせずに、変革を推し進めるリーダーもいる。いずれにせよ、強い姿勢で線引をおこなう。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、フルサービスを追い求めていませんか？
Jan 16, 2015
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ビジョナリー・ピープル
いつも応援していただき、ありがとうございます。お正月、自らの生き方を改めて考えなおすきっかけが欲しくて本棚から引っ張りだして読んだ本がこちら。「ビジョナリー・ピープル」意義があるから、この道を進む！というメッセージでした。孫さんのいう理念やビジョンありきと近いかもしれません。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P9：長期間にわたって続く成功と密接な因果関係があるのは、個人にとって重要な何かを発見することであって、企業にとっての最高のアイデア、組織構造、ビジネスモデルではない、という原則だ。P22：成功する人は自分の信条や仕事をまっとうしようとして他人の同意を求めることはない、という確かな現実があった。P37：自分の生きがいを追求するためには、自分自身との意義のある永続的な関係を構築することから始める、これが望ましい出発点ではないだろうかP53：完璧さが最後の最後になって手に入るのは、何も付け加えるものがなくなったときではなく、何も取り去るものがなくなったとき。サン・テグジュペリP58：リーダーシップの仕事は、ただの金儲けではない、それは意義を考えだす仕事だ。P70：悲観主義者はどんなチャンスにも内在している難題を見つけるものだ。P78：私は何かをことさら大切にしない、そして排斥もしない。なぜなら、もし片方（褒め言葉）を大切にするなら、もう片方（辛辣な言葉）も大切にしなければならないからだ。しかも取り組むべき仕事は相変わらず残されたままだ。P89：スポーツを楽しむとすぐにわかるのは、すべてはチームに尽きる、ということだ。バスケットボールの試合で勝利をおさめるのは、五人のプレーヤーで構成された『最高のチーム』であって、五人の『最高のプレーヤー』で構成されたチームではない。P105：リーダーとは、自らの価値観をゆがめてまで相手に認めてもらおうとはしない人のこと、そして自分の内面にあるものごとに対する独自の感覚に忠実に生きている人のことです。P120：核となる価値観を明確にする。P131：成功者をずっと成功者にしつづけている力は、他の誰でも忠実にたどれるような魔法の筋道ではなく、自分自身の価値観をよりどころにした、自分自身の人生の戦いから一歩も退かない不屈の姿勢から生まれる。ここでの教訓は、誰か他の人の価値体系は乗っ取れないし、乗っ取るべきではない、ということだ。そんなことをすれば、自分の生きがいに対する誠実さを裏切ることになる。P146：死んでいるという視点から、自分の財産や人間関係を視覚化すると、うまくすれば自分が本当に大切にした人やものが見えてくるだろう。P158：意識的にしろ無意識的にしろ、自分が周りから愛されることを追求する過程で、われわれは必然的に、自分が大好きなものを生み出す創造力をそいでしまっているのだ。P162：一番重要なのは、自分の心と直観にしたがう勇気を持つことだ。このふたつはどういうわけか、すでにその本人がなりたいものが何なのかをよくわかっている。それ以外のものはすべて、二の次なのだ。人に与えられた時間は限られている。だから、誰か他人の人生を生きて、その時間を無駄にしてはならない。P192：人が大義を育てれば、大義もその人を育ててくれて、独創的な仕事ができ、そしてそれが大きな自信につながっていくものなのだ。P213：GEのジャック・ウェルチははじめてリーダーの立場を与えられたとき、工場を爆破する失態を犯した。「ボスは自信を回復させてくれた。なんと、それだけだった。そしてひとつ教わった。私は金輪際、旗色が悪くなった人を追い詰めるようなことはしない。会議で人を責め立てている人には私はそれが誰であれ合図をする。」P242：ビジョナリーな人は、うまくいかないときは、最後にはそのままにしておこうと判断する。それは否定的に考えているからではなく、自分がつくりあげようとしているものに専念しなければならないからだ。（中略）単に、その事実には手を付けずに、前進するという決断をするだけだ。恨みにこだわれば、その恨みが消えることはない。恨みを打ち捨てておけばやがては消え去り、また自分の仕事に専念できるようになるものだ。P255：新しい体制を導入することほど難しいことはない。なぜなら、革新者の敵側には旧来の条件のもとで優秀な仕事をしてきた人間ばかり集まっているのに、革新者の側にいるのは、新しい条件になればまともに仕事をしてやるという、きわめて攻めに弱い人間ばかりだからだ。P286：もし幸運に恵まれて、自分と同じように何かを創造しようという意欲や情熱にあふれた人を採用したなら、その次には、その人との意見の衝突が待っている（中略） 永続的な成功をおさめている人たちの奇妙な触発的行動スタイルのひとつに、本当に論争を求めている、という姿勢がある。P309：ビジョナリーな人にはこんな奇妙な考えがある。つまり、直接会う人達の多くは、自分のコミュニティやチームのメンバ－になる見込みのある人達だ、という考えだ。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、自分の生きる意義を明確にしていますか？
Jan 3, 2015
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志高く 孫正義正伝 完全版
いつも応援していただき、ありがとうございます。年始に読みきった孫正義正伝。久しぶりの孫さん関係の本です。「志高く 孫正義正伝 完全版」男なら心の底から熱くなれる本でしょう。壮大な構想力にここぞというときの緻密な計画性、それにスピード感溢れる行動力。どれをとっても圧倒的なスケールで離陸させてしまう推進力は言葉を失います。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P13：孫はNTTに壮絶な戦いを挑んでいる。（中略）。「勝つためのシナリオはある。そのシナリオに着々と、いま駒を進めつつある。これがおもしろくてしょうがない。一歩一歩勝利に向けて積み重なっていくということです。これはまた長い道のりでもある。一時的にある部分で勝ったとか、うまくいったと思っても、また別の局面がやってくる。やっぱり着実に大きくしていかなくてはならない。ある部分で勝ったら、その勝ちをさらに拡大していかなくてはならない。全方位で勝てるまでやり抜いていかなければならない」P16：男は賢いばかりじゃだめなんです。愚直なまでに掘り下げていかないと、男は大きくなれん。P152：（米国で立ち上げたユニソン・ワールドの売上を順調に伸ばしているとき）、「日本に帰る。「母との約束を守るためです。いかなることがあっても約束は守る。」P167：米国の大学入学試験でビル・ゲイツが800点満点のところ800点をとったという。ゲイツはこともなげに答えた。「満点を取ったことは自慢にならないよ。本当に大切なのは知識を丸暗記したり、教えられたとおりのことを答案に書くことではなくて、先を見る洞察力だ。」P194：日本ソフトバンク創業一日目から、孫が決めていたことは三点。1.デジタル情報産業に特化する。2.インフラに近い仕事をする。3.単品を追うのではなくて、群れで追う。P243：（慢性肝炎になった孫は、父が見つけてくれた新しい治療法に挑戦する熊田医師と出会った。熊田は）、診察するたびに病気を克服したいという強い意志が働いている孫の様子が医師の想像をはるかに超えていることに気付いた。孫は意思をその気にさせる。その意味で孫は模範的な病人だった。P263：（赤字を垂れ流す出版事業部門のスタッフに対して）、まず、一人ひとりが志と信念を持たなければ何事も達成できない。P278：孫はビル・ゲイツから『PC WEEK』を読むように勧められた時から、日本語版の版権を取ると決めていた。（さらには、PC WEEKを出版しているジフ・デービスを買収することも視野に入れていた）P292：（ビジネスランドを失ったが、その途上で日本ノベルを日本の大手電機メーカーと設立した。このことが、冷静に判断すればソフトバンクの大きな柱となるネットワーク事業の確立につながった）。目先の利益ばかりを追っていては、大きな利益は得られない。P318：ひとつ志を立てたら、人に何を言われようとも耐え忍ばなくてはならない。耐え忍んでいるうちに、人格が磨かれていき、人に慕われれる人物になれる。P338：孫は筒井（IPネットワークを構築する技術者）のことになると止まらない。「彼の言うことは本質論なんです。言葉の表現とか、あるいは見てくれというものはぼくにとってはどうでもいいことなんです。どんなぼろを着ていても、どんな言葉の表現であっても、なんであっても関係ないんですよ。筒井の言っているテクノロジーの本質は非常に正しい」。世界中のインフラ・カンパニーがATMを使ってネットワークを構成していた時、「それでは革命的なネットワークサービスはできない。それはアナログ電話にインターネットを無理やり乗っけたテクノロジー。つまり擬似IPというのがATM。ほんとうの意味でのIP原理というのは、IPネットワークでなければ無理なんです」。IPを純粋に技術的に表現できるネットワーク・テクノロジーでなければ革命的なことはできない。至極簡単明瞭なことなのだ。「筒井のすごさ、すばらしさというのは、それまでの常識にいっさいとらわれず、純粋に技術論でいくこと。つまり数学の世界と一緒、純粋数学というのは美しい。シンプルで、美しい」。これに対してATM技術は美しくない。ちぎはぎだらけで、過去のアナログ交換機におぶさった応用編のテクノロジーだ。P360：孫の言うリーダーシップ、すなわち大義を貫く力である。「多少、紆余曲折があろうが関係ない。とにかくたどり着くことだ。要は拡大均衡にもう一度引っ張れる力。見た目の優しさというのも、ぼくに言わせればしようもないこと。人気取りは何もならん」。幕末の風雲児、坂本龍馬は大きな志を貫いた。「日本を今一度、洗濯いたし申し候」 孫も同じ気概をもつ。P370：「積み上げ方式の人生なんてつまらない」。孫の発想は、あくまではじめに「志」ありき。P381：「何事も困難はあるんですよ。どんな一流のスポーツ選手でも、怪我をすることもある。しかし、彼らにはそれを乗り越えていける気力と底力、自信がある」＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、2015年の年始、どんな志を立てましたか？
Jan 2, 2015
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リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間
いつも応援していただき、ありがとうございます。CS第5弾に戻ります。あまりに有名な、ザ・リッツ・カールトンホテルの日本支社長の高野さんの「リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間」です。過去に一度読んだことがありましたが、改めてCSを勉強しようと思った時に、ある方におすすめされた本だったので再読しました。頭で考えるレベルではなく、腹落ちするレベルというのはこういうことなのかと感じるほど、言葉に迷いがない様子が伝わってきました。社員にも浸透させているのがすごいです。。。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P41：サービスマニュアルが整いすぎていると、それにとらわれて、こういった臨機応変な対応ができにくくなる場合があるかもしれません。サービスを超える瞬間というのは、お客様が言葉にされないニーズまでも十二分に満たされたときなのです。（中略）だからこそこのエピソードのようにお客様の感性に訴えるサービスを提供することができたのです。P45：クレドはマニュアルではありません。マニュアルは従業員の言語や文化的背景、あるいは教育レベルが多様化しているアメリカ社会で発達したもので、いうなれば頭で理解させて守らせるルールです。一方、クレドは『心で納得して実践するもの』です。同じ感性と価値を共有した人が本当に心からクレドに納得していれば、マニュアルのように細かい決まりを定めなくても、自然に同じ振る舞いができるというのがクレドの基本的な考え方です。P56：「私たちはこの規則に従います。会社に対して◯◯はいたしません」というように、従業員が会社に対して約束をさせられるだけというのが一般的だと思います。会社が約束してくれるのか、それとも従業員が約束させられるのか。この二つの考え方で大きく違うのは、会社と従業員の信頼関係の強さでしょう。私がリッツ・カールトンに入社して強く意識するようになったのは、やはり仕事への責任感と充足感でした。会社が私たちを信頼してくれているのだから、その信頼にぜひ応えたい。そんな気持ちに自然となっていったのです。P79：人が自分の能力を最も発揮するのは、この「誇りと喜び」が一緒になって相乗効果を生んだときではないでしょうか。「誇り」：人から認められる働きをしたい。家族や友達に胸を張って自慢できるような仕事をしたいという気持ちをもって、その誇りを満たすために頑張って仕事に取り組む。「喜び」：お客様を驚かせるためにアイデアを出したら、みんなが褒めてくれて協力してくれた。こうした瞬間にこみ上げてくる喜びは何物にも代えがたく、またその喜びを味わうために努力を重ねます。P83：「どうだ、このホテルの温度を感じるか？」シュルティはいつも温度に気を配れと言いました。従業員が醸し出す温かみ、お客様が心からリラックスできる雰囲気、人と人が触れ合うことによって生まれる活気。それらをひっくるめてホテルの温度と呼ぶのです。P97：パッションは、行動するエネルギー、人を動かすエネルギー、そして自分の夢に人を巻き込むエネルギーです。このエネルギーがないと、どんなに素晴らしい理念や仕組みも動き出しません。ロケットが大気圏を脱出するまでに燃料のほとんどを費やさなくてはならないように、理念や仕組みを軌道に乗せるまでには膨大なエネルギーが必要です。P111：リッツ・カールトンが目指しているのは、感性豊かなホテルという評価であり、実はホテル・カンパニーの運営ではなく、新しいライフスタイルとしてのブランドの確立なのです。P113：「感動を偶然や個人の能力だけに頼ってはいけない。サービスは科学なのだから」。これは、感動は同じ価値観によって支えられた仕組みによって生み出されるべきで、運が良ければ感動を体験できるという状況ではいけないという意味です。P146：新しいスタッフの2日間のオリエンテーションについて。一日目は学びの時間です。リッツ・カールトンの歴史、企業理念、サービス哲学、ビジネスモデルといった内容をかなり細かい部分まで説明します。どんな思いでホテルを建てたのか、どんな夢を託したのかというところまで熱を込めて話します。場の熱気が高まってくると、オリエンテーションは徐々に対話形式になります。リッツ・カールトンの歴史のなかであなたはどのように位置づけされるのか。あなたがこれまでに実行してきたサービスと、リッツ・カールトンの目指すサービスにはどんな違いがあるのか。あなたはこのビジネスモデルにおいてどんな役割を担うのか。そういったことを対話のなかで突き詰めていきます。この段階まで来ると、最初は遠く感じたリッツ・カールトンという存在は、もはや身近なものになっています。いま聞いた話はひとごとではなく、自分もそのなかの一部になるんだという実感が湧いてくるわけです。（中略）それまで未経験だった価値観や考え方に出会います。そのときに感じるのは、戸惑いではなく興奮です。新しいおもちゃを見つけた子どものように、もうワクワクしてたまらなくなるのです。「こんな面白い会社で仕事ができるなんて運が良すぎる！」「エンパワーメント（権限委譲）であんなことやこんなこともしてみよう」と想像が頭のなかでどんどんふくらんでいって、寝つけなくなってしまうのです。二日目は各セクションの仕事内容を話していきます。共通していることは、「私たちのセクションの仕事の役割はこんな内容です。でも、私たちの目的はみんなと一緒です」。つまり、それぞれに与えられた役割は違うけど、それはリッツ・カールトンのひとつのビジョンやミッションのもとに行われていて、みんな目的は一緒なのだということを伝えているのです。（中略）「あなたたちはみんな私たちと同じファミリーだ」という歓迎の気持ちを示すのです。P153：（新人に対して）、まず初めに、地味な現場の仕事の大切さ、それらの仕事が会社のビジョン達成のためにどういう意味があるのか、それを明確に納得できるように伝えるということです。企業が犯す最大の罪は、従業員にビジョンなき仕事をさせることだ、とはリッツ・カールトンの創立者、ホルスト・シェルツィの言葉です。（中略）P159：どうしてこのような差が開いてしまうのか。もちろん本人の資質の問題もありますが、私は会社が自社のビジョンやミッションをきちんと従業員に理解させているのかという問題が大きいと思います。P162：大切なのは、自分の頭で考えるプロセスです。マニュアル化して「ああしなさい、こうしなさい」と教えても、企業理念やビジョンを浸透させることはできません。自社の理念やビジョンや、自分自身に問いかけてもらうことではじめて従業員の血となり肉となり、具体的なサービスへと反映されていくのです。（中略）会社のトレーニングは最小でいい。自らの行動と考え方を『感性の羅針盤』であるクレドに照らし合わせて紡ぎ出していくという環境が整えていくことが大切です。P178：「市場のニーズをきちんと吸い上げてブランド戦略を立てよう」 営業・マーケティング会議などでよく聞きそうな言葉ですが、この考え方には落とし穴があります。まず、市場にはニーズなどないということ。あるのは一人ひとりのお客様のニーズと感性だけです。市場のニーズといった瞬間に、実はお客様の顔が見えなくなり、感性の交流が途絶える危険性があります。ディズニーとリッツ・カールトンの共通点は、一人ひとりのお客様に目を向け、つねに感性を磨くステージを提供しているという点です。P185：品格とは、このように長い間の生活態度や言動などから、自然に形成されてくるものなのです。思いつきで一日だけ奉仕活動をしたとしても、急に人格が変わることはないでしょう。毎日の地道な繰り返しと積み重ねの上にしか品格は表れてこないのです。P200：卓越した心臓外科医に必要なものは何かというテーマでお話を伺っていたとき、「最初に必要なのは圧倒的なイマジネーション（想像力）の力。五時間以上かかる手術を、最初から最後まで頭の中で瞬時にシミュレーションできなくてはいけない。次にそこで想定される問題に対するジャッジメント（判断力）の力。そして、実際の手術に必要なテクニカルスキル、これらはすべてが優れていなくてはいけない。しかし、もっとも必要なのは、それらをすべて足して、さらに十倍にしたくらいの愛情なんです」＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、温度感を感じながら、仕事をしていますか？
Dec 28, 2014
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ともに戦える「仲間」のつくり方
いつも応援していただき、ありがとうございます。ビズリーチの南社長の本第2弾『ともに戦える「仲間」のつくり方』です。熱すぎます。自分の前職を思い出さずには入れませんでした。何が違うか？ビジョンや夢でつながっているか、人間としての在り方でつながっているかの違いかもしれません。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝『想い先行の突破力をもつ南さん。その熱すぎるまでの情熱がときにマイナスになることがあったが、それもすべては信念があればこそ。そして『仲間』を信じる、自分の能力のなさを理解する、このふたつを受け入れたとき、真の大人となり、社長となり、すべてがうまく回り始めたような気がします。自分のKSのときのプロジェクトのススメ方は、全くダメだったと大いに反省・・・その後の、根っこの部分の議論のときは、現場の意見を尊重する方法に変わったので少しは学べたのかなと思いました。勿論、まだまだではありますが、謙虚に生きていると助けてくれる人が出てくるというのは、2013年の冬にも体験したことだから実感が沸きます。トーマツのセミナーで南社長の講演を聞くので事前に読もうと思って手にしたのですが、自分のマジポケ時代を少し思い出しました。P24：重要なのは、なぜそのアイデアが、事業として実在しないかだ。そいｓてその答えは、今から言う2つのパターンのうちのいずれかでしかない。誰かがやって失敗しているか、できない理由があるかだ。それを調べろ。必ずどっちかだ。おまえの考えるアイデアの答えは、その二つのうちのどっちかに眠っている。by三木谷社長P29：極端な言い方をすれば、やりたいことや夢ですら、自分が「言い出しっぺ」になる必要はない、ということだ。特にそう感じるのは、「起業」に関してだ。単に社長になってみたいだけなのか、それとも、事業づくりを通じて世の中に新しい価値を創りたいのか、曖昧な人が多い気がする。P58：あなたの夢をどれだけの人が知っていますか？P79：永田は南に二つの質問をぶつけてきた。(1)ビズリーチというサービスの市場規模と成長性は？(2)今のタイミングで立ち上げる理由は？ 極めてシンプルな質問だ。しかし南は、その質問に応えるには時間が足りないと言った。それはつまり、質問のシンプルさの奥にあるものについて理解していたということだ。相手にシンプルな問題を出し、どんな答えを返してくるかでその人物が判断できる。それが永田の持論だった。とりあえず今のところ、南はその場しのぎの適当な答えを返す男ではないというわけだ。P84：互いに相手を信頼して自分にできないことを任せ、相手からの信頼を自分の力に変えてがんばることが出来たのだ。P93：ビズリーチのビジネスモデルを否定されるのを恐れつつも、なぜ動き続けられたか。それには別の理由もある。そもそも「すべての人に受け入れてもらえる」とは最初から思っていないこと、だ。「全員に受け入れられなくても、大丈夫」こう思えるかどうかで、ものの見え方はずいぶん変わってくる。なぜなら、「一人でも多くの人に受け入れられなければ」と考えて自分で自分を追い詰めてしまっている人があまりにも多いからだ。（中略）考えすぎずに、素直に想いを伝え続けること。P216：誰かが誰かを管理したり、上意下達の命令で動いたりする「組織」ではなく、互いが主体的に動き、お互いを刺激し、補完し合える「仲間」。その仲間の力で、不可能と思えたことを成し遂げた。P247：いつか南は、24時間しかない1日が、仲間たちと一緒ならそれ以上のものにできるという言っていた。あの再スタートの日から4ヶ月半、確かに何倍ものいみのあるときを送れたように思えた。P262：チームは約束を果たすことの連続で信頼を築き上げていく。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、断られても断られても夢に向かって歩き続ける勇気がありますか？
Dec 16, 2014
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絶対ブレない「軸」のつくり方
いつも応援していただき、ありがとうございます。今週木曜日に求職者課金型転職サイト「ビズリーチ」を立ち上げた南社長の講演に参加する予定です。そのため、その時間を有意義にするために、南社長の2冊の本を読みました。その1冊名が、『絶対ブレない「軸」のつくり方』です。信念を持つことの大切さと、信念を生み出すまでの真剣さと真摯さが半端じゃありません。。。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P7：投資銀行の世界を垣間見たことがある人間としては、その気持ちは、確かによくわかる。想像を絶するような金額やスケール感に加え、その背後にある緻密な準備とハードな交渉はハラハラドキドキの連続。その苦労が報われたときの達成感や充実感。思わずこぶしを握ってガッツポーズしてしまう瞬間を、僕自身モルガン・スタンレーで味わってきた。しかし、感情を揺さぶられて鳥肌が立つかというと、そういう性質のものではない。感動のあまり涙を流すかというと、そうでもない。そう、金融はハートでやるものではなく、頭を徹底的に使う仕事なのだ、とこのときはじめて気付いたのだ。P65：重要なのは「自分がやりたいから」ではなく、「ゴールに対して正しいアプローチだから」ということ。P70：誰しもついつい「白か黒か」や「0か100か」、という極端な思考パターンに陥りがちだし、「ここで失敗したらもうあとがない」などと考えがちだ。こうした考えに染まってしまうと、どうしても最初の一歩を踏み出せなくなる。そうではなく、思い込みを捨て、自分の軸をしっかり意識すること。P74：アメリカのドナルド・フェアから「とにかくよくがんばった。おめでとう。しかし私は当たり前のことをしただけさ。だから恩返しもいらない。ただ一つだけ君にお願いがある。いつか君のもとに、当時の君のような若者が会いたいと言って来たら、時間が許す限り、ぜひその若者に君と話すチャンスを与えてあげてくれ」P89：「打ち出し角度」を間違えない。最初の一歩目をどこに踏み出すか。「新規事業というのは1つの暗闇だ。自分のまわりが暗闇。しかも、どちらかの方向に向かって進まなければならない。だから、暗闇の中にいながら、とりあえず方向を定める。しかも、進む方向を間違えてしまってはならない。なぜならば、まったく違う方向に向かって突撃をしてしまったら、その後で修正することは大きなタイムロスになるからだ。だから、どんな小さなものでもいいので、何か手がかりになるものを探さなければならない。五感を頼るしかない。それは一部が見えるものなのか、微かに聞こえるものなのか、触れてわかる感触なのかはわからない。だが、それを見逃してはならない。そういったヒントを進みながら探して、微調整しながら進んでいく。それが新規事業。だから、なんとなく、こっちの方向だというものを把握するために、情報収集というのは何より重要なんだよ。」新規事業では、最初のステップにおいて空振りや大失敗してしまうと、後になってからの修正がなかなかきかない。だから、70点でいいので、とにかく最低限の合格点を取ることと、そのための「打ち出し角度」を見極めることが重要だ。P120：最終的には自分で決断して失敗という経験をして、身を持って学ばなければ、結局はまた同じ失敗を繰り返すこととなる。P164：コミュニケーションは、「人にはそれぞれ多様な価値観があること」を前提に進めなければならない。P177：たとえば、講演を依頼された時、僕は参加者に合わせて話す内容を変えるようにしている。学生や若い社会人に対して話をする場合、彼らが頭の中で内容をイメージできるように自分の実体験を交えながら話をする。逆に、自分よりも経験が豊富な人に対して話をする場合は、志や理念、「こうなりたい」というビジョンを協調して話す。自分よりも若い人には過去の自分。自分よりも上の方には未来の自分。なぜこう使い分けるかというと、自分よりも数多くの経験を積んでいる方々に過去の自分の話ばかりしても「ふーん。そんなの知っているよ」と言われてしまうだろう。それよりも、「僕はこうなりたいんです」と未来への夢を多く語ったほうが、共感してもらいやすい。また、若い人に対して「僕は、こうなりたいんだ」という未来のビジョンを語り過ぎても、「へー、そうなんですね」といったフワフワした捉えごころのない感想だけで終わってしまう可能性が高い。P179：相手に伝えるためにイメージさせやすいフレーズがある。それは「◯◯の●●」と表現する方法である。たとえば、「リクナビのエグゼクティブ版」「結婚相談所のインターネット版」という誰もが知っていて、イメージしやすい、「たとえ」を活用する。P200：今、僕の会社にいる仲間の一部は、普段の仕事の合間を縫って平日の夜や週末にボランディア社員として「草野球」ならぬ「草ベンチャー」感覚で働きにきている。P204：野球とは違って、人生のチャレンジには回数制限がない。P208：「3つの手を大切にしなさい」尊敬する先輩から教わった、大事な教えだ。「挙手、拍手、握手」という3つの手には、主体性、尊敬、友情や和を大切にするという意味が込められている。手は、人間に与えられた最大の武器である。P210：誰かからの頼みを引き受けたなら、頼まれたことを全力で行うこと。やったことの9割は何も返ってこないかもしれない。それでも、人が困っていたら助ければいいし、進んで手を差し出せばいいと諭された。そういったことを続けていると、本当に自分が困って、まわりに助けを求めざるを得ない状況に陥ったときに、絶対に助けてくれる人が現れるものだ。僕自身、どん底時代にどれだけ仲間に助けられたことか。日々の積み重ねとは、そういうものなのだ。困っている人がいたら、何も考えず、期待もせず、見返りも求めずに手を差し伸べる。そうやって築いたネットワークこそが、自分が持つ本物のネットワークなのだ。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、目指しているゴールにまっすぐに向かっていますか？
Dec 15, 2014
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顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する
いつも応援していただき、ありがとうございます。CS第4弾は、再びNPS提唱者の「Ｆ・Ｆ・ライクヘルド氏」の『顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する』です。今から16年前の1998年に書かれた本ですが、非常に濃厚な調査に基いて記載されていて、重みがありました。詳細の事例は読み飛ばしましたが、それでも社員、顧客、株主と長期的関係性を重視する「ロイヤルティベース経営」が、結果、短期的利益も向上させ、長期的に企業を反映させるポイントだという考えには本質的に納得できます。理念といったキレイごとにとらわれず、キャッシュを生み出す仕組みを、それも長期に渡ってのキャッシュを意識した研究は価値があると思います。この流れから、NPS（ネット・プロモーター・スコア）という考えが生まれたのかと思うと、自然な流れであり、いずれスコアからシステムに変更されたのも納得です。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P16：顧客の不誠実を認めない企業哲学P39：ロイヤルティそのものを良いとか悪いとか判断することはできず、その人がロイヤルティを捧げる行動原理の内容について判断を下すべきである。そしてそれらの行動原理に傾倒する度合いで、個人やグループに対するロイヤルティが終わりを迎えたかどうか、いつ終わりを迎えたがわかる、というものである。P54：レクサスチームを率いるデーブ・イリンワースと彼のマネジメントチームは、いまだかつてアメリカの自動車産業が見たこともないレベルのマーケティングを実現したかった。そして、その目標を突破するにはまったく新しいシステムが必要であると決断したのである。彼らは、前例のないような優れた関係を顧客との間でつくるカギは、ディーラーとの前例のない協力関係にあると信じた。P358：また、イリンワースは「この業界の顧客満足度を測る指標で有意義なものは、再購入ロイヤルティだけである」と語る。イリンワースは、満足度調査の評価と再購入ロイヤルティには、その意味するものに大きな隔たりがあることを熟知しているのである。P78：どのビジネスにおいても、顧客のロイヤルティを獲得するには強い集中力と注意深い分析、一貫した行動と投資、および顧客に対する熱意あふれる関心を必要とする。しかし、ひとたび獲得に成功すれば、会社全体の方向性や可能性をも変えてしまうほどの成果を上げられる。短期的利益を追求するために顧客のロイヤルティを無視する企業は、はるかに危険な、最終的にはさらに困難な未来を選んでいることになる。こういった企業は症状の緩和を求めていながら、逆に病気を悪化させることが多い。P84：顧客ロイヤルティのキャッシュ・バリューを知らないばかりか、知らないという事実にさえ気づいていない。売上高や平均顧客維持期間ばかりを気にして、見当外れの誤った結論を導き出している。その原因は、ビジネスの基本言語である会計学に、目下のところロイヤルティを評価する語彙が乏しいことになる。会計士は固定資産とその減価償却を測る精巧な技法を作り上げ、常に変動する仕掛品の価値を管理する手順も学んだが、企業の既存顧客基盤の価値を追跡する方法はまだ編み出していない。新規顧客からの販売収入と、ロイヤルティの高い長期顧客からの販売収入の区別もしていない。新規顧客向けのサービスのほうが、既存顧客に対するものよりもコストがかかるということを知らず、気にもしていないからである。さらに悪いことに、ほとんどの企業では会計士は顧客獲得のための投資を費用として期間損益に計上しており、特定の顧客勘定に割り当て、顧客関係のライフサイクルで償却することをしていないのである。その結果、一般に普及している会計原則では、ロイヤルティの高い顧客の価値は陰に隠れてしまう。ロイヤルティが大多数のカイシャに及ぼす効果を考えると、この隠蔽の罪は大きい。P198：広告業界に入りたいと思った人がかならず言われたことは、「レオ/バーネットに入りなさい。あそこは際立ったサービスを提供しているし、社員は皆誠実で人間的に優れた人物だ」ということだった。それこと求めているものだったので、彼はレオ/バーネットの面接を受けた。（中略）レオ/バーネットの社員定着率がなぜ業界最高なのかについて、一言で言える理由はない。同社は、顧客に最善の価値を届ける唯一の方法は、最も優秀な社員を採用して長く働いてもらうことだ、との信念に基いて全体のシステムを動かしてきた。そして、そのようなシステムを作動させる唯一の方法は、全社員が生産性を上げるのと同時に、会社とのつながりに誇りを持てるような経営を指導者にさせることである。P223：ノースウエスタンのCEOであるジェームス・Ｄ・エリクソンは、会社に「我々に事業は顧客、社員と長期的な関係とロイヤルティを築き、維持するビジネスである」と常に認識させている。これに付け加えるとすれば、ただひとつ、「学習のビジネスである」ということだ。P293：ウォーレン・バフェットは、ビジネスで最も共通して見られる誤りのひとつが物真似戦略志向であると考えている。それが、バークシャー・」ハザウェイ社が失敗の徹底分析に的を絞る理由であり、優れたフットボールコーチがファンブルやのがしたチャンスなどかの点から失敗を明確にしていく理由である。しかし、ほとんどの企業は、期待を裏切る収益に直面して初めて失敗を認識する。その収益は、価値創造活動の結果として表れたにすぎない。失敗の分析の効果を上げるには、企業は価値創造と人間のロイヤルティという、利益構築の有機的な構成要素を顕微鏡的に見るような目を鍛えなければならない。すべての企業は次の問いに答えられなければならない。どんな失敗事象を、どんな尺度で評価測定すべきか？どうしたら、失敗の根本的な原因にぴたりと照準を合わせることができるのか？その発見をどう解釈すればよいか？そして、社内のだれか、その発見から学ぶ必要があるのか？P302：教育の第一のルールは、学生には学ぶ意志がなければならないということだ。P318：航空会社、ホテル、小売業、ファーストフード、レンタカーいずれもが、測定可能な分析対象とすべき失敗を定義できていない。各業界とも顧客離反をどのように定義しているのか？何を評価管理すべきなのか？そして、どうすれば必要な情報が手に入るのか？P330：企業のリーダーにとって、自らが思い描いたビジョンを日常的なビジネス活動に反映していくことを可能とする手段だったからだ。つまり、評価管理こそがビジョンを戦略に変え、戦略を現実にするものなのである。P333：ロイヤルティ評価管理システム。財務会計におけるバランスシートと損益計算書に相当するものであるが、こちらはバランスシートでは財務的資産の代わりに人的資本が扱われる。また、損益計算書に相当するものとしては「価値フロー計算書」が作成されることになるだろう。これまでの損益計算書では「企業→株主」の価値フロー（すなわち利益）しか示されていなかったが、新たな価値フロー計算書ではそれ以外の5つの価値フロー（「企業→顧客」「企業→社員」「顧客→企業」「社員→企業」「株主→企業」）も同様にモニターされることになる。こうした新たな総合的評価管理システムにおいては、顧客・社員・株主の3要素は互いんリンクしたものとして扱われることになり、その結果、企業は価値創造という名の「スパイラル」なプロセスを体系的に管理することが可能となるだろう。（図はP344だが、理解が難しい）P363：最も高い満足度を得ていた支店が、最も高い維持率を出しているわけではなかったのである。その結果、満足度の測定をすべてやめてしまい、管理職のボーナスをコスト管理に基いて決定するよう主張する経営者も出てきた。ロイヤルティやキャッシュ・フローをベースにした信頼できる測定システムを持たない多くの企業は、満足度調査を行うことにより、顧客の価値の向上とは逆効果となるコスト削減プログラムやレイオフに、自動的に走ってしまうのである。重要なのは、企業がいかに顧客の満足を維持するかではなく、満足し、収益性の高い顧客を企業がどれだけ維持できるかである。そのことを忘れなければ「顧客満足の落とし穴」に入り込むことはない。P425：ヘンリー・フォードの言葉、「しかし儲けのためだけに経営しようとしても、やはりそのビジネスは消えざるをえない。もはや存在する理由がないのだから」、に集約されているように、顧客・社員・株主といった利害関係者にどのような訴求価値を提供することが企業の存在意義なのか、という経営者の自然な問いかけに対して、著者ライクヘルドは真っ向から解答を提示している。重要な図表：P90,P176,P323,P344＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、ロイヤルティ評価管理システムをPL,BSと同様に理解し、運用できますか？
Dec 13, 2014
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CSは女子力で決まる!
いつも応援していただき、ありがとうございます。CS第3弾は、ぐっと柔らかい本になり、『CSは女子力で決まる!』です。NPSの考えを日本版に応用したのが、経済産業省が支援している日本サービス産業生産性協議会であり、JCSIという指標です。サービス業での顧客体験を大きく6つに分類し、全対象企業の質問事項を共通にして他業界企業との比較を可能にした点が特徴な指標です。その協議会のメンバーの一人が書いた本だったので、気になり手に取りました。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ーーP22：企業―従業員―顧客 でつながるのが、サービスのトライアングル。企業→従業員は内部マーケティング、従業員⇔顧客は関係性マーケティング、企業（マネジメント）→顧客は外部マーケティング と呼ばれる。サービスの提供では、場所と時間によって顧客に対する活動が制約されるからである。場所と時間をコントロールするのは、実際に顧客と接している従業員である。企業（マネジメント）は、従業員を通して間接的に顧客との関係を制御できるだけである。P23：好循環のサイクルは「内部サービス品質」の向上に始まり、「従業員満足」の上昇を企業ではこのサイクルが良い循環をしているというのが、サッサーらが提唱している「サービス・プロフィット・チェーン」の考え方である。なお、サービス全体に統一感をもたらしているのが、「経営理念」と「ブランド（イメージ）」である。ブランドに統一感を与えているのが、サービス内容の標準化である。サービスを提供する全体の枠組みが「ビジネスモデル」なのである。P28：サービス・プロフィット・チェーンを構築できている企業に共通しているのは、(1)経営理念の浸透とリーダーシップの発揮(2)従業員のモチベーションづくりと教育研修制度の充実(3)顧客サービス対応のしくみづくり(4)科学的なサービス管理手法の導入P65：（クロスカンパニーとユニクロを比較して）もうひとつは、販売員の働き方に関することである。単一ブランドで大型店を展開すると、販売員は「単純作業」に従事する。繰り返しの作業は人間を「作業ロボット」にしてしまう。「作業生産性」を追求している企業ほど、「ブラック企業」の認定を受けやすい。仕事がそもそもクリエイティブではないからだ。例えば、ユニクロなどは基本的には毎年同じベーシックなものを中心に販売している。マスマーケティング的なやり方では、クリエイティブな人間を動機づけることは難しい。その点で言えば、複数のブランドを高回転で展開したほうが、創造的な働き方ができる。そういう人材も集まる。P84：CSと経常利益率の相関についての結論は、CSが上下すると、収益への影響はその約1年半後に現れるということである。たまたま食品スーパーのデータに当てはまっているのか、それとも飲食業などもう少し一般的なサービス業態にも当てはまる傾向なのかは今後の課題である。P106：シンガポール航空では、企業ブランドを背負っているところが、他社とは大きく違っている点である。ブランドがチームメンバーを団結させ、人々をつなぐ。前に述べたが、同業他社より待遇がいいわけではないものの、「世界的にサービスに定評がある会社で働いている」という自負心（伝統）が社内に存在している。P114：シンガポール航空のリピート率が高く、なおかつ顧客満足度の高い顧客をたくさん抱えていることは、経営上のメリットも大きい。そのことはシンガポール航空の経営陣が、規模の面でナンバーワンを目指してはいないことと密接に関連する。「私どもが目指すのは、利益効率の高い経営です。規模を追求すると、空席を埋めるために、ある程度は価格競争に巻き込まれざるをえなくなります。その方向は追求しません」。シンガポール航空としては、利便性を上げたスケジュールを組み、需要にあったサービスを提供して顧客満足度を上げる。そのことで、ビジネス客などからは若干のプレミアムを払ってもらうことができる。P115：シンガポール航空は、ブランドの提示方法についても特徴がある。具体的に同社のイメージはあえて具体的なカタチで見せない。例えばCMには、ナレーションがまったく入っていない。シンガポール航空のスチュワーデスの制服を見たことでもなければ、これが何のコマーシャルなのかがわからないだろう。わざとイメージを印象づける広告を制作することで、航空会社らしからぬ雰囲気を醸し出すことを意図している。こうした同社の広告戦略は、20年くらい前から注目されている。（中略）通常、ブランドのつくり方は、具体的な属性や機能の組み合わせで構成される。だから、個別のベネフィットを広告で訴求するのだが、その一方で、ブランドをラグジュアリーなポジションに位置づけようとすると、別の配慮が必要になる。つまり、プレミアム・エアラインとしてのイメージ訴求には、部分に分解できないような全体のすばらしさを表現したほうがよい。そのときのイメージを前面に出したほうが、高級感が出せるのである。世界中のラグジュアリーブランドは、みんながそういう訴求をしている。「ラグジュアリーなムードを漂わせつつ、しかもエコノミーであっても安っぽい感じが出ないようにするために、全体的にすわっとしたカタチのイメージを出す方向を選んだのではないかと思います」＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ーーあなたは、サービス業の現場を単純労働にしていいと思いますか？
Dec 12, 2014
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ネット・プロモーター経営
いつも応援していただき、ありがとうございます。顧客満足度第2弾は、昨日同様、フレッド・ライクヘルドさんの『ネット・プロモーター経営』です。第1弾と違って、NPSのSを「スコア」から「システム」に変更している点が興味深いです。確かに個人的にも会社の経営システムに組み込むことで効果が出てくるものだと思うので、システムのほうがしっくりきますね。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝『P2:まずは顧客満足度の新指標として注目を集めたNPSだが、その本質は顧客からのフィードバックに真摯に向き合い、組織を徹底した顧客志向に変えていく「クローズド・フィードバック・ループ」の運用にある。そういった意味で、成果に繋がるNPSとは「ネット・プロモーター・スコア」ではなく「ネット・プロモーター・システム」であると我々は定義した。P21：企業は、批判者が失望した根本原因を理解した上で、謝罪して、その問題を解決する方策を講じなくてはならない。しかし、批判者の不満に対して経済合理性のある解決策がないとしたら、企業はそもそも、この種の人々を顧客にしないようにすべきだ。P22：NPSは単純明快で、パワフルで、わかりやすく、純利益や正味価値に似た実用的な数字で表される指標である。P30：従業員のロイヤルティを獲得することが企業哲学と戦略上の優先事項の中心となっていない場合、新たな顧客フィードバック・プロセスをいくら取り入れても、ほとんど意味がない。（中略）手始めに、「なぜそもそも企業は、顧客など自社を取り巻く人々が思っていることを気にかけていなければならないのだろうか」と自問してみてほしい。（中略）NPS調査の目的は、人生哲学について高尚な議論をするためではなく、成果に結び付くための顧客の分類と、行動に結び付く指標を生み出すことに尽きる。それは、ビジネスにおける顧客リレーションシップをより良くするための現実的な手段なのだ。P76：その企業が自分を個人として認識し、理解し、尊重し、意見に耳を傾け、信条を分かち合っているという確信を、顧客が持てなければならない。つまり友人が優れた価値を得られるというだけでなく、その企業が友人を大切にしてくれると確信できなければならない。だからこそ「薦めますか」という質問で、これほど適切にリレーションシップの質を測れるのだ。この質問は、理性と感情の両方の側面を試すものである。P86：「世の中には顧客に関するありとあらゆる指標で溢れかえっています。しかし、そうした数字の力では、顧客を大切にするという私たちの基本的価値観に向かって全社一丸で取り組んでいくことはできませんでした。追いかける指標が増えるほど、個々の指標の意義は薄れていきます。単一指標という考え方は、顧客にとっても、従業員にとっても、投資家にとっても、計り知れないほどの恩恵をもたらしてくれました。P124：エンタープライズ社のNPSの取り組み3つ。第一段階では、NPSの点数と社内の表彰制度を連動さあせた。第二段階では、NPSを強調する月次の業務報告を再設計し、純利益の数字の隣に支店のNPSの点数を載せた。第三段階では、とにかくコミュニケーションを徹底するため、社内で話をするときは必ずNPSを主要テーマとした。P139：真に顧客志向を目指すのであれば、信頼性の高い財務報告書を作成するのと同じくらいの努力が必要なのである。この点についてはやや謙虚に考える必要がある。会計基準は過去数百年もかけて進化し、膨大な書物に収められ、それでもなお、いまだに改定が行われており、また粉飾を完全に回避できていない。顧客リレーションシップにおける同等の厳密さでの測定方法はまだ始まったばかりだ。そのため、広く認められる基準になるまでには、もう少し試行錯誤が必要なのは致し方ないことである。P141：NPSに関する限り、すべての追加質問は複雑さを増す原因となり、不要な追加コストを生み出してしまう。（中略）。顧客がつけたスコアの理由を深く知りたいなら、最高の方法は、担当マネージャーや現場の責任者が電話もしくは電子メールで回答者に連絡し、個別の対話の場を設けることだ。グループで討議できるフォーラムも同じく効果的である。P175：NPSを通じて企業を「フィードバック志向」に変えるための重要なポイントは次の三つである。(1)今なぜNPSの取り組みが必要かを、経営課題の観点から経営トップが最初に組織に対してコミュニケーションし、その後もトップ、経営幹部が率先して顧客の声に触れ続ける。(2)推奨者をどう増やすか、どう顧客を喜ばせてファン顧客を増やすかに、より焦点を当てる。(3)結果責任を個人・事業単位が感じ、継続的改善に繋げられる仕組みをつくる。P213：リーダーとそのチームが一貫して人々を正しく扱うとき、そして正しい行いをしていると信頼されるときに初めて、組織は本当にロイヤリティに値するようになる。（中略）偉大な企業は通常、偉大な価値観を持ち、それに向けて真摯に取り組んでいる。そうした企業は顧客のために正しいことをしたい、働く場所を素晴らしいものにしたいと思っている。株主に対するのと同じように、コミュニティのためにも貢献したいと思っている。そうした価値観は、ミッションやビジョン、存在理由の一部になっている。P215：組織全体で毎日のように、大なり小なり、組織にとって重要な様々な意思決定が行われています。ネット・プロモーターの素晴らしいところは、複雑な問題を単純化し、人々が正しい意思決定をする助けになることです。NPSによって、これはお客様にとって適切な行動だろうか、我が社にとって経済的に適切だろうかと、常に自問するようになるのです。P218：アップルでは、店長が24時間以内にすべての批判者に電話をかけることになっている。だが、中にはどうしても連絡のとれない人もいる。そこでアップルは、店長から連絡の取れた批判者と連絡のとれなかった批判者の購買パターンを追跡することにした。（中略）アップルをはじめとする一部の企業では、従来のアプローチを見直し、顧客NPSを従業員NPSと統合させている。「働く場所としてこの企業を薦める可能性は、0～10点で示すとしたら何点ですか？」P222：解約手数料や不当な契約、搾取的な価格設定などからもたらされる悪しき利益は通常、短期利益を追求するプレッシャーから、企業のオペレーションに忍び込んでいく。そうすれば当面の間、企業の最終利益は押し上げられるからだ。だが、悪しき利益は顧客を遠ざけ、ますます批判者を増やしていくことになる。長期的に見れば、顧客ロイヤルティによって得られるはずの経済面での好循環を徐々に弱め、従業員のやる気も奪ってしまう。利益のために恥ずべき方針や業務をしなければならないとき、人々の活力や関与度合いは減退する。P266：究極の質問は、「◯◯を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか？」。批判者にはそのスコアをつけた理由を、中立者には10点をつける、つまり推奨者になってもらうためには何が必要かと尋ねる。推奨者には、他の人達に◯◯を試すように薦めるときに、どんなことを話すかを尋ねるのである。様々な顧客体験の領域でどのようなサービス向上が自分にとって優先事項がを知ることができる。手短に言えば、何が顧客を最も喜ばせるかを明らかにしていくのだ。P267：結局のところ、顧客に喜んでもらうための最も強い要因の一つは、企業がきちんと話を聞き、不満や提案に応えることだ。そうした取り組み姿勢は同社が顧客を重視しており、大切にしていることの証明になる。それが、顧客と良い関係を築くための基本的な必要条件となる。◯◯が本気で彼らの懸念事項に耳を傾け、解決したいと思っていることが明らかになると、主な批判者の多くは推奨者となった。P329：NPSに関するもうひとつの教訓は、顧客のために価値を生まない活動をすべて減らすことである。すべての質問や調査を、この基準を用いて検証したほうがよい。もっと短く、簡単に出来ないだろうか。調査は必ずといっていいほど、質問数の増殖に悩まされるものである。この傾向を克服するためには、強い抵抗の意志が必要となる。P334：グレアムは「毎朝起きてネット・プロモーターの鏡をのぞき込むのはとても勇気がいることです。なぜなら、どれだけ偉大さに近づいているか、どれだけの人々の生活を豊かにしているかが、スコアカードに映し出されるからです。NPSが測定しているのは『偉大さへの根本的な探求』である。NPSは、困難な偉大さへの道のりをほんの少し容易で現実的なものにしてくれます。経営陣は、どこで成功し、どこで失敗しているのかを日々理解できるようになります。ひとりの顧客とひとりの従業員とを同時に見ることができるのです。毎日の積み重ねが、自分たちのチームや仕事、生活にとって望ましい財産となっていくことを確信させてくれるもの、それがNPSです」P334：ビジネスにおける成功と人生における成功には、自分を取り巻く人々や彼らとの関係にどのような影響を与えたのかが反映される。だが、主に既存の財務指標で自分の成功を判断する人々があまりにも多すぎる。そのせいで、顧客志向や、相手に対し自分がして欲しいように接するという本質的な道のりから離れていってしまうことが多すぎるのである。自分の目標が、関係する人々の生活を豊かにすること、そして顧客ロイヤルティと呼ぶに値する素晴らしいリレーションシップを築くことであるのなら、体系的な方法でネット・プロモーターを導入することで本当に重要なことを測定できるようになる。そうすれば、正しい道のりに戻ることができる。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、CSを経営システムの根幹に組み込む勇気がありますか？
Dec 11, 2014
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顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」
いつも応援していただき、ありがとうございます。先週末から顧客満足（CS）関係に没頭しています。今週1週間で来年のCSに関する方向性をまとめたいなと思っているためです。そこで専門の方にお聞きしておすすめされたのがNPSという指標です。計測するのは、「満足度」ではなく、「推奨する度合い」であると。ネット・プロモーター・スコアであると。戦略系コンサルのベイン・アンド・カンパニーのフレッド・ライクヘルドさんの本を2冊読み終えました。シンプルさを追求する私の感性にはぴったり合いました（笑）。第1弾は、『顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」』です。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P3：顧客を喜ばせる「べき」かどうかが、企業にとって真の課題ではない。自社の製品やサービスを通じて、顧客に喜びを与えたいと望まぬCEOや幹部はいないのである。企業にとり真の課題は、どのようにして顧客の思いを「理解」し、また、どのようにして顧客体験に対する「責任」を明確にすることができるかということなのだ。従来の顧客満足度調査は、この目的にまったくそぐわない。質問が多すぎて、しかも役立つ情報がほとんど得られないのである。財務諸表にしても同じことが。従来の会計処理方法では、成長をもたらす良き利益の1ドルを、成長を妨げる悪しき利益の1ドルと見分けることさえできない。P24：顧客とのリレーションシップを犠牲にして得られる利益が悪しき利益なのである。「だまされた」「不当な扱いを受けた」「無視された」「強要された」、顧客がこのように感じた行為から生じた利益は、すべて悪しき利益である。不公正であったり紛らわしい価格設定からも、悪しき利益が生み出される。お粗末な顧客体験を招いてしますような経費削減も同罪だ。悪しき利益は顧客かに価値をもたらさないばかりか、顧客から価値を搾取してしまう。P47：悪しき利益の例。(1)商品やサービスとして明らかに問題や欠陥があるのを隠して販売する（マンションの耐震偽装問題） (2)法律自体には背反していないが、明らかに顧客の利害に反する行為（無理やり金融商品を販売するなど） (3)欠陥のある商品やサービスを企業側にその認識がなく販売 (4)顧客の弱みや無知につけこんで不当な販売条件をかす (5)特定製品やサービスのもたらす副作用やそれによって生じる社会問題に対する配慮や対策不足（自動車の公害や薬の副作用など）P93：高いNPS企業が成長することが理解されなくなってきた理由は3つある。(1)誤った効率主義である。かつての日本企業は手間を惜しまず顧客の要望を満たし、質の高いサービスや製品を提供することを得意としていた。バブル崩壊後、厳しいコストダウンと構造改革を余儀なくされ、日本企業に「効率」と「コスト優先主義」という価値観ばかりを醸成してしまったことである。(2)質の追求や顧客の要望を満たすことはコスト増につながるという誤解だ。たしかに製品を改良したり機能を追加したりすればコストはかさむかもしれない。しかし、こうした活動のかなりの部分が、実は大きなコスト負担なしにできるのもまた事実なのである。(3)人材の付加価値創出能力や対応能力に対する信頼が揺らいできたことである。従来の優れた日本企業は、社内の人材を活性化し、人材による創意工夫を大切にしながら組織を動かしてきた。バブル崩壊以降、改善を得意とした社員に経営の大胆な舵取りや部門横断的な取り組み方はなじみのないものだった。結果、企業が求めるスキルと社員のもっているスキルが一致しない事態が発生した。さらにリストラや報酬体系の改革などがマネジメント層と社員間の相互信頼関係を弱める結果を招いた。P117：レンタカーのエンタープライズ社でNPS導入が成功した理由(1)自社に合った少ない調査（質問項目）を選択する (2)結果が日常活動に直接つながるように、できるだけ細かい単位で調査を行う (3)調査を見た時に出るであろう反論に対する反証や、そのための分析を準備する (4)得られたデータを「信じて」、結果を真剣に読み込む (5)当該指標を社内の重要なKPIに組み込み、数値の向上に対する会社としての並々ならぬ姿勢を示す (6)やりすぎるくらいに目標にこだわり、指標をオープンにしたり、社員どうしの相互評価を取り入れたりして、社員のマインドシェアの上位にNPS指標とその目的を認識させるようにする。P134：顧客満足度を調査する目的を企業は混同してしまう。特定の取引に関して顧客の満足度を評価したいのだろうか。それとも、顧客リレーションシップの質を評価したいのだろうか。前者ならば比較的単純で、当該取引の調査を実施すればそれでよい。ところが、ある顧客と企業のリレーションシップを評価するとなると、その顧客の取引をすべて合計するだけでは済まない。感情やブランドがらみの諸要因に加え、認知、購入、価格、使用、サービスなど、顧客体験の一部始終が関係してくるからだ。個々の顧客接点の重要度は、顧客ごとに異なるものだ。そのため、ある場面や顧客接点を示して、それぞれの重要度と実際の満足度を評価するよう顧客に求める調査票もある。だが問題は、良い事件か悪い事件かは別にしても、何か驚くようなことがない限り、こうした質問に答えられる顧客はほとんどいないという事実である。P137：企業が顧客満足度の点数を社員の報奨に連動させると、社員が点数そのものを目的化するようになることが多い。そして、顧客体験と顧客リレーションシップの改善にエネルギーと創造力の限りを尽くす代わりに、仕組みの裏をかくことに創造性を発揮してしまう。P140：不満を持ったときこそ長期的な信頼関係を築く良いチャンスだ。煮え切らない「中庸の美徳」の客よりも、不満を強く抱いた顧客のほうが積極的な姿勢を持っていることは、NPSだけでなくほかの調査結果でも示されている。また、不満を持った顧客を発見したらできるだけ速やかに対応するよう心掛ける必要がある。P143：測定の7原則 (1)「究極の質問」を尋ねる。それ以外の質問は極力減らす (2)有効な指標を選び、それを使い続ける (3)的確な顧客からの回答率を高める (4)財務データと同じ頻度で、顧客リレーションシップのデータを報告する (5)調査単位が細かいほど社員に責任をもたせられる (6)正確さを守りバイアスを取り除くために監査する（バイアスとは「報復の恐怖」「賄賂」「点数インフレ」 (7)顧客の採点と顧客行動との相関を実証する。(1)を好調するのは、マネージャーたちはどんな調査であっても、必ず質問を増やす誘惑に駆られるからだ。質問が多くなることで調査コストが増えたり、質問項目が増減することで点数が変動しやすくなり、信頼性が低下することもある。多くの質問の相関関係を議論するために過大な時間とエネルギーを費やす羽目になる。本来ならば、ターゲット顧客への対応を改善するために使えたはずの時間とエネルギーである。顧客が感じていることをより深く理解したいのなら、特定の顧客グループを対象にした討論や対話の場を設けるほうが得策である。インテュイットの創業者は「当社には調査がそれも長過ぎる調査があふれています。本当に必要なのは、みずからお客様と接し、その声にしっかりと耳を傾けたうえで、フィードバックに対処するようなマネージャーを増やすことです。発送する調査票を増やせば、お客様を重視しているような錯覚に浸れるかもしれません。しかし、それはお客様と面と向かって接することを嫌がる上級幹部たちの、責任逃れの常套手段にすぎません。P166：NPS調査ではごく限られた質問にとどめ、もしさらに聞きたい質問があるのなら別の調査を行ったほうがいいだろう。NPS調査で追加で尋ねてもよい唯一の例外は、「クロス分析（質問枝同士の相関を測るための分析）」すなわち、NPSとの相関を知るためにどうしても確認しなければならない最低限の質問のみである。P193：推薦者の獲得には、顧客の「頭」と「心」の両方を満足させる必要があることは、NPSが伝えてくれる大切なメッセージの一つであり、製品にもサービスにもあてはまる考え方である。ここで「頭」とは、性能やサービス内容、価格、品質といったいわゆるハードな要素のことだ。一方の「心」とは、「自分を心地良くしてくれる」「自分の感性を満たしてくれる」「この会社は自分のことをよく知ってくれている」「自分を大切に考えてくれている」「自分の声に耳を傾けてくれる」「自分と価値観を共有してくれる」といったソフトな要素である。数多くの選択肢や氾濫する情報にさらされている顧客に対し、このような要素を的確かつスピーディに顧客に訴求できるかどうかが、勝敗を分かつポイントとなる。P243：事実を申し上げれば、規則の強化など無用である。成文化された規則ならすでに山ほどある。コンプライアンス委員会や企業倫理の授業も、これ以上はもう必要ないだろう。しょせん、真実から目をそらすことなど造作もないからである。われわれが本当に必要としているものは、黄金律に実践する企業には自由市場が報い、黄金律に従わない企業には自由市場が罰を与えることを可能にするような、単純で信頼できるフィードバック方法なのである。ある企業に惚れ込む顧客や、逆に毛嫌いする顧客の人数を測定するために、つねに同じ基準で収集し報告される単純で信頼に足る指標が必要なのである。経営幹部をはじめ、社員、投資家、顧客自身など意思決定に関与するすべての人間を駆り立てて、半倫理的行為と悪徳幹部を排除し、問題を解決し、そして、顧客を喜ばせる新たな方法を探求するように仕向けてくれる単一の指標を、われわれは必要としているのである。P258：米レンタカー大手エンタープライズの社長のテイラー氏は語っている。「あの単一の指標は、もはや単なる数字ではありません。真実に至る道になったのです」＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、ビジネスでどこまで顧客リレーションシップを大切にしていますか？
Dec 10, 2014
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スティーブ・ジョブズ 危機を突破する力
いつも応援していただき、ありがとうございます。昨日、スティーブ・ジョブズの話題が出たので、引き続きジョブズ関連の本ということで、こちらをご紹介します。『スティーブ・ジョブズ 危機を突破する力』孫さん曰く、人々のライフスタイルを3回も変えた天才だけに、真似しようとしてできるものではないですが、他人に影響されない生き方は最高ですよね。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P21：仕事で本当に大事なことは完成までのプロセスである。プロセスに目を向けない仕事は失敗する。P25：「駅で文句を言っている暇があったら、線路をさかのぼって問題を見つけに行け」P28：困難に悪戦苦闘するプロセスの中でこそ、人は育っていく。プロセス重視というと、「これからはプロセスも少しは見るようにしよう」ぐらいに軽く考える人がいるかもしれない。その程度ではダメなのだ。だから、「プロセス直視」と言い換えてもいい。モノづくりでよく言われる「現場現物主義」とは「プロセス直視」と同義語である。これをしないと人も育たず、期待した結果に到達はできない。（中略）日頃からプロセス直視をしていれば、プロセスの贅肉を削ぎ落とすことは不可能ではない。捨てる技術を身につけて、優雨千順の高い仕事から「たたいていく」ことで、少ない人数でも大きな成果が上げられる。P48：社内の都合でものごとを決め、内政ばかりにエネルギーを使いはじめるのだ。P67：人間の能力一般から見ても、好きなことを仕事にすると能力が存分に発揮できるが、人から命令されると能力は鍛えられないそうだ。自発的に「面白い」「好きだ」と意欲をかきたてられて働くことで能力は高まり、素晴らしい成果が生み出される。P72：常日頃から仕事に懸命に取り組み、問題点に向き合っていると、現場の小さいと思われる課題が、会社のビジョンにかかわる問題になることは珍しくない。（中略）会社のビジョンには意味がある。会社はなんのためにあるのか、何をするのか、何を目指しているのかという経営者の熱い意思が込められている。これがなくなると、利益追求や保身ばかりが幅をきかせるようになる。やがて感覚が麻痺してきて違法行為も平気になり、罪をおかしてしまうのである。「ビジョンがないなあ」と嘆く前に、自分の目的、理想、大局観を仕事の中でつかんでいかなければならない。P79：記憶は、一定の感動を伴って定着する。その「一定」数を超えなければならない。伝えたいエネルギーが100なら、相手は10しか受け取らない。エネルギーが1000あってこそ、相手は100を受け取ってくれるのだ。P118：単に「ライバル企業の製品に勝てばいいんだ」と部下に言うのではなく、「世界を驚かせる製品をつくるんだ」と鼓舞することで現場のヤル気を引き出している。業務を「処理」するのではなく、驚きと感動を与える製品を求める。作業をこなして辻褄を合わせた製品ではなく、「美術館に展示されるような素晴らしいものを生み出そう」と言う。（中略）部下自身は毎日直面している仕事だから、すごいことをしているという感覚は薄らいでいきがちだ。そんなとき上司が「すごい可能性があるんだ」と気づかせてくれると、仕事に向き合う姿勢を正され、力も入ろうというものだ。P159：世間は自分が思っているほど自分の言動を真剣に見ていない。だからこそ、手のひらを返すような無責任な批判ができるのであって、そんな世間を気にする必要などまったくない。自分がやっていることは将来必ず何かの役に立つと信じる力が、そんなまわりの無責任な批判を吹き飛ばしてくれる。P171：恥を乗り越えることで新しい自分と出会うことができる。P185：ディランもピカソも、いつでも失敗を恐れなかった。失敗を覚悟で挑み続ける、それがアーティストだ。P194：何を言ったかではなく、何を実行したかが重要である。ましてジョブズは、何を言ったかも重視する「有言実行」型の経営者である。「命令するなら行動しろ。行動しないなら命令するな」が徹底され、それができない上司は存在することができない。ところが、多くの会社で、行動が伴わない「評論家社員」が増えている。会社が評論家ばかりになったら一巻の終わりだ。「言うだけ社員」「言うだけ上司」が幅をきかせていた時代はとっくに終わっている。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、言うだけの人ですか？それとも行う人ですか？
Dec 9, 2014
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スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン
いつも応援していただき、ありがとうございます。ソフトバンク関連は一旦第5弾で中止させていただきます。まだ未読の本があるのですが、追い付いていません。。。すみません。ということで、孫さんのプレゼンことが出たので故スティーブ・ジョブズのプレゼンの本も読みましたので共有しますね。『スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン』あれは2年前だったと思います。あれほどプレゼンが嫌いだった私がこの本を読んでからというものプレゼンが好きになってきました。勿論、今でも緊張しますが、、考えに考え抜いた自分自身の考えをみんなと分かち合える時間が楽しいのです。緊張しいの私ですらそんな気持ちにさせてくれた本です。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P13:質を測る物差しに自らならなければならない。卓越さが求められる場に慣れていない人もいるからだ。P27:繰り返す。聞き手に訴えるのはストーリーである。スライドではない。P47：プレゼンテーションを準備してるとき、忘れてはならないことがある。プレゼンテーションの対象が自分ではなく、聴衆であることだ。聞き手は「なぜ気にかける必要があるのか」と必ず自問している。まずこの問いかけに答えてあげれば、聴衆を話に引きこむことができる。P65：大好きなことを見つけてほしい。仕事というのは人生のかなり大きな部分を占めるわけだけど、本当に満足するには、すごい仕事だと信じることをするしか方法がない。そして、すごい仕事をするには、自分がすることを大好きになるしか方法がない。まだ見つからないなら、探し続けてほしい。あきらめちゃいけない。P72：偉大なリーダーとは、人々をよりよい未来へといざなう人であるP134：「なぜこれが必要なのか」 この一文だけで敵役が導入できる。ジョブズはこの質問からスタートして業界の現状を語り、解決策を提示するという次の段階のお膳立てをしてしまう。P137：以下の質問の4つすべてに答えられる一文を作ればいいのだ。(1)何をするのか？(2)どの問題を解決しようとしているのか？(3)ほかとはどう違うのか？(4)なぜ気にかける必要があるのか？P156：10分たつと聴衆は話を聞かなくなる。11分ではなく必ず10分で。P163：個性的なだけのものなら簡単に作れますからね。シンプルを追求して追求した結果、個性が生まれる。そういうことなのだとわかったとき、おもしろいなと思いました。 複雑にしたらiPodは終わっていたというのだ。P180：スライドの余白を視覚的な休息場所だと言う。P181：文字と言葉によるプレゼンテーションは、絵と比べて、アルシュの情報を維持する効率が単に悪いのではなく、ものすごく悪いのだと言う。情報を話して聞かせただけだと、72時間後、人はその10％しか記憶していない。これに絵を加えると65％が記憶に残る。P185：言葉ではなく写真で考えを説明するには度胸と自信が必要だ。スライドの文字を頼りにできないということは、伝えたいメッセージをしっかりつかんでおかなければならない。そこが普通のコミュニケーターとジョブズの違いなのだ。ジョブズはアイデアをシンプルに、はっきりと、自信を持って伝える。P187:簡にして要の説明ができないのは、十分に理解できていないからだ。 by アルベルト・アインシュタインP204：文脈のない数字に力はないのだ。新技術にまつわるデータであれ、医学的な状況の説明であれ、自分と関係があると聞き手が思うものと比較する形で数字を提示すれば聞き手の興味を引くことができるし、影響力も高まれば、最終的に説得する力も強くなる。P213：結局、自分が夢中になれないのなら他人が夢中になってくれるはずがないのだ。P215：「これがマックブック・エアだ。触ってみるととっても薄いことがわかる（具体的）。でもキーボードもディスプレイも普通に大きいんだ（シンプル）。すごいだろう？（感情的）見た目はこんな感じだ。すばらしいよね？（感情的）世界で最も薄いノートパソコンだ（シンプル）。ディスプレイはゴージャスな13.3インチワイドスクリーンだしキーボードはなんとフルサイズだ（感情的かつ具体的）。ここまでやってくれるとは、ウチのエンジニアリングチームには驚かされたよ（感情的）」。シンプルで具体的、感情的なジョブズのしゃべり方。。。P219：シンプルであることを批判する人は、もっと複雑なのだと自分が思いたい人なのです。シンプルだとみんなが思ったら自分の仕事がなくなるかもしれないと思うからです。P266：「うっそー！」な瞬間を演出するP266：言ったことなど忘れられてしまう。したことも忘れられてしまう。でも、感じさせたことが忘れられることはない。P270：記憶に残る瞬間を演出するコツは、部屋を出た後も聴衆に覚えてほしいことをひとつだけ、ひとつのテーマだけに絞ること。メモやスライド、記録を見返さなくても、そのひとつは聞きてが思い出せなければならない。P271：退屈なものに脳は注意を払いません。しかし、心に訴えてくるには注意を払う。P280：感動の瞬間に向けた筋書きを作る。十分に盛り上げてから爆弾を落とすこと。優れた小説が1ページ目で筋書きをすべて明らかにしてしまうことはない。同じように、プレゼンテーションのドラマも少しずつ盛り上げてゆくべきだ。P294：全身で伝える3つのテクニック。プレゼンのスキルを高めたいなら必ずするべきことがある。(1)アイコンタクト(2)開いた姿勢(3)手をよく使う の3つである。P296：アイコンタクトがある人のほうが、正直、信頼できる、誠実、自信に満ちているなど感じることが研究で確認されている。アイコンタクトを避ければ、聴衆とのつながりがなくなってしまうのだ。P300：驚かれるプレゼンテーションをしよう。体の使い方と喋り方に注意しながら繰り返し練習するのだ。P301：ジョブズは声で筋書きを補強する。(1)抑揚(2)間(3)音量(4)スピードという4つのテクニック。P360：並みのプレゼンターとジョブズなど達人との違いは、デモが予定通りに進まないとき、自信を持って冷静に対応できるかどうかだ。ショーマンとは舞台をすみずみまで掌握している人を言う。うまくいかないことがあってもジョブズはくよくよしないし、いらぬ注意をひくこともない。ひっこり笑ってその場を楽しみ、本当はこなるはずだったのだと説明して次へと進む。P362：完璧でなければならないと思うのは』スピーカーだけ。多少の失敗があっても最後までちゃんと話せば、聞き手は許してくれる。P363：聞き手は情報をエルトぢ応じに楽しみたいと思っているのに、それを忘れてしまうビジネスコミュニケーターが多い。ジョブズはプレゼンテーションをインフォテインメントだと考えている。P367:失敗してもあやまらないこと。問題に注目を集めてもいいことはない。うまくいかないことがあったら、さらっと認め、にっこり笑って次へ進もう。自分にしかわからないミスだと思ったら、そのまま触れずにおく。P392:我々に必要なものは、引き算する勇気だ。大事なことが過多な情報の陰に隠れて伝わらないならば元も子もない。また、自分の知っていることを全部空いての頭に送り込もうとするのも、自己中心的でおもいやりがない。相手にわかりやすいメッセージで情報は必要最低限にというモットーで再度自分のプレゼンを見なおしてほしい。やりたいことは情報の押しつけではなく、共感を呼ぶことなのだから。P392：一番大事なことは「練習」だ。よしんばスライドがなくても練習が十分であれば、説得力のあるプレゼンはできる。あいつは才能だよ、教育だよ、俺にはできないよという人は、言い訳をして思考停止して自分が楽をしているだけだと断言しよう。プレゼンは練習うして必ず所うたうする。そして、その練習と本番を繰り返すうちに、人はだんだんそれを才能と呼ぶようになるのだ。素直に愚直であれ。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、自らがプレゼンを楽しんでいますか？
Dec 8, 2014
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事を成す 孫正義の新30年ビジョン
いつも応援していただき、ありがとうございます。ソフトバンク孫さんの第5弾は、『事を成す 孫正義の新30年ビジョン』です。付録のDVDも見ましたが、文章から感じられたスピード感溢れる印象とは全く違う孫さんがいました。インタビューに答える孫さんは、自らの言葉を噛みしめるようにゆっくりとそしてじっくりと話をしていました。きっと脳みそが恐ろしいほどの早さで回転している中でその中から本質の部分だけを掴み取って話されているのかなと思いました。とにかく志の高さと執念が違います。。。==========================================================================-P83:成功者を見ていると、誰もが事業の失敗を受け止め、前進している。成功の原理原則は、失敗して初めて実感としてわかる。成功者とは、失敗して、それでいて楽観的に前進していく人です。壁にぶつかってみなければ成長はないんです。P84：柳井さん「世界でいちばんよい会社とか、世界でいちばんよい商品とか、世界でいちばんよいサービスとか。現実できてなくても目指してやるみたいなことが、ぼくはビジネスをやるうえでいちばん大事なことなんじゃないかと思いますね。身のほど知らずと言われても、やっぱり私たちはどうせ事業をやる以上は一番以外はあまり意味がないと思っている。どの産業でもそうですけれど、グローバル経済なんだから世界一じゃないと。たとえば、小売業っていうのはもともと地域産業だと思われていましたが、でももはやそうではなくて、境界がないわけです。国がない。あるいは、製造業とか販売業とかいう境もないわけです。P87：柳井さん「考え方、行動というのが大切なんです。しかし考えるだけじゃだめで、実行だと思う。自国力。必要なのは実行力のある人間であり、でも一人きりではなく、あらゆる社員が『僕がこの会社の代表だ』というふうに思えるような、そういう会社がいちばんよい会社だと思います」P119：天気予報だって、最近は一週間先ぐらいまでかなり当たるようになってきたけれど、僕らが子どもの頃（孫さん）、つまり今から30年前って、天気予報で雨が降ると言ったら、傘を持っていくのをやめようというぐらい、もうほとんどジョークに近かった（笑）。当時はあした海が嵐になるかどうか天気予報に聞くよりも、ベテランの漁師に聞いたほうがまだ当たる。海の男のあのおじいさんはさすがだ。「じゃあ、どうしてあしたは時化が来るんですか？」とそのおじいさんに聞いたら「わしの肩が泣いている」（笑）。つまり、経験知と勘のほうが科学的推論よりもはるかに勝っているという時代が、ほんの30年前にあったんですね。でも、いまやピンポイントで、成田のゴルフ場の来週日曜日昼2時の天気は、1ミリ以上の雨の確率が何パーセントですというのが、かなり当たるようになってきたわけです。というように、未来というのは、かなり計算値で科学的な根拠を持った推論がなされていくようになる。P127：人間らしさの価値がますます高まっていく。孫はそれを「ハイタッチ」と呼ぶ。発想とか、人に感動とサプライズとユーモアを提供していく、そういうクリエイティビティの重要性というのは、その時代においてもますますタイア説になるかもしれません。だから、ハイテク・アンド・ハイタッチということなんだと思うんですね。テクノロジーは100万倍のハイテクになり、情報革命も100万倍のハイテクになると、今までやっていたつまらない単純労働から人間は解放されていく。（中略）かつてのブルーカラーの人たちがやっていた仕事の八割ぐらいが、工業革命の結果もたらされた自動車だとか、鉄道だとか、船だとか、そういうもので置き換わっているんだと思うんですよ。そして100万倍の情報革命がなされたときには、いまはホワイトカラーの人たちがやっている仕事の中の八割ぐらいが、置き換わる時代がやってくるんじゃないかと。P148：人間のDNAには美と幸福への本能的欲求が組み込まれている。コンピュータチップは美のひとつの形であり、ツイッターによる心の交流は幸福のひとつの形である。P152：情報の開示は心の開示である。誠意のない者はすぐに見抜かれる。情報革命は「隠蔽」行為をなくし、社会を浄化する力をも持っている。これからの30年、300年、技術は日々進歩する。そうした激変の時代に問われるのは揺るぎない理念。それが「新30年ビジョン」である。（中略）ソフトバンクの本業はなんですかというと、情報革命です。別にチップを作ることでもなくて、ソフトの卸業務をやることでもなくて、携帯の回線を売ることでもなくて、それはただの方法論です。300年とかというスパンで見ると、携帯電話の端末なんていうのはもうなくなっているかもしれないし、あるいは、回線という概念ですらなくなっているかもしれない。そういう意味でいうと、道具（ソフト、携帯、回線など）にこだわりすぎてもいけないんじゃないか。300年というスパンで見ると、道具なんてどんどん変わっていく。だからいちばんやりたいのは情報革命だねということです。その革命って、自分とこの会社一社でやらなきゃいけないのか、革命って一人でやらなきゃいけないのか、革命って自分の子飼いの100%の社員でないといけないのか。そうではなくて、「長州もない、薩摩もない、みんな日本人だ」と叫んだ龍馬の心意気といいますが、要するに、結局みんな人間なんだ。その人間が人間として、志をともにする人たちが協力し合って、情報革命を起こしていく。その情報革命ってなんのためにやるんだ。銭儲けのためか、地位とか名誉のためか。そんなちっぽけなものじゃなくて、人々に幸せになってもらいたい。それが唯一最大の願いで、その願いを達成するために、われわれの本業である情報革命でそれを実現させていくんだと。結局、これがわれわれの理念そのものということですね。P177：製品や道具というのは、時代の進化とともにどんどん役者は変わっていくわけですよね。舞台も変わっていくわけです。大切なのは、そういう情報革命という大きな革命をともに志せる同士が、どれだけ志を共有できる人々、同士が集まり合えるか、助け合えるか。そして、しかもそれが同じにおいを感じる同士であるか。つまり、人々に本当に幸せになってもらいたいということに賭けられる、そういう肌合いといいますか。P163：孫は「事を成すには3つの『カク』が必要だ」と言っている。才覚、性格、人格である。どのひとつが欠けても事は成せない。==========================================================================-あなたは、どの事業に人生をかけたいと思いますか？
Dec 7, 2014
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300年企業目指すソフトバンクの組織・人事戦略
いつも応援していただき、ありがとうございます。ソフトバンク第4弾は、『300年企業目指すソフトバンクの組織・人事戦略』です。新30年ビジョンを発表したことで、本のタイトルにまで300年というキーワードを入れることが出来るようになっていますね。こういったちょっとしたことでも、30年ビジョンを設計し、オープンにした効果があるように思います。そんなソフトバンクを支える人事は縁の下の力持ちとしてとてつもない努力があることでしょう。その様子を少しでも知れたらと思いながら読みました。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝P67：「チーム制」「日次決算」「一万本ノック」からなる組織を、かつて孫社長はクライアント・サーバー型組織と読んでいた。大幅に権限移譲された各チームが日次決算をみながら現場で判断し、迅速に行動する。それぞれのチームが独自の意思を持ちながら、各チームが強調し合いながらシナジー効果を出していく。そういう組織を目指しているのです。P137：社員の成長を支援するが、強制はしない。（中略）多くのeラーニングコンテンツを揃える理由は2つ。ひとつは教育に対する会社としての思い。社員個々のニーズやウォンツは異なるので、それにできるだけきめ細かく応えていきたいという思いでコンテンツを増やしていきた。もうひとつは情報通信産業界の特殊性。新しいテクノロジー、新しい製品、新しいサービスが次々に出てくるため、新しい知識やノウハウの習得が欠かせない。P171：ソフトバンクの育児支援制度のポリシー(1)育児を行う社員がさらに成長意欲を持ってモチベーション高く仕事に取り組むことができる仕組みづくり(2)育児を阻害要因として退職したり、本来の能力が発揮できないような状況を回避する仕組みづくり（中略）社員からはこんな制度が欲しい、あんな制度がほしいといろいろな要望が上がってきますが、それをすべて制度に反映するのではなく、あくまでもポリシーに沿った制度を取り入れている。そこばまず一番重要なポイントです。ですから育児支援制度を使う社員に対しては「育児中だから配慮されて当たり前」という気持ちではなく、「会社は制度を設けて支援していきますから、制度を利用する側にも周囲のメンバーとの協働を積極的に図り、仕事の進め方を工夫していきましょう」というメッセージを発しています。P216：ソフトバンクは「個人と会社の夢と志の実現」を目的に、次の「7つの人材マネジメントポリシー」を定めている。1.プロフェッショナルの育成2.経営者・リーダーの育成3.変革の実現を支援4.チャレンジする機会の提供5.がんばりと成果に応じた処遇6.コラボレーションの推進7.多様なワークスタイルを支援P199：合併における心技体の融合は、「体→技→心」の順番で進めるとべきというのが、青野氏の経験上学んだノウハウである。体の融合とは、一番わかりやすいのは働く場所の融合であり、人事制度をはじめとする各種の仕組みの融合である。技の融合とは、各社各様のスキルやナレッジの融合。自分の会社のスキルが最も優れている、自分の会社のナレッジこそが正しいなどとは思わずに、優れたスキルやナレッジはお互いにどんどん取り入れ、優雨郷させていく。「パクったもん勝ちの文化をつくること」と青野氏は表現する。最後は心の融合。一つの目的に向かって全社員の心が一つになれるようにする。ソフトバンクの場合でいえば、「情報革命で人々を幸せに」という目的に向かって、全社一丸となって取り組むようにするということである。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、人事が成長のカギを握ると思いますか？
Dec 6, 2014
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孫の二乗の法則 孫正義の成功哲学
いつも応援していただき、ありがとうございます。ソフトバンク第3弾は、『孫の二乗の法則 孫正義の成功哲学』です。ソフトバンクアカデミアの開校式の動画を今更ながらですが拝聴し、衝撃を受けました。こういった考え方をしているから、見ている世界が違うのか？と。。。脳みそがはち切れるほど考えるというのは、どういうことなのか私自身は経験したことがないのでわかりませんが、この考え方を一貫して行ったら、どれだけ時間があっても足りないほど考え続けているんだろうなと思いました。だからこそ、実際の本で学び、少しでも考え方を真似できるようになれればと思いました。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝決して長くはないですが、孫さんの読書と経営の実践が詰まった思い入れのある25文字であることがヒシヒシ伝わってきます。ソフトバンクアカデミアの映像とともに見るとより説得力がますかと思います。事業計画を作成するときは、将来のビジョン作成、大きな課題にぶつかって悩んだ時などにヒントになるような気がします。P84：戦略の略というのは、「略する」ということ。ありとあらゆる情報を集めたら、それを分析し、無駄なもの、雑音（ノイズ）、あるいは枝葉を徹底的に除去し、一番太い幹になる部分、しかもその中の「急所」を見つけるのが、戦略ということである。「死ぬほど情報を集めて、死ぬほど考え抜いて、死ぬほど選択肢を出して、あらゆる選択肢を網羅して、そのうえで99.99％削ぎ落として、絞り込む。これもやる、あれもやる、みんなやるというのは戦略ではない。P99：孫正義は二宮尊徳、織田信長、坂本龍馬、渋沢栄一の四人を尊敬していた。さらに孫武を含めて五人の思想、哲学、実践行動指針が組み込まれているから、孫の二乗の法則は、5×5＝25文字になった。P120：孫正義が起業前に40のビジネスモデルを考えた時に評価する際に活用した9つの条件。必要なときに本で確認！P148 ：桃太郎に学ぶ「志、ビジョン、戦略」の立て方。「志」：鬼を退治して村人を救う。「ビジョン」：鬼をやっつけたら、ごまんと褒美を持って帰れる。「戦略」：鬼を退治するために、猿がひっかき、雉がつつき、犬がかみつく。吉備団子を与えながら、志をひとつにして、一緒に一丸となって「鬼をやっつけるぞー」と吠えながら前進していく。P223：孫正義の「問題解決のプロセス」(1)敵・味方を明確化 【1】人間【2】人間集団の立場【3】非人間の要素（法律、制度、設備、道具、動物、システムなど）(2)衝突構造の把握 【1】戦略（目標）を同じくする立場は「同士」であり、一体的共同体。【2】戦略（目標）が異なり不一致の立場は「協力者」であり、妥協や協調を図る必要がある。【3】戦略（目標）を妨げ合う達がだけが「敵」、すなわち「戦う相手」。譲りあうことはできず、立ち向かって勝利しなければならない。(3)困難の克服方法 【1】味方を（推進要素）を結集し、相手（素材要素）を孤立・分断させる。【2】勝てる条件が揃っているときにのみ直接にぶつかる。【3】相手（障害他所）の弱い部分（不利な面）に、味方（推進要素）の強い部分をぶつける。P249：だから、闘うということはビジョンを実現させると。闘いイコールビジョンだと、ビジョンイコール闘いだと、そういうことです。単にいつでも闘いましょうということであｈない。それはビジョンを実現させるために、そのビジョンは理念を実現させるために闘わなきゃいけないということですね。総務省とも闘わなきゃならないときもある。相手が首相であろうが、大統領であろうが、闘わなきゃいけないときもある。それは何のために闘うんだ。高い志、理念、それを実現させるために。そういうビジョンを実現させることによって、本当に人々が結果的に、最終的にでうよ、10年後か、20年後か、100年後か、来月の幸せのためじゃなくて、50年後、100年後、300年後の世界中の幸せのために。（中略）命を賭けて闘って初めて事が成せる、ということであります。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、桃太郎と同じように、志、ビジョン、戦略をもっていますか？
Dec 5, 2014
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孫正義「規格外」の仕事術―なぜソフトバンクは逆境でこそ強いのか
いつも応援していただき、ありがとうございます。ソフトバンク第2弾は、『孫正義「規格外」の仕事術―なぜソフトバンクは逆境でこそ強いのか』です。孫さんと仕事をしたら毎日が猛スピードでエネルギッシュに過ごせるんだろうなと想像しつつ、自分の20代のベンチャーでの生活を懐かしく思い出しました。あの頃は、当たり前のように朝帰りだったから、本当に若かったんだなと思いますし、頭ではなく体重視だったんだなと思います。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝1.パターンの軸2.千本ノック3.プラットフォーム構築ポイントはこの3点かなと思います。事業計画1000パターンと言われて、困ってしまうのは私だけではないでしょう？数学的な考え方があれば、それほど難しくはないですし、普段、会社を経営する上のポイントを抑えている人にとっては、容易なことかもしれませんが、私にとっては多くのヒントをいただきました。P66：事業計画は1000パターンをもってこい！そう言われたらどうするか？その方法論とは「パターンの軸」を出すことだ。「パターンの軸」とは、たとえば、「顧客獲得数」「顧客単価」「設備投資額」「顧客獲得コスト」など、パターンの前提となる数値のことだ。これらの「パターンの軸」ごとにさらにパターンをつくっていく。例えば、「顧客獲得数」について、五年目までに獲得する目標として、強気パターンとして300万、中立案で200万、弱気案で100万という案を出したとする。さらに、それぞれの数字を5年目で達成するのではなく、3年目で達成してそこから5年目まで横ばいというパターンも想定する。すると、これで「顧客獲得数」について6パターンができることになる。これが4指標あれば、6×6×6×6＝1,296パターンの事業計画がうまれる。孫正義が本当に求めているのは、こうした「パターンの軸」を多く出すことなのだ。市場動向の変化や顧客ニーズの変化、競合の戦略などによって臨機応変に対応できるよう「パターンの軸」をもち、自社が成り立つような「針の穴を通すような正解のパターン」を探すことが重要になる。P74:孫正義は「千本ノック」を「超計器飛行」や「コックピット経営」とも呼んでいる。それはあたかも、「現代の飛行機が計器を見ながらであれば、雲の中でも飛ぶことができるようなもの」だ。孫正義に言わせれば、年間の決算や四半期ごとの財務会計の数字を見ながら事業を運営することは、「車のバックミラーを見ながら運転しているようなもの」なのだ。P115：孫正義の事業展開は、いくつかの段階にわかれていることがある。最初の段階は、魅力があまりないと思われていて、競争相手の少ない市場での事業だ。その段階では、「巨大すぎる」投資を行うのでその市場を制する可能性は高い。そして、その「巨大すぎる」投資も、孫正義は、その後に続くであろう事業全体への投資だと考えている。決して「巨大すぎる」ということはないのだ。また、「巨大すぎる」ことによって圧倒的なパワーでその市場を制することが可能になる。P165:風林火山の例。ネットオークション事業「風」e-bayの日本進出を耳にした孫はe-bayの先手を打って5ヶ月でヤフオク開始にこぎつけた。「林」徹底的に出品料無料を継続。E-bayに圧倒的に差をつけるために先行投資を継続。それはネットオークションの最大の特徴である「最も人とモノが集まる場」を圧倒的にするため「火」満を持してサービス有料化に踏み切る。すでに圧倒的な存在になっていたため、e-bayが出品無料キャンペーンを行っても覆らず。E-bayはこの後、日本撤退を余儀なくされた。「山」ヤフオクの不動の地位を築く。が、LINEやFacebookなどSNSによって伸び悩み始める。「海」e-Bayと提携し、彼らの世界戦略を手助けし、日本再進出も違うカタチで実現させている。P175：孫正義流プレゼンテーションの流儀。【1】説得でなく感動させろ！左脳の論理的な部分を刺激するより、右脳の感性を刺激したほうが人は動く。【2】歴史的な流れで語る。必然さを感じるのは大きな歴史の流れを感じるとき。【3】スライド作りを一人でしない。主張したいことを話しながらまとめたり、質問してもらいカタチにしていく。P183：ソフトバンクはゲームをつくるな。大河となるプラットフォームを構築しろ。営業力はあるが、営業の会社にはならない。複利のすごさを知れ。一人の能力に頼るな。ソフトバンクがおすすめする本・愛は脳を活性化する 松本元・人事屋が書いた経理の本・売る広告への挑戦（ワンダーマンの「売る広告」） 翔泳社＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝あなたは、自分の想像を超えるスピードで仕事をしたことがありますか？
Dec 4, 2014
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孫正義 奇跡のプレゼン 人を動かす23の法則
いつも応援していただき、ありがとうございます。本当に久しぶりのブログアップです。はい、忘れていたわけではありません。ただ、WEBを通じての情報発信を控えていました。。。最近、ソフトバンクのビジネスモデルや将来ビジョン、それに孫さんの生き方にはまっています。その中で、『孫正義 奇跡のプレゼン 人を動かす23の法則』を読んだのでポイントを抜粋させていただきます。========================================================================================1.プレゼン全体の根幹になるロジックを示すスライドを1枚決める。枝葉のロジックは落として、来場者に最も強くインパクトを与える「戦略的」な価値のあるスライドを一枚作ることが重要だ。「10秒考えて分からないことは、それ以上考えてもわからない」2.スライドのメッセージは、長くても『20文字以内』。短くすればいいわけではない。自らの「メッセージ」が内包している戦略的な位置づけ、前提条件、時系列的な概念、対立する概念などをうまく取り込み、取りこぼしがないように短くすることが重要だ。（例）原発ミニマム論者（必要最低限を原発で補おう。ゼロにするわけではない。理想論ではなく現実論）3.各スライドに「メッセージ」を裏付ける数字を入れる。数字の意味を示すのに、「時系列の比較」や「同業他社との比較」が有効。4.プレゼンの対象となるビジネス、商品、サービスを、近視眼的な「消費者ニーズ」や「競合会社への対策」ではなく、「歴史的必然性」で説明する。5.スライドの原則は「1スライド1メッセージ1イメージ」。イメージや感情を司る人間の「右脳」を刺激する。6.プレゼン案はホワイトボードを使って複数人でディスカッションしながら作る。7.複雑な事象の本質をつかみとる。本質だけでなく、本質間の関係も捉えることが重要。そして本質を反映した暗喩（メタファー）に置き換えて、可能な限りシンプルに表現し説明する。（例）腐ったりんごは返品させてください。日本債権信用銀行の株式譲渡に関して瑕疵担保条項を入れるために世間の理解を得るために。8.交渉相手を説得してはいけない。自社の説明では事業領域をどう定義するかが重要。日本No.3の携帯会社か、アジアNo.1のインターネット会社か。また、短期的な利益の視点ではなく、自社の理念やビジョンに沿った長期的な視点で考える。9.事業の将来は不確実だ。プレゼンはこの不確実性に対して果敢に切り込み、リスクをチャンスに変えるものである。10.ファッションは、プレゼンの「メッセージ」と強く結びついていることが重要。（例）ADSLのプレゼンの際、ユニクロのカジュアルなピンクの半袖シャツだった。手軽な価格で高品質を感じてもらう。11.アイコンタクトは、自信や意志の強さを表す。「メッセージ」を磨き上げ、そのスライドを一瞬見れば何を口頭で説明するべきかわかるようになるべきだ。12.プレゼンの共演者は、メッセージの説得力を高め、反対の意見をもつ共演者は、メッセージの背後になる論点を明確にして、会場の人々と共有することを促進してくれる。13.事実は時として聴衆の反発を買う可能性がある。受け入れられるにはジョークで包んだり、自分の置かれている状況を楽しみ笑うことも有効。（例）『誰が、日本のブロードバンドを世界一安く速くしたのか？誰がこの分野で「毛が抜ける」ほど頑張ったのか？』。真顔で「ソフトバンクが、日本でブロードバンドを世界一低価格で高速にしたことを思い出して欲しい、他社はそのような実績はありません」とでも言ったならば、聴衆の反感を買っただろう。プレゼンの目的は、事実を言うことではなく、会場の人々を味方にすること。14.質疑応答が聴衆の理解度と満足度を高める。スライドの背後にある様々な論理を考え抜いておくと、自然と質疑にも答えることができる。15.「行列」や「集団」は市場を広げていくためには非常に有効な手段。だからこそ、自然発生を期待するのではなく、意図して作り出す。16.数字はそのままでは無味乾燥な数字にすぎない。だからわかりやすく加工することに価値がある。巨大な数字は「どの尺度の何倍」というようなイメージが浮かぶものを例に出す。17.プレゼンでは自分の「志」の一部として説明する。聴衆はそうした「志」に共鳴する。また、不満や疑問を解決していくことを宣言する。18.「志」とは、ビジョンをその『時代背景や社会情勢などから掘り下げ』て、それほど遠くはない未来に実現するべき目標として具体的に示したものだ。「志」の達成という観点に立てば、競合他社ですら「同士」なのだ。（例）ナスダック・ジャパン設立→（志）ベンチャーの資金調達の場を提供。あおぞら銀行設立→（志）起業家の債務保証なしで資金支援。ボーダフォン買収時、自らノンリコースローンで実施。19.プレゼン案を作成する段階で様々な人を巻き込めば、プレゼンが多くの人びとの共有物になる。20.持ち時間を守るには、過去のプレゼンから算出し、スライド1枚あたりの平均所要時間計算することが重要。21.PCフリーズ用に予備のPCを用意しておく。リモコンやピンマイクも便利。22.端末などの「小道具」も聴衆の集中力や興味関心を引き付け、言葉だけよりも説得力がでる。23.動画は聴衆の期待感を高め、集中力を高める効果がある。========================================================================================あなたは、人を動かすプレゼンをしていますか？
Dec 3, 2014
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あなたは、1.9兆円での買収を想像できますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。先日、楽天が無料通話アプリのバイバーを920億円で買収しましたが、今度はfacebookがコミュニケーションアプリを開発するワッツアップを1.9兆円で買収しました。1.9兆円・・・。途方も無い金額です。楽天はバイバーの1ユーザーを300円で買収し、facebookはワッツアップの1ユーザーを4,000円で買収したことになります。facebookは楽天と比較して単純計算で10倍以上の価値を見出したわけですが、逆に見ればそれほど焦っているのかもしれません。10億人のユーザーの抱えるfacebookでさえ、1年後2年後が安泰かどうかはわかりません。あっという間に乗り換えが出来てしまい、新しいテクノロジーが出続けるIT世界で戦うには攻め続けるしかないのです。自らのサービスを革新しながら、新たなサービスラインナップを拡張させながらパワーアップしていく。そのスピードが恐ろしいほど早くなっている気がします。あなたは、1.9兆円での買収を想像できますか？
Feb 21, 2014
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あなたは、若い頃に負けない気持ちで仕事をしていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。先日、自分の過去の仕事や転職について話を聞いてくれた後輩がいました。懐かしく話をしている中で、当時の仕事ができない中で、必死でもがき夢中になっている自分を思い出しました。いつかは仕事ができるようになってやる！誰かの役に立てるようなスキルを身につける！魂を込めて一日一日を必死に生きていたなと思いました。今、その気持ちが自分にあるのか？いいものをつくりたい、自分がいるからこその付加価値を発揮したい、など考えてはいるものの、気迫がまだまだ足りないような気がしました。そんな大切なスピリッツを思い出す、いいきっかけを与えていただきました。あなたは、若い頃に負けない気持ちで仕事をしていますか？
Feb 20, 2014
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あなたは、1ユーザー300円の投資を高いと思いますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。楽天が無料通話アプリのバイバーを920億円で買収すると発表しました。驚くことが、バイバーはまだ30億円ほどの赤字を出している状態であるということ。。。世界193カ国で3億人のユーザーを獲得しているようですが、赤字の垂れ流し・・・。企業単体としてみたら安定的な経営ができるとは言えない状況ですが、世界展開を睨む楽天から見れば自らのECや金融サービスを展開する足掛かりを得ることになります。世界中のユーザーという資産を920億円つまり一人当たり300円で得たことになります。一人300円は非常に安く感じますが、アクティブユーザーがどれほどいるのか、さらには運営費の年間30億円の赤字をどう見るのかが判断の分岐点かなと思います。何より積極的に世界に出て行く姿勢を社員や投資家に示す上では是が非でも手に入れたかった企業なのかもしれません。楽天の今度に期待ですね。あなたは、1ユーザー300円の投資を高いと思いますか？
Feb 15, 2014
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あなたは、コミットメント力が突出し過ぎていませんか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。サイバーエージェント藤田社長のBlogに掲載されていた言葉。「コミットメントが強い人材は全体のことが見えなくなりやすいよね」非常に感じるところがありました。自分のことを言われているような気がしました。私はあるひとつの目標に向かって突き進むことが好きですし、目標を達成することに喜びを感じるタイプです。そのため、状況が変わったとしても最初に決めたのだから・・・とブレずに進むことが多く、結果として反省することが多々ありました。それは、単純に視野が狭くなっているということ。納得です・・・。一緒に目標に向かう仲間の状況も考えながら、環境の変化にも目を配りながら、周囲とのバランスを取りながら、と、リーダーはあらゆることに気を配り、進めていくことが求められています。自分がリーダーとして、上昇し切れないひとつの要因はきっとここにあるんだなとも思います。すでに36歳。いい年齢になっています。いい加減にガムシャラさだけでなく、テコの原理を活かしたビジネスの方法やバランスの取り方を学んでいきたいですね。あなたは、コミットメント力が突出し過ぎていませんか？
Jan 27, 2014
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あなたは、自分の人生に納得して生きていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。今年は結婚して初めて家族水入らずのお正月を我が家で迎えました。子どもを寝かしつけしていたらそのまま眠ってしまったので、年越しは夢の中でした。お雑煮とお節をいただき、午後からは新年らしく近所の西新井大師に初詣に行きました。そして2日目は会社の後輩二人が我が家に遊びに来てくれました。これで3度目ですね。2013年、会社の中でも抜群の成績を残している一人の言葉が印象的でした。============================================私は自分の人生に納得したことがなかったんですよね。だから、早く社会人になりたかった。社会人で必ず結果を残す。そう自分に言い聞かせて走り続けてきた。大変なこともたくさんあったけど、自分に負けたくないという原動力が私を支えていた。============================================やはりトップを取る人は違います。私は自分に納得できる人生を歩んできたつもりです。成績どうこうではなく、納得し続けてきた（納得させてきたとも言えるかもしれません・・・）、ので、今、やらないと！という危機感が希薄なのかもしれません。あと、他人より秀でる！という気迫も少ないです。。。勝負は常に自分！と思っている自分中心的な視点が、周囲の中での自分の役割や存在感を打ち消しているのかもしれません。自分を否定し、理想を見つめ、周囲との関係性や立ち位置を見ながら走る。まだまだだなと自分を見つめなおさせてもらった時間でした。あなたは、自分の人生に納得して生きていますか？
Jan 2, 2014
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あなたは、2014年をどんな1年にしたいですか？
新年明けましておめでとうございます！いよいよ2014年の幕開けです。2013年は私自身にとって今まで経験したことのないことに直面した年になりました。その経験を踏まえて今、感じることは、・多くの人に支えられて生かされていること・私を見てくれている人がいること・物事が動くにはそれなりのタイミングと事情があることということです。周囲への感謝とタイミングを見ること、そして周囲の中での自分の立ち位置を意識して、私に関わった人々に恩返しできる一年としたいと思います。今年2014年もどうぞよろしくお願いいたします。あなたは、2014年をどんな1年にしたいですか？
Jan 1, 2014
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あなたは、誕生日にどんなものをプレゼントしていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。本日の感謝は、誕生日に取引先からいただいた家族カレンダーです。facebookで通じているので誕生日がわかってしまうんですよね。これがいいのか悪いのか・・・。かえって気を遣わせてしまっているのではないかと少し危惧しています。そんな中ではありますが、家族4人分のスケジュールをそれそれ記入できる卓上式のカレンダーをプレゼントしていただきました。私はその取引先とのミーティングには最初の2回ぐらいしか参加していないので、すっかりご無沙汰になっています。それでも忘れずにいてくれたこと、そして何より家族が5人もいる我が家のことを察してのプレゼント。。。この心遣いに感謝の気持ちでいっぱいです。我が家に持ち帰って妻に見せたら、「これ、買おうと思ってたの！嬉しいっ！」とのこと。。。女性同士だからわかることなのかもしれません。。。11月中に何かお返しさせていただきたいなと思っています。あなたは、誕生日にどんなものをプレゼントしていますか？
Nov 13, 2013
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あなたは、大切な人を大切にしているメッセージを出していますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。本日の感謝は、いつも私のことを気にかけ、時間を割いてくれる方です。用件だけを伝えるなら電話ですむところを、直接会って話をしてくれるのです。それだけで、「愛情」を感じます。。。温かい人だなって。。。そして、人間って素直だなと思います。どんなにキレイ事を言っても、その言葉に響くのではなく、どんな言い方をするか、どういう表情で話すか、どういう態度で話すか、どんなシチュエーションで話すかといった言葉以外の要因のほうがはるかに影響が大きいです。話は耳から聞きますが、最終的には心がどう反応するかですよね。会って話をしていると、コミュニケーションしている実感がもてるのが何より嬉しいです。自分の存在を気にかけてくれていること、そして一人の大切な存在として認めてくれていること、その事実が何より心に響きます。損得勘定ではなく、効率的かどうかの基準ではなく、もっと大きな包み込むような愛情であったり、大切なことを大切にするような生き方をしたいなと思いました。大切にしているものを大切にし続けていくことが自分らしく生きるコツなのかもしれませんね。あなたは、大切な人を大切にしているメッセージを出していますか？
Nov 12, 2013
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あなたは、洋服を購入するときのこだわりは何ですか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。本日の感謝は、メーカーズシャツ鎌倉のシャツです。社会人になって1年目に先輩が着ていて知ったのですが、当時はMITSUMINEの着心地とコストパフォーマンスに惹かれていたので、気にしていませんでした。そして、10年以上もMITSUMINEを愛用し、年2回のバーゲンのたびにシャツを購入していました。タンスには10着以上のMITSUMINEシャツが並んでいたものでした。しかし、日曜日にたまたま行ったアウトレットモールにMITSUMINEが入っていたので久しぶりにのぞいてみました。そこにあったシャツは昔、私が知っている綿100%のこだわった品質のものではなく、綿とポリエステル混合の形状記憶シャツが多数を占めていました。。。たまたまアウトレットだったからかもしれません。時代の流れに合わせて形状記憶にシフトしたのかもしれません。いずれにせよ価格はそのままで品質が落ちたと感じました。。。こだわりはどこに行ったのだろう？？？疑問が残りました。そんな中、次のシャツを探していたときに、メーカーズシャツ鎌倉を思い出しました。まだ購入したばかりなのでわかりませんが、店員の対応もナチュラルで無理のない感じ、それでいて親切。また、シャツへのこだわりも伝わってきますし、品質の良さもさわった感じステキでした。無理のない店舗展開や、made in japan での事業展開も時代の流れを追うのではなく、自分たちのスタイルを貫くところが感じられ共感できました。自分のスタイルと合致するものに出会えたこと、そしてそういった感覚のものを作っていている会社があること、さらには手頃な価格で提供してくれていること、そんなことに感謝したい一日でした。あなたは、洋服を購入するときのこだわりは何ですか？
Nov 11, 2013
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あなたは、一人の時間をパートナーに提供していますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。本日感謝したいこと、それは一人の時間を与えてくれた妻の心遣いです。妻は本日から3人の子どもを一人で連れて、実家に行きました。3人の面倒を見るのはそれは大変です。。。私は数時間だって耐えられないのに、それを毎日毎日行っていて、さらに週末、私にお願いしたいところをぐっと抑えて実家に行ってくれました。私に一人の時間を与えてくれようとしたその心遣い。感謝の言葉しかありません。そして、3日ほどで戻ってくる予定だったにもかかわらず、もしもう少し一人の時間を欲しているようだったら、そうしてもいいよ！と当たり前のように言ってくれました。器の大きさが違います。。。自分が自分のことしか考えていないことを恥じました。他人のことだけを考えて、生きていくときっといいことがあるんだろうな。妻を見ていてそう思いました。妻の精一杯の気遣いを有りがたく受けて、時間を大切に過ごします。あなたは、一人の時間をパートナーに提供していますか？
Nov 10, 2013
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あなたは、寝る前に何を思い浮かべて寝ていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。このブログは私の日頃感じていることや大切にしていること、もっとこうしたいと思っていることなど連々書き綴ってきました。どうしても「自分」に焦点があたっているなと思っていました。周囲への感謝をしながら生きていきたいと思っていながら行動しないでいたので、明日からのブログは、「一日一感謝」として、感謝を伝えたいことについて書いていこうと思います。36歳になったばかりで、唐突感は否めませんが、人生始めるのに遅すぎることはありません！と、青臭いことを言いながら、開始してしまおうと思います。実は、会社のメンバーの一人が、毎日寝る前に今日感謝したいこと10を思い浮かべて寝ているそうです。その人は非常に心安らかで人の悪口は言わず、相手のいいところを見つけることが得意です。日頃の行動がその人の人格を作っているのでしょう。私も少しでも近づけたらなと思っての第一歩です。あなたは、寝る前に何を思い浮かべて寝ていますか？
Nov 9, 2013
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あなたは、人生遠回りをしていると感じることありますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。公のBlogなので直接的なことは書けませんが、今日から少しずつ真っ直ぐに走り続けるだけでなく、回り道もしながら生きていこうかなと思います。休むのが苦手な性格で、ついつい前ばかり見て進みがちです。そんなときに、ライブレボリューションの取締役の方のブログを見てなるほどと思うことがありました。将棋や碁で熟考しているプロ棋士。私は今後のシミュレーションを頭の中でしているものだと思っていましたが、実はすでに打った手を悔やんでいることもあるそうです。どうしてこんな手を打ったのだろうと・・・。過去を悔やんだところ、何一つ事実を変えられません。そう思っているから、私は前を向いて進んできました。しかし、そうして過去を悔やむ時間があるからこそ、その時間をとるからこそ、その失敗が脳裏に焼き付き、今後同じ失敗をしないようになるのかもしれないと思いました。私の場合、前ばかり見ているから、変化球に対応できないだけでなく、過去の失敗を繰り返す傾向があります。。。自分では反省しているつもりでも、反省の深さが足りないのか同じことを繰り返しがちです。。。だからこそ、もうちょっと寄り道をしながら生きていくこと、そんな寄り道の中にちょっとしたアイデアが隠されているかもしれないことなど、楽しみながら生きていきたいものです。ということで、滞りがちだったブログをまずはゆるゆるとでも再開することからはじめてみたいと思います。あなたは、人生遠回りをしていると感じることありますか？
Nov 8, 2013
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あなたは、もっともらしいことを言う評論家になっていませんか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。もっともらしいことを言う大人にはなりたくないな。。。そう強く思いました。話を聞いて、相手のいうことが最もだ。と言いながら、全く正しいことではないことに正しいと言う。どうなっているのだろう？大人はいつだって正しいと子どものときに思っていた。そんなことは嘘だと知った。むしろ子どものほうが正しいこと、たくさんある。大人は嘘のつき方を知っているから簡単に嘘をつく。しかも賢い人ほど嘘をつく。そして嘘をついているうちに何が本当かわからなくなる。もっと言うと、周囲に反対意見を言う人がいなくなったら危険信号。自分が正しくないことをしていても、いつの間にか正当化してしまう。そんなリスクさえわからなくなるのが人間。どういうことか？結局はいつだって謙虚に生活し、周囲の意見に耳を貸し理解し、心から寄り添おうとすること。自分がエライ！正しい！勝っている！なんて思いはじめたら最後です。もっともらしいことを言うだけの大人にはならない。具体的な行動を起こせる大人が格好いい。あなたは、もっともらしいことを言う評論家になっていませんか？
Nov 6, 2013
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あなたは、周囲を見ながら自分のポジショニングをしていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。当たり前のことですが、人は一人では生きられません。いろいろな人達の支えがあって、生かされているわけです。そう考えると、自分のやりたいこと！自分がやらねばならないこと！と声高に叫んでみたところで、本当にそれが大切なことかどうかはけっこうわからなかったりします。私は決まったことに突っ走る、猪突猛進タイプですが、結果を見据えて動いているつもりでも、結果としていい結果を産まないこともあります。状況によっては、アクセルを落としてみたり、方向を少し変えてみたり、緩急をつけてみたりといろいろ変化するぐらいがちょうどいいのかもしれません。そこが「遊び」なのかもしれませんね。余裕をもつとでもいうのでしょうか。一生懸命の中にもどこかで隙間を開けておく。そんな大人になれるチャンスが今、私にはあるのかもしれません。無我夢中で自分のtodoリストをこなすのではなく、他人のtodoリストやもっと言えば他人の夢やゴールに導くお手伝いをするぐらいの気概が求められているんでしょう。そんなことを感じる36歳になったこの頃でした。あなたは、周囲を見ながら自分のポジショニングをしていますか？
Nov 5, 2013
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あなたは、誕生日に知人の結婚式に参列したことありますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。本日は36回目の誕生日の日。その記念すべき日に、スターバックス時代の知人の披露宴に参加させていただきました。霧笛楼という横浜元町にあるお料理がとっても美味しく上品なレストランでした。料理長のコメントからも料理に対するこだわりと自信が伺える筋金入りの感じがしました。実際に料理は最高でした！品が良く大人にも味わい深く感じられる上品さを兼ね備えていて大満足でした。新婦がどうしても食べたい！と言って選んだレストランという理由がわかるような気がしました。披露宴では、進路新婦それぞれの兄弟からコメントがあり、兄弟愛を感じさせるなごやかな雰囲気の中で進みました。知人による余興なしで3時間という時間にもかかわらず全く飽きることなく終始楽しめたのは、二人の間柄やご家族の人柄なんだなと思いました。誕生日にステキな時間をプレゼントしていただき、感謝の気持ちでいっぱいです。温かい気持ちにさせていただきました。あなたは、誕生日に知人の結婚式に参列したことありますか？
Nov 2, 2013
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あなたは、やらない仕事を明確にしていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。仕事でいい結果を出すには、仕事をしないこと！逆説的ですが、重要なことだと思います。仕事は意識しないとどんどん増えます。たまりにたまって本来手を付けたい仕事に取り掛かれないのがよくあるパターンです。だからこそ、「意識的に仕事をしない」もっと言うと「意識的にしない仕事を決める」ことが大切です。私はついついそれほど時間がかからない仕事を自分でやってしまう癖があります。そうして仕事がたくさんあることに何となく嬉しさを感じるタイプです。その仕事の方法が「処理」を早くするものの、物事の本質を見極めたり、考えぬく力を養うことを疎かにしてしまった感はあります。やらないことを明確にする簡単には出来ないことも多いですが、これから少しずつ実現に向けてカタチにしていきたいと思いました。あなたは、やらない仕事を明確にしていますか？
Oct 25, 2013
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あなたは、仕事をたくさんできるコツを知っていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。最近、仕事が溜まっていく一方です。皆さんはそんなときどうしているんでしょう？仕事が溜まる原因を考えてみました。1. 集中力がない→つまり遅い2. 仕事をやり切っていない→未完遂のものが多い3. 正しい情報や指示を出していない（受け取っていない） →やり直しが多くなるこんなところでしょうか？まず、3の情報をきちんと整理して、その仕事におけるゴールを設定し、認識しあうことが大切です。3が出来て、次に1。邪念を取り除いて仕事が出来るかどうか？集中してこの1時間でやり切るぞ！という覚悟が必要です。そして最後に2。やりきらず積み残しで残すと大変です。todoリストが積み重なるばかりです。今の私は、3が不十分なので、いくら1を頑張っても2が終わりきらない。そんな循環かもしれません。3の正しい情報の集め方と発信の方法を工夫し、最終ゴールを共有するところまで意識していきます。あなたは、仕事をたくさんできるコツを知っていますか？
Sep 25, 2013
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あなたは、やったらやり返された経験はありますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。人気TVドラマ、半沢直樹 が終了しました。最近ドラマなど全く見なくなった私ですが、これだけ世間の話題を集めているということで、先週から見始めました。これがなかなか面白いです。ビジネス系のドラマで、現実社会で大いにありえる場面設定が私にとって嬉しかったです。最終回を見ての感想は、結局は、「やったらやり返される」そして「試合に負けて勝負に勝った」ということです。半沢は最後の取締役会で上司の大和田のすべてを叩きのめすことに成功しました。そして、役員会のメンバーすべての納得も得たはずです。そういう意味では半沢はやるべきこと、やりたかったこと、そのすべてを実現したと言えます。しかし、その後の辞令で、大和田は常務取締役から取締役への降格にとどまり、半沢は子会社への出向、そして大和田の指示を受けて実行していた岸川も出向という結論になりました。まさしく、「やったからやり返された」のであり、「勝負には勝ったけど試合には負けた」ことになるのではないでしょうか？この結論が物語るのは、最終的に半沢が何を求めていたのかということかもしれません。自分の主張を正当化したかったのであればOKですが、自分の立場を高めていきたかったのであれば別の方法を選択するほうが良かったのかもしれません。現実社会で生きる人々にとって、正しいことだけを主張しても通らないことはいたいほどわかるのではないかなと思います。あなたは、やったらやり返された経験はありますか？
Sep 24, 2013
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あなたは、リニアモーターカーは必要だと思いますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。リニアモーターカーの詳細が決まり、JR東海から発表されました。東京名古屋間を40分で結ぶなど新幹線のスピードを覆すものにはなるけれど、ひとつひとつ土地を買い取ってそこに鉄道を敷き詰めていく途方も無い業務をしていくことになります。私は正直そこまでする必要があるのかわかりませんでした。しかも品川駅は地下40m、名古屋駅は地下30mに設置されるそうです。地下深くて乗り換えが大変だと思っていた地下鉄大江戸線の六本木駅が、ちょうど42mだそうです。。。その深さと同じぐらいになるということは乗り換えにも時間がかかります。それでも、震災時など非常時に東名阪を結ぶ鉄道が確保されるのはひとつの意味があると思います。東名高速にしても新幹線にしても海沿いを走る現在の通路は、震災に巻き込まれる可能性が非常に高いと思われます。そういう意味では価値のある輸送通路にはなると思いますが、1民間企業が9兆円もの費用を投下して行うプロジェクトとしては採算度外視な気がしてなりません。。。ただ、ひとつだけ、品川駅の次の駅、相模原市の橋本駅は実家の最寄り駅なので、なんだかワクワクしています。あなたは、リニアモーターカーは必要だと思いますか？
Sep 19, 2013
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あなたは、アップルの新商品発表にさびしさを感じませんでしたか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。アップルが新しいiPhoneの商品発表を行いました。発展途上国向けに価格を抑えたモデルを投入したり、赤・黄・青などカラフルな色を備えたりと今までになかった豊富なバリエーションとなっています。一見市場のニーズを汲み取った戦略に思えるかもしれませんが、私は逆の見方をしています。アップルがアップルたる所以はなんでしょうか？市場に迎合するのではなく、つまりマーケットインのスタイルではなく、自分たちの思想を研ぎ澄ました尖った商品を提案するプロダクトアウトのスタイルだと私は思っています。ひとつのこだわり抜いた商品を、たったひとつにこだわって提案する。これこそがアップルの真髄です。だからこそ、「白」になり、「絞りこまれた商品数」になり、「ブランド」になるのではないでしょうか？たくさんの種類を投入する時点で、マーケットに迎合し始めたことを意味します。そこにアップルの魅力は何ひとつ感じません。むしろ、iPhoneは今後販売しません！と言い切ってしまうぐらいのほうがよほどアップルです。そして、今後はこの商品になります！と全く新しいものでチャレンジするぐらいがちょうどいいと思います。企業には企業の良さがあります。風土があります。文化があります。目に見えないもの、つまりは考え方や思想を疎かにし始めたら転げ落ちる兆候です。その瞬間を見てしまった気がしてなりません。アップル製品をほとんど使わない私がアップルを語るのも筋違いですが、違和感を感じないではいられなかったので、つらつらと書かせていただきました。あなたは、アップルの新商品発表にさびしさを感じませんでしたか？
Sep 13, 2013
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あなたは、仕事において「目的」と「方法」どちらを重視していますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。ある本を読んでいて印象に残った言葉があります。知識労働＝仕事の目的肉体労働＝仕事の方法をそれぞれ重視するそうです。戦後の日本は高度成長が続き、頑張れば報われる！という発想が大半を締めていました。そして効率を重視することで、生産性を高め、他国に打ち勝ってきた経緯があります。しかし、今後はそうもいかなくなるでしょう。仕事の方法（つまり効率化）に目を向けると、そもそもの目的が疎かになります。目的や進む方向を考えるのは社長はじめ役員、部長の管理職の仕事かもしれませんが、一人ひとりがジャッジしなければならないことは多く、目的をもって仕事をすることが求められるようになります。私は昔から「効率重視」で動いていました。両親の影響が大きいかもしれません。目標があればそれに向かって一直線。しかし目標以外に目を向けることや、背景を理解したり相乗効果を考えることは本当に苦手です。これからの時代を生き抜く上で自分の特技はそのままにもっと目的そのものを設定できる能力を身につけたいと感じる日々です。あなたは、仕事において「目的」と「方法」どちらを重視していますか？
Aug 4, 2013
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あなたは、ルールに縛られて本来の意図を見失っていませんか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。7月のことですが、JR東日本がsuicaのデータを日立製作所に販売していたことが明らかになりました。データといっても、氏名や生年月日など個人を特定できる情報は省いていますので、個人情報には該当しないというのが正確なところです。JR東日本の対応はルール上は全く問題ないように思えます。しかしデータを吸い取られている個人の感情はいかがでしょうか？勝手に使われて・・・。世の中にはルールだけで測れないことが多いです。ルール通りやりましたから・・・というコメントは至るところで耳にすることだと思いますが、そのルールは何のために決められたのか、どうしてそうなったのか、その背景を理解することでルールを超えた議論ができるのではないでしょうか。今回のケースも個人にとって納得できることだろうか、自身が許可していないのに利用されていて気分を害さないだろうか、など実態ベース、現実ベースで議論することが大切なんでしょうね。世の中の情報がヒントになりました。あなたは、ルールに縛られて本来の意図を見失っていませんか？
Aug 1, 2013
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あなたは、うまくいかない経験がその後の人生に役立つと思いますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。2008年2月に出会った一人の男性の結婚式に参加しました。彼と普段から話をする間柄ではないですが、毎年節目節目で会って話をしてきました。私が言える立場でもないですが、彼は決して優秀ではないですし、才能に溢れているわけでもないです。考え方が前向きでもないですし、大きな目標も聞いたことがないです。そんな彼が地道に努力して一歩一歩進んできました。そして今月、ビジネスでは昇格し、プライベートでは結婚式。辛い日々からは想像できないほどの幸せな時間が続いています。これもすべては諦めずに続けてきたから。我慢して我慢して言い訳しながらもやり続けてきたから。そんな彼を僕は心の底から尊敬しますし、辛い経験や人から評価されていない時期を経験している人は弱い人の気持ちを理解でき、歩み寄ることができます。彼にしか出来ないマネジメントスタイル。そしてプライベートでの幸せのあり方。彼独自の世界観を創っていって欲しいと願います。辛い時期を知っているからこそ感情移入させてもらった結婚式になりました。あなたは、うまくいかない経験がその後の人生に役立つと思いますか？
Jul 30, 2013
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あなたは、萩野の強さはどこから生まれると思いますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。スペインのバルセロナで行われている世界水泳。そこで一人の日本人が注目を浴びています。萩野公介18歳。400m自由形で銀メダルを獲得したこともとんでもなくすごいことですが、それをひとつの通過点にしか見ていないところが彼を異次元の世界にしています。200m自由形にも出て、種目の違う背泳ぎにも出場。毎日のように2本3本と泳ぎ、勝ち抜いていく様子はまるで漫画の世界にいるようです（笑）。自由形で世界で戦うことが日本人に許される日がくるとは。そしてそんなことをやってのけても本人は至ってクール。目指しているゴールを見ているので、他人が自分をどう評価しようがそんなことは関係ない。そう言わんばかりの若干18歳。恐るべき18歳が日本に誕生したものです。あなたは、萩野の強さはどこから生まれると思いますか？
Jul 29, 2013
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あなたは、子どもと一緒に料理を作ったりしますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。妻が夏バテ？でダウンしたため、夕食は久しぶりに私の担当となりました。といっても、頑張るわけではなく、なんとか子どもたちを食べさせるぐらいです。ウインナーを食べたいと言って冷蔵庫から出してきた長男。「なるほど・・・」そのまま焼いて出すのもいいけど、せっかくなのでと当たりを見回したら、じゃがいもと玉ねぎが目に飛び込んできました。おっ！これだ！！！ということで、じゃがいもをスライスして炒めながら、玉ねぎもスライスして後から追加。と、炒めていると再び長男が登場し、「僕、まぜたい」と言い、私の持っていたヘラをもって混ぜ始めました。中身も見えない状態で私を見よう見まねで混ぜていたのでこりゃ危ない！と思い、椅子を持ってくるように言ってその上に乗ってようやく見えるようになりました。一生懸命混ぜている姿は頼もしく、大きくなったもんだなーと思いました。そして、翌日の朝。「昨日、パパと一緒に料理作るの、楽しかった」と思い出すように口にしました。こんなちょっとした日常が、子どもにとっては何よりの宝物なんだろうなと思いました。危ないからあっち行ってて！と言いそうになった自分を未熟だなと思いつつ、尊重してあげられた自分にほっとしています。あなたは、子どもと一緒に料理を作ったりしますか？
Jul 15, 2013
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あなたは、元東京電力・吉田所長の死去に何を思いますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。東日本大震災時、福島第1原発の対応に全力で立ち向かった吉田 昌郎（よしだ まさお）さんが死去されました。謹んでご冥福をお祈り申し上げます。死因は食道がんとのこと。放射能と食道がんは直接影響しないそうですが、偉大な方を失った事実のほうが重いと感じます。吉田さんが現場にいなかったらどうなっていたのか？私は原発対応に詳しいわけではないので、推測に過ぎないですし、今となってはたらればの話になりますが、今の平和な日本はなかったかもしれません。放射性物質が本社全土に行き渡り、住む場所がなくなり、死の国・日本 になっていた可能性は否定できません。その危機を命がけで守りぬいた吉田さん。東電の本店と官邸との間にいながら、現場にいる自身の目と耳を頼りに、現場の指揮をし続けた精神力とブレナイ思想には頭の下がる思いでいっぱいです。誰もが命がけで立ち向かえるわけではないでしょう。逃げ出したい人間として弱い気持ちを封印して、攻め続けた吉田さんという方がいたから守れた日本の国土。その国土を大切し生きていくことが吉田さんへの恩返しになるのではないでしょうか。改めて、ご冥福をお祈り申し上げます。あなたは、元東京電力・吉田所長の死去に何を思いますか？
Jul 9, 2013
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あなたは、相手の反応を想定して行動していますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。相手のフィルターで物事を見ること。私に圧倒的に欠けている考え方だと気付かされました。自分はこう思う！を伝えることは人の目や空気を気にしない分、出来るのですがその発言が相手にとってどう受け止められて、その上でどう反応してくるか考えないクセがあります。自分が言いたかったからいいやそのスタンスが顕著です・・・。相手とのコミュニケーションを想定しながら、だったらこう説明しようと考える癖をつけていきたいです。振り返ってみると行き当たりばったりな感は否めません。ちょっとしたことでも気にかけながら事前準備を怠らないようにしたいものです。自分が本当に求められている役割は何か。きっちり考えて行動していきます。あなたは、相手の反応を想定して行動していますか？
Jun 25, 2013
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あなたは、相手を黙らせる仕事をしていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。「上司を黙らせることが出来て初めて仕事だ！」有難いお言葉を頂戴しました。営業マンが言うと「お客様（クライアント）を黙らせることが出来て初めて仕事！」となるのでしょうか？あーだ、こーだと言い訳や言い逃れをさせないように、理論整然とまとめあげる。それこそ信頼される仕事。相手にジャッジを求めるようでは二流。お伺いを立てるようでは三流。なのかもしれません。こういう理由でこういうリスクもありながら、それでもこういうリスクヘッジをとってこう攻めます。突っ込まれるだろうところをあらかじめ先手を打つ。そんな仕事のできる人間になりたいものです。あなたは、相手を黙らせる仕事をしていますか？
Jun 24, 2013
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あなたは、いつでも誰かに気を使っていますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。義理のお母さんの有難い心配りに感動しました。男の人は疲れているだろうから一人にさせてあげて・・・。しっかり睡眠をとらせてもらっているのでそんなことないのですが、それでも来てくれている時間を休養させてあげたいという計らい・・・。心に染みるほど有難いです。自分にそこまで気を配れるだろうか。まだまだそんな器じゃないなーと反省しました。いつでも自分以外に目を向けること。少しずつ出来ることもあるけど、まだまだです。仕事でもプライベートでも精進が必要だなと感じる毎日です。謙虚に生きようと思えるこのごろです。あなたは、いつでも誰かに気を使っていますか？
Jun 23, 2013
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あなたは、まだまだの自分をどう進化させていきますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。知り合いがオプトというネット広告代理店で執行役員をしています。知り合いといっても中学のときの同級生です。当時からなんとなく頭も良く要領もいいタイプなので自然と目立っていました。そして社会人になっていつの間にかぐんぐん成長して、執行役員になっていました。きっと頑張ったんだろうなと思います。社会人になってから誰よりも精進し、自分の道を信じて転職し、そこが自分の生きる道！ということで、やり切ることで開けた世界！そしてその世界で日々進化を遂げている様子を見ると自分の求めているレベルの低さに愕然とします。もっともっと上を目指すにはどうしたらいいか？レベルアップを日々考えることで、思考法や正しい癖が見についてくるんだろうなと思います。自分が正しい！と思っているうちはまだまだ・・・他にいい方法があるはず！という貪欲さが自分に足りないのだと思います。誰かに評価されるためではなく、新しい自分を見つけるために進化を遂げていきます。あなたは、まだまだの自分をどう進化させていきますか？
Jun 21, 2013
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あなたは、自分が大切にしている継続していることはありますか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。自分は昔から器用でもなければ物覚えがいいわけでもありませんでした。勉強はというよりテストの点数こそ良かったですが、それにどれほどの意味があるんだろう？といつも疑問を持ちながら、必死にテストの点をとっていたタイプです。だからからか、自分の頭で考えることをせずに走ってきたため、社会人になって転びました。自分では想像していたことだったので何とも感じませんでした。ゼロから創りあげていかねば先はない！と決心し転職しました。その決心が良かったかどうかはわかりませんが、仕事の基礎中の基礎をみっちり叩きこまれ今に至ります。とはいうものの、私は環境に流されやすく、いつの間にかいつの時代も続けていたBlogも更新しないようになってしまいました。。。自分の取り柄であった「継続すること」が失われてしまうと自分には何も残らないことがわかりました。自分が自信をもつには、誰かに何かをしてもらったり、言ってもらったりするのではなく、自分自身が納得して行動していることしかないのかもしれません。ガムシャラに取り組み続けた人生。そんな不器用な生き方しか出来ませんが、その不器用な一生懸命さだけは失わず、それでいてすこしは成長していくスタンスで挑みたいと思います。何だかよくわからない宣誓みたいな感じになってしまいましたが、大切にしている考え方は失わないようにしたいと思います。あなたは、自分が大切にしている継続していることはありますか？
Jun 18, 2013
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あなたは、仲間を自分の手足と思っていませんか？
いつも応援していただき、ありがとうございます。DeNAの創業者、南場さんのコメントからの抜粋です。「いかに（本書に）登場してくる仲間たちが、このクルクルパーを支えてくれたか。マッキンゼー時代は自分に自信があったんですね。チームメンバーは部下っていう感じ。本当は私が全部やりたいんだけれど、手が足りないからやりなさいよっていう意識で。ところが経営者になってみると、自分１人でできることがすごく少ない。自分より得意な人をたくさん集めて、みんなでやんないとダメなんだなって気づいた。あの時期、経営に対するスタンスが私のなかで急速に変わっていきましたね」私にも感じたことがあったので心に染みました。自分ですべて行ったらどれだけ早いか！と思ってるときはまだまだ自分の愚かさや未熟さに気付いていないのかもしれません。自分の能力の限界や未熟さを知って、チームで戦う。このスタンスができてくると、チームが動き出すのかも。そういう仲間が集まってくる人間になりたい。まだまだ修行が足りないかな。南場さんのビッダーズ時代、大学の研究室の同期がインターンシップで働いていてすごいなーと思っていたのが懐かしいです。あなたは、仲間を自分の手足と思っていませんか？
Jun 17, 2013
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