ビジネス難問 54～
06.9.7～
目次だけみて 私見、ブログ初稿 一氏読んで要約 ブログ遊書、
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★ ブログ
☆ ○○ 、
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▽第五章 IT時代の落とし穴 70～87」
72 スケルトンニュースとは
71 俳句は情報圧縮の芸術
70 加工された情報が失ったもの
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71/87 俳句は情報圧縮の芸術
▽私見
５７５は 圧縮に違いないが、問題提起で終わるところが魅力
である。「古池や蛙飛び込む水の音」、飛び込む目的も その結果
も想像の世界である、音を感じさせる名句である。結果も問題解
決も 想像力にゆだねるのが５７５のいいところである。
▽要約
情報の圧縮・・たとえば 安保 国体 外為法 経済も「経世
済民」（世をオサめ 民をスクう）という中国の格言を縮めたも
のである。パソコン デジカメ ペットボトル・・・住金 東電
日航・・・。日本一短い手紙「一筆啓上 火の用心 お仙泣かす
な馬肥やせ」・・・。南極越冬隊のある隊員への妻からの電報、
「アナタ」、その三文字に込められた切々たる思いに 他の隊員
たちも胸を打たれ、しばし言葉を失ったという。
情報圧縮の極致といえるのが定型詩、とりわけ俳句であろう。
我が国独自の文学形式である。
「しずけさや岩にしみいる蝉の声」 芭蕉
「牡丹散りてうちかさなりぬ二三片」 蕪村
近年は 外国人もたしなむ人がいるようだが、根底に流れる
日本独特の情趣や美意識に対する造詣がないと、その十七文字
中に凝縮された豊かな情報内容を汲みとることは難しいのでは
ないか。その意味では、ある種の知識と経験を必要とする、
「コード」（暗号）であるかもしれない。
▽ 判定
情報の圧縮の様々があげられた。俳句というと 私は「問題提起」
が 的確な表現と今も思う。１７文字に だからなんなのよ を入れ
ては 面白くないのです。
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70/87 加工された情報が失ったもの
▽私見
情報源の信用性 伝達者の主観的評価 言葉の包括性などで
情報の客観性の確保は困難である。また 情報は伝達の過程で
脱落・加工が加わり 最後には事実の数パーセントしか伝わら
ない。これらを踏まえた情報の正確性の判断が大事である。
▽要約
CD DVD そして JPEG MPEGといった画像圧縮の技術、
情報技術インフラはこれらの圧縮 凝縮という発想なしには実現
しなかった。
本来、生身のリアルな情報には連続性があり、複雑な揺らぎや
ひずみといった曖昧な要素が無数にあったが、デジタル処理では
これらは「誤差」とされつぶされてしまう。音のひずみやアナログ
特有のノイズまで、デジタル化によってつぶされたリアルさを、
一部では復活させようという動きさえある。
情報・・・コミュニケーションの効率は飛躍的に高まり、スム
ーズになった。しかし、私たちにとって多くに情報を手に入れる
ことよりも重要なのは、その情報をどう読むか、すなわち、問題
解決の材料になるような「価値ある情報」をいかに見分けるかとい
うことだ。
私たちは・・・生身の世界に生き、日々、現実と闘っているのだ。
加工された情報の背後に隠れている、いや、隠されている事実を知
らなければ、その闘いに勝つことができない。
▽ 判定
情報技術がすすんでも 判断する人間の目がものをいう。必要な
情報を見つける方法と価値を見分ける目が鍛錬されていなければな
らない。
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▽第四章 決断の方法 54～69
69 日米勝負の分かれ目
68 不確実性をヘッジする「ミニマクスの原理」
67 譲歩を引き出すミスター・ニエットの交渉術
66 交渉は手の内を知られたら負け
65 交渉の成否を握るＢＡＴＮＡの理論
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69/87 日米勝負の分かれ目
▽私見
経営資源（人 設備 資本 情報・・・）の中、日本が勝つの
は 人財の育成・活用であろう。技術も人が源だし、勤勉 素直
従順でいて 独創的な日本人は 世界に誇れると思う。
▽要約
1980年代 米経済はどん底、続く90年代には日米の逆転現象が
起こり、その最大に原因はIT革命のスピードであったと言われる
が それだけであろうか。製造業の視点から見よう。
この時期 米は経済の立て直しをはかった。HPのヤングの「ヤン
グ・レポート」は示唆に富む。情報社会の到来が叫ばれ、世間の
目はそちらばかり向いているが、経済の根幹を成すのは製造業であ
る。製造業の再生なくして、アメリカ経済の再生はありえないと断
言し、加速する経済のサービス化に警鐘を鳴らした。
その理由は「もの」がなければ付加価値が生まれず、経済成長を
望めないからだ。日本の鉄鋼業の例、輸入時の鉄鉱石は１トン2千
円、鉄板作ると １トン５千円、鉄板で自動車作ると １トン百万
円の価格になる。こうしたモノを作ることで生み出される高い付加
価値と、それを可能にするすぐれた技術力こそ一国の経済を支える
生命線なのだ、ということを ヤング・レポートは強調した。
これに比べてサービス業は付加価値が非常に低い。介護サービス、
インターネットショッピングも 収益性の低さが経営を圧迫してい
る例が多い。買いにいく手間が省ける 中間コストのカットで価格
が抑えられるなどありがたいが、それ以外の付加価値がないため、
価格競争は避けられず、利益がぎりぎりまで切り詰められる。
米は 経済復活への道筋がはっきり示されると、これ以後、次々
と製造技術の再建を軸とした経済政策を打ち出していった。
日本は 皮肉にもバブル景気の絶頂期、金転がし。多くのはミニ
マクスどころか、最大利益を求めて「マクス・マクス」の博打にう
つつを抜かしていた。戦後の日本経済を牽引し、現在の繁栄の礎を
築いたのが製造業であることなど、忘れさられたかのようだった。
・・・
▽ 判定
「米の国家戦略はまさに「ミニマクスの原理の応用」である。すな
わち、間違って不況がさらに悪化しても、企業の技術力や開発力を
強化しておけば、景気が上向いた時に勝負をかけられる。逆に不況
だからといって、設備投資や研究開発をケチっていると、ますます
競争力が低下し、ジリ貧になってしまう」。 経営は 好況不況 モ
ード ムードにとらわれず 常に次の手を決定し実行する、その基本
に ミニマム フィードバック がある。
あらためて 技術立国、ものづくりは 日本存続の基幹と思う。
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68/87 不確実性をヘッジする「ミニマクスの原理」 200910
▽私見 わからんなりに
交渉では 自分の得意分野にさそい、奇襲で相手を乱し、双方の
利害の最適案であることを強調し、将来性と希望ある処理と話し、
不安を一掃して 双方WINWINで まとめきる。
▽要約
これは 数学者ノイマンと経済学者モルゲンシュタインが体系づ
けた「ゲーム理論」の中の重要な戦略の１つである。
複数の解決策がある時、成功ばかり想定して最適案を選ぶのが
ふつうである。しかし そう都合よくいくとは限らない。
問題解決の決断には、二種類の不確実性がある。１つはかけひき
に由来する不確実性、２つは偶然性という不確実性がある。「ミニ
マクスの原理」はこの２つを想定し、それに伴うリスクを最小化す
るための手法なのである。
成功したときどれだけのメリットが出るかを考えるのではなく、
反対に、うまくいかなかったときどれだけ損失を抑えられるかを
考えて手を打つ、すなわち最悪の場合を想定するのが、この原理
の基本的な考え方である。
マキシマムのリスクをミニマムにするところから、こう名づけられた。
▽ 判定
「最悪に備える」が リスクマネジメントの要諦とある時思った。
二律双生も １つの考えと思った。今回も 似ている。物事の認識
で 対局を意識するとよい。複合的環境では 複合的に考える必要
がある。楽観主義と悲観主義 双方考え、使い分けも必要と思う。
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67/87 譲歩を引き出すミスター・ニエットの交渉術
▽私見
すり合わせは 要望していると見せて 自分の要望をあきらめる
覚悟で行う。矛盾するようだが あきらめると相手も譲歩して交渉
に応ずることがある。最後の要望・言い分で 交渉が決裂なら そ
れもご縁とあきらめるのも決断と思う。
▽要約
旧ソ連のグロムイコ外相は、かつて国連総会で４２回も拒否権を
行使し「ミスター・ニエット」NOの異名を取った。相手に意見を
いわせておいて、なんでもとりあえず「ノー」と反対することは、
ソ連流交渉術の基本といわれた。
ぎりぎりまで反対を続けることで、相手が本当はどこまで譲歩で
きるのか、手の内が見えてくる。その限界を見極め、その直前に
こちらも妥協すれば、交渉は成功したといっていい。
かつての米ソ間に軍縮交渉、あるデータでは 米のBATNA
（次善の策）は ソ連流交渉術によって読まれていた可能性が高い。
▽ 判定
ロシア語のNOでした。 ノーと言われ 相手は話続けざるえなく
なり、なんとか説得をしようと別の提案や情報を出す、それで判断
する。かかる交渉術もまだ使えます。ぎりぎりまで 待てるか、
勝つ目的では 辛抱も戦術ですね。
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66/87 交渉は手の内を知られたら負け 200910
▽私見
ビジネス世界は弱肉強食の競争、共存共栄は理想、食うか食われ
るかだ。経済力（金）と主導権を得るには 傷つかず交渉で目標を
達成することが目的となる。言動に注意し 弱みや戦略を悟られては
いけない。社内でも秘密にする、自社の優位性を確保するために。
▽要約
具体例、 定価販売が常識でも 秋葉原では「値切る」が健在する。
値切る客は有力なリピーター候補なのだ。ところで値切りの定法は
１ できるだけ多く回って表示価格を調べる
２ 価格の高い順に 値切ってまわる
３ ２をくりかえす。それぞれの店での交渉で、より表示価格の安い
店の存在がBATNAになる。
こうした商店街では 価格情報は筒抜けだが、本来 自分のBATNA
は交渉相手に知られてはいけない。知られると 吊り上げや BATNA
よりいい条件を引き出す道が閉ざされてしまうからだ。
▽ 判定
手の内のBATNA（代替案）も相手が知っての交渉もある。しかし、
手の内を明かさない・知られないことが 交渉での基本です。
★ ブログ
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65/87 交渉の成否を握るＢＡＴＮＡの理論 20090920
▽私見
わからんなりに
交渉の成否は 自分の方向（目的）とゴールが確定していること。
その上で相手の生い立ち 思想 価値観を知っているかによろう。
▽要約
商談でも 相手は その手に乗らないぞの構えで警戒か、最初か
ら拒否するつもりでいるものだ。欧米では 「交渉学」という学問
があり、その理論の１つに「BATNA」がある（Best Aｌternative
To No Agreement）。「交渉が決裂した時の代替選択肢として
もっとも良い案」といった意味である。要は 勝つためには、あら
かじめ「次善の策」を用意しておく。
交渉は１回限り、行動の結果を測定して、修正するといったフィ
ードバックを行なう余地はない。BATNAが心理的はゆとりをもた
らし、かけひきを優位に運ぶ。
本書冒頭の江戸城無血開城、平和解決を目指しつつ、同時に戦争
準備も着々と進めた、あの勝海舟の「和戦両用」の構えこそBATNA
の極意といえる。
▽ 判定
次善の策 代替案ですと。和戦両用がわかりやすい。
備えあれば憂いなし。反対するなら 代替案を出せと言われたことを
思い出しました。
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64/87 目的と手段を取り違えていないか 200909
▽私見
この取り違いがよくある。目的を見失いないがちになり、その達成
手段が目的と思えての、近視眼的議論を見かける。方向と方法も区別
を要する、木を見て森を見ずも同様だ。燈台下暗し、これもテーマに
似る。
▽要約
せっかく開発した技術を導入しない。
被疑者の量刑の法的推論のソフトウェア、法務省が嫌がる。
建築確認申請のソフト、土木課の仕事が亡くなるからと。こういう
発想が改まらない限り 新しい技術は日の目を見ない。
都庁舎の新築時 私は庁内OA化を依頼され、３千台のパソコン
を導入した。職員組合から 首切りになると 早速クレームがきた。
「都がやりたいこと やらねばいけないことがいくらでも残ってい
る、人でが足りないためやれない、そういう仕事ずいぶんあるでし
ょう。コンピューターで合理化し、余った人手を新しい仕事にまわ
しましょう。そうすれば行政サービスの質が向上し、都民も喜ぶは
ずです」と答えた。
新技術導入で人手が余る、クビ切りが始まるという発想が多い。
部分しか見てない、組織全体を眺めてみれば、仕事がなくなるどこ
ろか、やるべき仕事はみつかる。全体として生産性も高まる。
新しい技術を導入することは生産性向上のために手段であって、
それ自体が目的でない。到達したい目的と、そこへ到達するための
手段を取り違えると、フィードバックの環はうまくまわらない。
▽ 判定
目的と手段を区別して フィードバックの環をまわす。
保守 固定観念 既得権 保身 などが多い、 変化しないと
滅ぶとわかっていてもギリギリまでいかないと変われないのが
多くの人間と思う。変わらざるえないような仕組みを作るのが
いい。
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63/87 誉められても使われない技術
▽私見
日本人で職人堅気の人は 技術へのこだわり 執着があるから
自分で納得しないと その技術も披露しない。技術 テクニックの
対極にあるものは科学か、人間の生活を豊かにする、想像力を刺激
するという目的のないテクニックは 流行らない。
▽要約
２０００年２人目で白川秀樹氏がノーベル科学賞を受賞、しかし
偉大は発明が日本では評価されなかった。
評価能力の貧困は 日本の技術開発の根底にたえずある大問題だ。
技術を導入する側は腰が重い。新しいアイデアも日本の会社はまず
相手にしてくれない。ところが 米は飛びついてくる。
日本の企業は 最初から完璧な結果を求めるため、段階的に改善
していけばいいというフィードバックの発想がもてないのかもしれ
ない。
外国企業は ダメもと まずやってみて、ダメならダメで 次の
行動につなげて、最終的に目標を達成すればいい、という考え方だ。
こうしたトライ＆エラーを認めるアグレッシブな企業精神が、結果
として、すぐれた評価能力を育む土壌となるのだ。
技能や技術に対する評価基準が明示されると・・・活性化になる。
▽ 判定
新しいものや 実際に使ってのダメ責任が怖いで 内向き 二の
足になる。企業文化によろう。ダメもとの 段階的改善で進めば
いい。客観的評価基準の構築が課題、日本経済全体のシステムの
活性化のために・・・、同感です。
★ ブログ
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62/87 マニュアル主義を超えた日本式経営
▽私見
日本人は 繊細で神仏主義で情緒性が高いから、個性を重視して
裁量を認めるとアートな仕事を行なう。職人芸は 経済性 効率性とは
逆行するが、日本人の型にはまらない特色である。
▽要約
欧米式経営を貫くマニュアル主義の背景には 階級意識がある。
自分に与えられたマニュアルさえ守れば、優秀な労働者だという考
えだ。マニュアル主義では 現場の狂いが出た時、責任論やテリト
リー論が先走りやすい。その結果 問題解決が遅れ 改善されない。
日本の現場は違う。マニュアルがどうであろうと、何よりもいい
ものをつくることが至上命題である。この気風は日本人特有のキャ
ラクターだ。この日本人特有のこだわりがあってはじめて、世界の
一級品がうまれるのである。
日本では ＱＣサークルの品質管理活動、小集団活動が活発だ。
海外視察団が 現場の女性作業員が発表役をする改善事例の発表会
に参加した。外人の質問は「あなたは 品質改善にいい発表をした。
しかし、それは 本来 技術者が考えるべき問題でしょう。あなた
の仕事はマニュアル通りに業務をこなすことではないですか？」
仕事の権限外であり、服務規定違反ではないか、と指摘された。
さて 返事は「・・・自分の現場で問題を発見し、その改善策
を考えて 提案したのです。そうしたら こんなによくなりました。
何かおかしいところがありますか？」
私は心の中で快哉を叫んだ。この発想の違い。日本の製造業が
依然として世界に冠たるゆえんである。
▽判定
マニュアル主義とそれにとらわれない改善主義でしょうか。
日本人の探究心と前向きさがいいです。型にはまって 型超える。
二律背反・二律双生、 矛盾を超える寛容さがいいです。
職人堅気、職人気質、職人芸 など 残ってほしい。
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61/87 フィードバックの環をまわせ
▽私見
経営戦略もサイクルがある、PDCAも１つ。
行動の結果をみて評価し直し 再び行動する。進歩することは
この繰り返しである。これを PDCAを頻繁に行う。
プラン 行動 チェック（評価 フィードバック）アクション（改善）。
▽要約
「フィードバック」とは この（サイバネティクス）循環システムで
１計画を立てて目標を決める。
２行動を開始する。
３結果を測定する。
４目標からどれくらいずれているかを比較する。
５行動を修正する。
このうち４，５を繰り返すことで 目標に到達する。
これまでの科学的手法は「こうすれば（行動）こうなる（結果）」
という予測に実際の結果が伴わない場合は分析が足りないからで、
もっと緻密に調査・分析すれば目標にちかづける、という考えで、
原因追究に労力を費やした。
しかし、目標に到達しさえすれば成功なら、当初の予測にとらわ
れることなく、行動を修正しておけばいい。重要なのは 予測・分
析でなく 目標到達である、ウィーナーは科学に実利的発想を持ち
込んだ。
問題解決で 最適案を選択して実行に移したら、ただちに結果を
予測し、目標からのズレを比較して行動の修正にとりかかるべきで
ある。なぜ、それほどズレたかといった理屈を追及する必要はない。
このフィードバックの環をまわすためには、得た情報を次のステッ
プへとつなげていくのが重要なのである。
▽判定
お～ ほぼ同じ。目標からのズレの比較→行動修正、この反復です。
計画と目標 そして行動、これは生命体の生存原則です。予測の正
確性や分析の緻密さや原因分析の証明でない、一刻も早く目標に到
達するのですと言う、実利的です。
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60/87 おおまかに発射されるミサイル
▽私見
発射後に進路を修正するのが前提だから おおまかに発射される。
誤差・変化への対応 フォロー カバーが 何事にも必要である。
完全主義はだめ。
▽要約
第二次世界大戦中、敵機を撃ち落とすレーダー用の計算機の開発
にあたっていたウィーナー。どんなに精密に敵機の未来位置を予測
しても、弾丸の命中率は上がらない。ならば 弾丸が認知した目標
からズレそうになったら、そのたびに自分で軌道修正するようにし
たらどうか。これなら精密な計算など必要ないと考えた。遠隔操作
する仕組みを、今でいう誘導ミサイルを考えだした。
この「修正を繰り返して、目標に到達する」というシステムに気が
がくと、人間も動物も すべてこの原理で動いていることがわかる。
手で何かをつかもうとする時、対象物＝目標までの距離を正確に
測定してから、手をのばす人はいないだろう。欲しいと思ったら、ま
ずだいたいの距離の見当をつけて、とりあえず手を動かしている。そ
して 手がずれそうになったら、方向や位置を微調整する。これが
自然の動作で すべては一瞬のことであり、人間は意識して行って
いるわけでない。あくまで無意識に、行動→比較測定→修正という
動作システムを繰り返しているのだ。
▽ 判定
人間が無意識にやっていることが システマテックですね。
人間を物理学的に研究するだけでも 成果がでると思った。
「修正を繰り返して、目標に到達する」というシステム、
サイバネティクスとは これを言うのでしょう。
失敗しながら成功に向かう と言えます。
自信と観察の余裕になります。物理学がおもしろい・・・
★ ブログ
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59/87 生命体は「サイバネティクス」で動く
▽私見
わからないなりに
偶然的要因で 生命体の人は 動く
生命体の人は 個々の宇宙観をもち それで動く
勇者は いつも生死を前提に 退路遮断で動く
▽要約
緻密な戦略やアイデアでも その後の間違いや状況の変化で
振り出しに戻る。そんなときに有効なのが「フィードバック」とい
う方法論で、その理論的な基礎となったのが「サイバネティクス」の
発想である。これは 第二次世界大戦後 米の数学者ウィーナーに
よって提唱された。生命体の行動原理をみごとに説明している。
情報という概念を必要とするのは生命体だけである。アメーバも
環境から情報を収集し これに対応した行動をとることで生命が維持
されている。
この発想は もっとも普遍的な原理で、およそ情報のやりとりが
人間の行動のモチベーションとなりうる場面には、すべてこの原理が
適用されると考えてよい。政治活動 ビジネス 日常の人間関係しかり。
▽ 判定
サイバネティックスの内容は 説明なしです、次回でしょう。
興味深いです。生命維持の行動原理が説明できるとすばらしい。
★ ブログ
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58/87 ロシアで蝶が羽ばたけばアメリカで嵐が起きる
▽私見
わからないなりに・・・
思わぬ飛び火もリスクの１つ。人は部分で全部を知ったかのごと
く誤解をする。光の当たったところは見えても 影の部分が見えな
い。想像力は人間の特権だが 特権も弱点があるもの。
▽ 要約
予想だにしなかった偶然の出来事によって、最善手と信じて打っ
た手が裏目に出てしまうことがある。１９９８、９の投資会社LT
CMが破綻した事件がその典型例だ。運用の神様、ノーベル経済学
賞を受賞した教授２人が最近の金融工学を実践していたのに。
問題は優秀な学者やエリートがいながら 大失敗をなぜしたかだ。
原因は８月に起こったロシアの債務不履行。この突発的な出来事が
LTCMのデリバティブの数学的モデルに組み込まれていなかった
のである。現実の経済は数値化しても必ず誤差が生じる。その誤差
に気づかなかったためだ。
科学の最先端の領域に属する「複雑系」の理論の中に 次の比喩
で示される「バタフライ現象」と呼ばれるものがある。「北京で蝶が
羽を動かせば、ニューヨ－クで嵐が起きる」すなわち、あらゆる
要素が複雑微妙にからみあう自然界では、その局地的な相互関係が
重なり合ったとき、ささいな変化から予想もできない劇的な変化が
生じる可能性があるという意味だ。このことに 気象学者が最初に
気がついた。
予測しろというのは無理だ。だが 何が起こるかわからない、と
いうことを想定することはできる。１匹の蝶が羽ばたくかもしれない
ということを忘れてはならない。
▽ 判定
何かことを起こすとき １匹の蝶を忘れてはいけない。自然界・
経済界も計算通りには いかない。誤差があり 予測できない
ことが起こる。
★ ブログ
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57/87 いま打てる手から打っていく 20090818
▽私見
トップは 今できる、そのベストをつくす。今できることを
今やらなくて いつできる。 決断というものは 今のこと。
▽要約
２０世紀末、トヨタが「プリウス」、画期的は低燃費と低公害の
ハイブリットカーを世に送り出した。自動車界では、２１世紀の
環境技術の大本命は水素を利用する燃料電池だといわれているが、
実用化にはほど遠い。トヨタはあえてつなぎの技術といえるハイ
ブリットカーを、赤地覚悟で投入したのである。
プリウスという全くあたらしい車が走ったという現実のインパ
クトが大きかった。どんなに素晴らしいアイデアでも、実際に形
にできなければ勝負にならない。その意味で、いま打てる手から
打っていくということは、競合相手の機先を制する重要な方法論と
いえるだろう。
▽判定
画餅、理想より現実、観念論者より現実主義者。先んずれば人を
制す。ナンバー１しか意味がない。赤地覚悟もチャレンジ精神。
★ ブログ
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56/87 天皇に口止めした企業秘密とは 20090816
▽私見
どんな地位になっても 自分への忠告・警鐘を言える人を
確保することを 大事にすべきである。
▽要約
ひと昔前、ソニーが５インチのマイクロテレビという画期的な商
品を出して、業界のイニシアチブをとった。ところが その１週間
後に 他社が６インチのマイクロテレビを発売した。わずか１週間
の差である。８日早く売り出していたら マイクロテレビの元祖の
名は変わっていたかもしれない。
じつは、ソニーがこのテレビを発表する１カ月前、ときの昭和
天皇と皇后がソニーの工場を見学に訪れている。案内役の井深大と
盛田昭夫は、貴賓室で両陛下だけ、マイクロテレビを見せた。
その際「これはまだ世の中に出ておりませんから・・・」と言い
添えたという。
ソニーは天皇の口止めまでして新製品の秘密を守ったのだが、
競合他社のその口惜しさは察するに余りある。
わが国のエレクトロニクス・メーカーの実力には、さほどの差は
ないと考えたほうがいい。そうなるともはや、何を出すかより、そ
れをいつ、どういうふうに出すかの勝負になる。競合他社がソニー
に後れをとった原因は、明らかにタイミングの誤りであった。
▽判定
「規模や技術力などがほぼ同等なら、どこも似たようなアイデアは
もっていると考えたほうが現実的」の時代の商品販売のタイミング
の話でした。
★ ブログ
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55/87 「策士、策に溺れる」の危険 20090814
▽私見
慣れの見落とし ← 手順 プロセス
プロの単純ミス ← 基本 原理 原則
自信と過信の錯綜 ← 内観 謙虚
人は間違うもの 間違わない方法・仕組みを作り続けること。
▽要約
英は 独の暗号解読を知られぬよう偽装工作をしかけ、身内を犠
牲にしても隠し通したからこそ、作戦は最後まで機能したのである。
一方 独は敵がそこまで偽装工作をしかけるとは想定しなかった。
利害の対立する敵がいて、食うか食われるかという状況では、こ
ちらの手の内はまず相手に読まれているものと考えていた方がいい。
最適案を過信して、うまくいかない時のための備えを怠ると、「策士、
策に溺れる」の言葉通り、それまでの努力も投資も水泡に帰してし
まう。
▽判定
前問の回答でした。戦略の危機管理だ。言うは易く行なうは難し。
戦争という極限状態のことも日常の問題解決に通ずる教訓が含まれる
と紹介された。周到な準備にはかなわない＝努力を徒労にしない努力
は報われる。
★ ブログ
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54/87 チャーチルのスケープゴート 20090812
▽私見
やぎの身代わり 生贄ですか？ 傀儡（かいらい）、マネーロン
ダリング、行為計算否認の法理などを想起した。わかりません。
介在や還流や形式的で実質を避けることで 目的を達成する方法
もある。違法と認定されなくても 道義的避難は生じる。
▽要約
第二次大戦で独が使った暗号システム「エニグマ」（謎）。英は天
才数学者により暗号の解読に成功する。英は情報戦の優位を保つた
め独に解読を気付かれないよう周到な偽装工作をしかけつづけた。
エニグマ解読の最大の戦果は 独海軍が誇った高速潜水艦Ｕボー
ト戦の勝利であった。英が制海権の奪回に成功したのである。英
は最後まで（戦後２０年以上）暗号解読を隠し通した、その徹底ぶ
りを象徴するエピソードがある。
独空軍が古都コベントリーに無差別爆撃をしかけた時、英の首相
チャーチルはこの空爆をあらかじめ知っていたという。しかし、エ
ニグマ解読の秘密を守るため、あえて避難命令を出さず、コベント
リーという町と市民をスケープゴートにしたというのだ。
▽判定
決断の方法の冒頭の文章である。筆者はなにを言いたいのか？
トップは決断したら 徹底して貫くということか。戦争に勝つには
犠牲がつきものだということか。大を成すため 小を失うというこ
とか。チャーチルは 孫子の兵法を学んだといいたいのか。
次章を読まないと わからないのかもしれない・・・。
★ ブログ
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