企業経営理論
企業経営理論という科目からやっていきます。
企業経営理論は企業というものを熟知するための科目です。
コンサルには必須の知識です。
だから勉強していてとても楽しい人気の強化ですし、
重要な科目として指定されています。
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企業経営理論は３つの領域から構成されています。
１．戦略論
２．組織論
３．マーケティング論
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◎経営戦略
１．企業活動概論
１．－１ 企業活動とマネジメント
【企業活動】
・企業活動とは外向けへ行われる活動である。
・企業を中心としてのインプットとアウトプット
【マネジメント】
・マネジメントとは内向けの活動である。
・マネジメントサイクル
Ｐ（計画）－Ｄ（実行）－Ｓ（統制）
Ｐ（計画）－Ｄ（実行）－Ｃ（分析）－Ａ（改善）
１．－２ 経営目的
【経営目的】… 『何のために会社を運営するのか？』
２つの側面を有する。
1．価値的側面：実現したいと考える方向性
2．事実的側面：具体的な到達状態
【経営理念】… 『夢』『何を目指すのか？』※抽象的
この組織はいったい何のために存在するのか？を述べたもの。
行動指針、社訓など。
1．経営行動基準
抽象的な経営理念を行動指針として機能するように
具体化し、行動へ落とし込んだもの。
2．ＣＩ（Corporate Identity）
企業理念に基づき企業イメージや行動様式の統一化を
図ること。
社名の変更
イメージカラー
イメージマーク
社内外にも共通したその企業の存在意義を浸透させる
効果も期待している。
【経営目標(論)】
1．単一目標論
ａ．利潤最大仮説＝経済人モデル＝【極大化】
企業を支配しているのは、全知的人間である。
完全な情報を持って経済的合理性を有する所有者
であるから、企業の目標は利潤を最大化すること
である。とした考え。
※問題点があります。
b．制限利潤説＝経営人モデル＝【満足化】
利潤最大仮説を修正した単一目標論である。
企業の目標は利潤の追求であるが、それは特定の
望ましい水準に設定されなければならない。
2．多目標論
a.アンゾフのＲＯＩ目標体系
ＲＯＩ＝投資利益率
アンゾフは、基本目標として長期的なＲＯＩの
上昇を挙げ、２次元的な非経済的な目標を加えた。
※ＲＯＩ＝利益÷投資額（％）
※非経済的目標＝社会的責任、大衆イメージほか
b.ドラッガーの存続目標体系
ドラッガーは【存続】【成長】を最上位目標とした。
８つの下位目標をバランスよく配置した多目標体系
を示している。
□存続・成長
－社会的責任
－作業者の業績と育成
－経営管理者の業績と育成
－収益性
－物的および財務的資源
－生産性
－革新
－市場における地位
１．－３ 経営計画
【経営管理＝マネジメント】とは経営戦略に基づく経営目的
達成のため、企業内部の経営資源の効率的な運営を目指すため。
※経営資源…ヒト、モノ、金、情報、ノウハウ、
【マネジメントサイクル】
※上記参照
【経営計画】
企業で策定される諸計画のこと。
【経営計画の種類】
～総合計画と部門計画～
a. 総合計画
企業全体を対象領域とする全体計画
b. 部門計画
企業の特定部門、特定機能を対象領域とする、部分計画。
～個別計画と期間計画～
a. 個別計画
プロジェクト計画。特定の課題に対する計画。
例）新製品開発、設備投資計画など
b. 期間計画
１年以内＝（短期）計画
２～３年＝中期計画
３～５年＝長期計画
～戦略的計画と戦術的計画～
※この両方の一貫性が重要なポイントでっす！
a. 戦略的計画（全体的、長期的）
企業の環境適応活動にための計画（新製品、多角化など）
通常長期計画となる場合が多い。
b. 戦術的計画（部分的、短期的）
日常業務を執行するための計画（予算計画など）
【経営計画の修正】
修正の方法は２つ
a. ローリングプラン
中長期計画の内容を定期的に見直し、部分的に修正を
加えていくこと。
b. コンティンジェンーシー（※発生の可能性があるの意）
不測の事態を事前に想定し、それに適応する行動を予め
策定しておく、その内容を具体化しておく。
別名：状況対応計画、シャドープラン
ただし、コスト、時間ともかかります。
不測の事態を予測し、その対応まで計画する必要が有る。
２．経営戦略
企業がその経営目的を達成する方法を示す
ような、現在ならびに予定した資源展開と
環境との相互作用の基本的パターンである。
２．－１ 経営戦略の構成要素
経営戦略の構成要素としては４つが挙げられる。
ａ．ドメイン（事業領域）
ドメインとは事業領域のことであり、現在から
将来にわたって、企業の事業がいかにあるべきか
を明示した企業の生存領域である。
『どこで、商売をするのか？』
【ドメインの設定が狭すぎる】
顧客ニーズに適合していくことができなくなる。
【ドメイン設定が広すぎる】
無意味な競争に巻き込まれる恐れがある。
経営資源が分散してしまう。
【ドメインの物理的定義】
ものを中心とした発想によるドメインの決定。
映画会社が『映画の製作』と設定。
事業活動の展開範囲が狭くなる。
【ドメインの機能的定義】
機能的定義はものではなく、顧客ニーズなど
の機能を中心に発想し設定する。
映画会社が『エンターテイメント』と設定。
その事業の将来の発展の可能性を感じさせる。
抽象的になりすぎて、商品や事業の性質が、
あいまい、不明確になるケースがある。
【ドメインの変化】
ドメインは企業のおかれる環境に合わせて変化
させることが重要である。
【ドメインコンセンサス】
ドメインの変更や設定は組織の内部はもちろん
組織外部にも合意（コンセンサス）を得ること
が望まれる。
ｂ．資源展開
【資源展開】
経営目的を達成するための領域での資源分配の
パターンのことである。
ｃ．競争優位性
【競争優位性】
企業が領域決定と資源展開パターンを通じて、
競争者に対して築く独自性のことである。
ｄ．シナジー（相乗効果）
【シナジー】
領域決定と資源展開パターンを通じて求める、
相乗効果のことである。
【シナジーの種類】３つ
a.販売シナジー
既存の販売経路、販売組織、販売促進手法など
の利用によって生まれるシナジー（相乗効果）
b.生産シナジー
既存の生産設備、技術、ノウハウなどの利用に
よって生まれるシナジー（相乗効果）
c.マネジメントシナジー
既存の経営管理能力の利用によって生まれる
シナジー（相乗効果）
【範囲の経済性】⇔（規模の経済性）（経験曲線）
範囲の経済性という概念があるが、複数の事業を
別の企業で行うよりも、ひとつに企業で行う方が
コスト的に有利になることである。
シナジー効果と同義語で扱われる。
◆経営戦略についてのまとめ
ドメインの決定によって、『何をするのか？』を規定する
⇒【市場】
選定した領域で『どのようにするのか？』を資源展開で
規定する。
⇒【製品・サービス】
つまり、経営戦略とは。
『製品サービスと市場の組み合わせにより、
競争優位性とシナジーを追求していくことである』
２．－２ 経営戦略の階層別分類
【企業戦略】：大：ドメインを規定する。
企業の製品・サービスと市場の組み合わせによる、
事業領域の決定に関わる全社的戦略である。
【事業戦略】：中：ドメインの展開する。
※アメリカはこれ多い（トップ早く変わる）
ＳＢＵ（戦略事業単位）ごとでのいかに競争
するかに商店を当てて、各ＳＢＵごとでの具体
的な事業活動を行うための戦略。
【機能戦略】：小：
機能戦略は、購買・生産・営業・研究開発・財務
・人事・情報システムなどの各機能の生産性を
高めることに焦点を当てた戦略。
☆各戦略（企業、事業、機能）には一貫性が必要
☆競争戦略とは別の部分である。
２．－３ 環境分析
【説明】
環境分析とは現状分析のこと。
自社が置かれている状況を把握する。
そして会社をどのような方向性で
経営していくのかを考える。
【ＳＷＯＴ分析】
現状確認、環境分析の手法。
とっても有名。
自社企業の、強み、弱み、機会、脅威
というそれぞれの頭文字をとっている。
【外部環境分析】
ＳＷＯＴ分析のＯとＴの部分です。
Ｏ＝機会
Ｔ＝脅威
自社を取り巻く環境をどのように分析するか？
経済的環境
人口動態的環境
社会文化的環境
技術的環境
政治、法律的環境
自然的環境
【内部環境分析】
ＳＷＯＴ分析のＳとＷの部分です。
Ｓ＝強み
Ｗ＝弱み
自社の経営資源について、競合他社を
比較した上で分析する。
何が得意で、何が苦手なのか？
生産能力、技術力
ノウハウ、スキル
【戦略立案のパターン】
実際にコンサルをする上での基本は
Ｓ（強み）をＯ（機会）と結びつける。
それが基本である。
そこに、Ｗ（弱み）を是正し、
Ｔ（脅威）を避けることを絡める。
【バリューチェーン】
ポーターがといている。
事業活動を機能ごとに分解し、
どの機能に
『付加価値が生み出されているのか？』
『強み弱みがあるのか？』
を分析し、事業戦略上の有効性や
改善の方向を探るものである。
【バリューチェーンの構成】
1．支援活動
・インフラ
・人事労務
・技術開発
・調達活動
2．主活動
・購買物流
・製造
・出荷物流
・販売、マーケティング
・サービス
☆これらのどこから【利益】を生み出しているか？
☆これらのどこに強み、弱みがあるのか？
これらをヒントとして、事業戦略に落とし込む。
たとえば、
企業がコスト競争を思考する場合は、
バリューチェーンのどこを削減すればよいか？
を考えて実行する。（例：マクドナルド）
企業が高付加価値戦略を思考する場合は、
どの機能に対し付加価値を高めるのかを
考えて実行する。（例：モスバーガー）
３．－１ 製品＝市場マトリックス
製品と市場の組み合わせについて、経営戦略の展開エリアを
４つにパターン化してあらわしたものです。
製品⇔市場
既存⇔新規
のマトリックスにて考えています。
（１）市場浸透戦略
既存市場に既存製品を投入していく戦略
（２）新市場開拓戦略
新規市場に既存製品を投入していく戦略
（３）新製品開発戦略
既存市場に新製品を投入していく戦略
（４）多角化戦略
新規市場に新製品を投入していく戦略
（※）撤退戦略
非常に重要な戦略として位置づけられる。
【撤退戦略の留意点】
ａ．どの事業から撤退するべきかを明確にする
ｂ．撤退すべき時期を明確に判断する
ｃ．撤退の際の財務的損失を最小限に抑える
ｄ．撤退する事業の従業員の士気の低下を考慮する
ｅ．撤退が企業イメージに与える影響を考慮する
※講義によれば開廃業率が上昇傾向にあり、
いつ撤退を判断するかのタイミングが重要ポイント
である。
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２．経営戦略
２．－１ 経営戦略の構成要素
２．－２ 経営戦略の階層別分類
２．－３ 環境分析
３成長戦略
３．－１ 製品＝市場マトリックス
３．－２ 多角化戦略
－ＰＰＭ
－Ｍ＆Ａ
４．競争戦略
４．－１ 競争構造の分析
４．－２ 競争回避の戦略
４．－３ 競争優位の戦略
５．企業経営に関する諸論点
５．－１ 企業の社会的責任（ＣＳＲ）とコーポレートガバナンス
５．－２ 技術経営
５．－３ 国際経営
５．－４ 企業経営に関するキーワード
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