組織変革、意識改革の本
著者名：大久保寛司
出版社：中央公論新書
感想：以下の点に共感しました。（06年5月読了）
・仕事ができる人は、「信頼できる仕事をする人」と言い換えられるでしょう。「信頼」には、仕事の中身はもちろん、期限を守ることも含まれます。
・いずれにしても、「自分自身の能力と現在抱えている仕事量を見極めたうえで、新たな仕事を受けるか否かを決める」という姿勢が必要です。
・トレーニングや努力をすることなしに、「自分はもともとこのようなことは向いていない」とか「自分には人前で説明する才能がない」などと思わない方が良いと思います。
・何でも自分でやるのが、仕事のできる人ではありません。「当たって砕けろ」で、本当に砕けてしまう。これは最悪です。自分に無理なことは、それができる人に「投げる」。これも仕事力なのです。
・自分一人でやることにこだわらないことです。誰がするよりも、仕事そのものが進むのが一番良いことなのですから。
・信頼関係のないところで、いくら正しいことを叫んでみても、何回話してみても、相手はそのことを受け入れられないものです。「私はいつも正しいことを伝えているのに、相手はちっとも私の言うことを聞いてくれない」と思う人は、この信頼関係ができていないことに気がつくことです。
・指を自分に向けるには、相当な強い意思・覚悟が必要な場合もあります。時にはとても苦しいことにもなります。すべてを他責でなく自責で捉えることになるからです。
・指を自分に向けて、相手を変えようとしても、ほとんど変わることは期待できません。双方ともに疲れてしまうだけです。あくまで指を自分に向けることです。しかし、これこそが相手が変わる最高のアプローチ方法なのです。
・細かいちょっとしたことに気を配る。こまめに返信をする。これらのことがきっちりできる人は他人に対し安心感を与えます。基本はやはり相手への思いやりだと思います。
・つまらないことで腹を立てるか、ニコニコ受け流すか。これも、決めるのは自分自身なのです。何を言うかは相手の自由。どう対応するかは己の選択です。
・はっきり申し上げて「適切な指示」は、ある程度、誰にでも出すことができます。しかし、大切なのは「その指示を実行させられたかどうか」。ここが分岐点です。どんなに正しいことを言っても、それを相手がやらなかったら、まったく何の意味もないのです。
・耳に痛いことを言われたとしても、「会議が終わったら爽やかに」。これを基本ルールにする。そう宣言するだけで、おもしろいようにみんなが本音を語り始めるはずです。
・全体を「リード」すなわちある方向に引っ張っていくのがリーダーです。後ろから押そうが、横から支えようが、全体を「持っていく」人間がリーダーなのです。役職、職位は関係ありません。どこの組織にも、そういう人がいるはずです。
意見:次のように思いました。
・やらされ感のある仕事ではなく、自らプロアクティブ（主体的）に「志事」をしていきたいと思います。
・指示を出すには「一般的に正しいこと」つまり言われた方が「『はい』と答えるしかないこと」ではなく、具体的にどうしたらいいのかをサジェッションするようにしたいものです。
・会議、ミーティングでは｢言ってはいけないことのハードルを少し下げる｣ようにし、その代わり、会議の席での発言は引きずらないようなルールにしましょう。
・「神は細部に宿る」ということもありますので、細かいことでもいい加減に処理しないということから変えていき、仲間や外部との信頼関係を築いていきましょう。
書籍名：組織変革のビジョン
著者名：金井壽宏
出版社：光文社新書
紹介：忙しいからビジョンが描けないのではなく、描けないから忙しいだけだと説きます。
感想：以下の点に共感しました。（04年10月読了）
・「なぜ変わらなければならないのか」と聞かれれば、わたしは躊躇なく、変わる機会があるおかげで、個人も組織も「一皮むけて」さらに成長・発達するからだと言いたい。
・成長や発展を彩るひとつのキーワードは、危機（成長の節目で現れるクライシス）であり、もうひとつの言葉がアイデンティティ（自分らしさ、この会社らしさ）、さらにもうひとつの言葉が希望（ホープ）である。
・変革はくぐっているときにはたいへんであっても、変革がかなったときに、それはそれを推進した個人にとっても、組織にとっても、かけがえのない経験となる。
・個人のキャリアにとっても、組織の発展にとっても、変わることなく成長はないし、成長を伴うなら変革のたいへんさはそれに値する。
・組織変革のビジョンを、この本を手に探り、仲間と議論してほしい。ときに「うちの会社は・・・」と言ってしまってもよいが、「われわれのめざすべき会社は・・・」とも語っていこう。
・「C&Cは日本の知恵」という名著をあらわした日本電気の小林宏治さんに、「安定こそ不安定であり、不安定が安定である」という名言がある。
・カール・E・ワイクは「実際に動いている組織化の過程は、移ろいゆく流れ、混沌、不安定、動詞に近い」と述べている。絶対に傾かない船は沈没するが、傾く船は沈没しないといったようなもので、安定していると潰れ、不安定だから安定する。なにかジャイロコンパス的な感じがある。
・『マインド･ネットワーク』のなかで、いろいろ例をあげながら、マイケル・シュレーグは、本当のコラボレーションでは協働する相手どうしお互いに火花を散らすぐらいでないとダメだと主張している。
・コラボレーションとは、違った考え方、違ったアイデア、違ったイメージ、違った発想法の出会いといえる。その個性の出会いをなんとか丸くおさめてしまおうとするのではなく、お互いの個性をぶつけあい、火花を散らす。そうしたときに、イノベーション（変革）やエボリューション（進化）が起こる。
・組織が変わるといっても、個人が変わらないと組織は変わらないことにある。個人と組織のかかわりについてのすべての発言は、組織変革を考えるうえの第一歩になると考えていただきたい。
・カルロス・ゴーンは、『カルロス・ゴーン 経営を語る』のなかで、「企業が困難に直面するのは、いつもその企業自身に原因があります。もちろん経済環境も無関係ではありませんが、問題の根源はつねに企業自身にあるのです」と言っている。
・「どんな会社のどんな製品であっても、永遠に成功し続けることはない」これはゼロックスの社長ジョセフ・ウィルソンの言葉だが、永遠に成長し続ける製品があれば、その製品を製造している会社には、永遠の継続が担保される。しかし、そんな会社はありえない。
・三洋電機の創業者である井植俊男は、こう言った。「今開発した商品が一品も売れなくなる研究をせよ」
・「ビジネスの世界において、六ヶ月早ければよかったということはあっても、六ヶ月遅ければよかったということはまずない」このジャック・ウェルチの言葉は、日立とGEが大型医療機器の開発競争でGEが勝利を収めたときの言葉と伝えられている。この競争で明暗を分けた要素は、スピードだった。
・マクレランドによれば、ひとの欲求には、達成欲求と親和欲求とパワー（権力）欲求がある。
・組織の変革に限らず、経営学のほとんどのベストセラーに必ず登場する常套句がある。それは、「一生懸命に考えている人ほど、即効薬や万能薬がないことを知っている」というものだ。
・組織改革は、平均化して丸くなってしまった組織、パワーを失った組織に活力をよみがえらせる取り組みにもなる。
・危機感と関連するテーマで、組織変革で気をつけなければならないものにSAとLAの関係がある。SA（Survival Anxiety）は「このままではダメになりそうだという不安」で、LA（Learning Anxiety)は「新しいことを学習する不安」である。
・SAとLAはＥ・Ｈ・シャインの言葉だが、今わたしたちが翻訳中の本「企業変革」で初めて登場した。変革が生じるための条件はSAとLAの関係で示すことができる。「変革をうまくやろうとすれば、SA＞LAでなければならない」と、シャインは主張している。
・組織変革ではSA(危機感に訴えること）も大事だけれど、それだけですませてはいけない。「これをやらないと会社が危ない」とSAを高めるだけでなく、「これができたら会社はこんなに変われて、従業員も得だよ」ときちんと支援していく。
・機能主義のひとたちは、今は役目を果たしていないのに残っているもののことを「ファンクショナル・リジデュアル（機能的残滓）と呼ぶ。今どんな役に立っているかわからないもの、あるいはほとんど役に立っていないと思われるものでも、ひょっとして目に見えないどこかで役に立っているかもしれないと思うと、除去が難しくなる。これを「温存のバイアス」と呼んでいるが、そうなると組織はお化けになり、機能的残滓だらけになる。
・組織変革でも同じことが言える。組織変革の必要性は十分に認識できても、本当は不必要なものまでなにかの役に立っているかもしれないと思ってしまうと、本当は摘出したほうがいい機能的残滓も残しておこうかという考えに陥ってしまう。
・組織の変革にパナシィーア（特効薬）やクイックフィックス（即効薬）がないように、「こうやれば、明日からあなたは変革型リーダー」といった便利なハウツー、マニュアルのような理論はない。
・近年最高の変革例として取りあげられることの多い日産で重要なことは、「目標年度までに達成できなければ、ゴーン以下の経営陣は辞任する」と表明したことだ。「辞任する」を「できなければ辞めればいい」ととってはおめでたい。
・「必ずやってやる」が真意であり、ひとに嫌われても、自分が正しいと信じたことをとことんやり抜くエクスキューションに対する強い信念がある。決断することだけでなく、そのあとに持続するねばり強い実行力が肝心なのだ。
・変革には抵抗がつきものであることは立証されているし、変化のゆれ幅が大きい変革プロジェクトになればなるほど抵抗勢力も増え、抵抗力も大きくなる。
・逆にいえば、反対のない変革プロジェクト、小さな抵抗しかない変革プロジェクトは、それほど大きな変化をもたらすプロジェクトではないとも言える。
・「反対があるのは健全なこと。本当に力のあるアイデアか試されるわけだから」モトローラ会長ゲイリー・Ｌ・トゥッカーの言葉である。
・小倉昌男さんは、経営リーダーの条件として「論理的思考」「時代の風を読む」「戦略的思考」「攻めの経営」「行政に頼らぬ自立の精神」「政治家に頼るな、自助努力あるのみ」「マスコミとの良い関係」「明るい性格」「身銭を切ること」「高い倫理観」の10をあげている。
・論理的思考や戦略的思考は変えるための武器になる知性で、明るい性格はＥＱ系のパッションに相当する変革の刺激剤だと考えてよいだろう。
・ビジョンをつくれる自信のないひとは、「自分自身の価値、欲求、期待、希望、夢に対する理解も深まっていないのに、どうして社員の心を動かすようなビジョンを描くことができるだろうか」というジョセフ＆ジミー・ボイエットの言葉を思い出してほしい。（以上）
書籍名：生活者起点の「行政革命」
著者名：北川正恭
出版社：ぎょうせい
紹介：三重県での新しい行政のビジネスモデルへの挑戦を振り返ります。
感想：以下の点に共感しました。（04年9月読了）
・IT時代のキーワードはリアルタイム（同時）と、インタラクティブ（双方向）である。このような同時・双方向の時代を迎えたとき、ガバナンスは、透明な組織と運営に基づき、情実ではなくルールによって行われなければいけない。
・最終意思決定権者である知事による政治的決断はあるが、一方で私は初めに結論ありきではなかった。プロセスを非常に大事にした。だからこそ職員とは無制限の対話を行った。その時間は八年間で一万二千時間以上に及んだ。対話を踏まえて最終的に決断したのである。
・制度をすべて国に決めてもらい、その範囲内で、指示に従ってうまく仕事をするということであれば、上下主従の関係で、やらされ感しかもたらさない。そのようなことで全国320万人の地方公務員にやりがいが生まれるわけはない。地方公務員が誇りを持ち、やりがいを持てるような制度に作り直すことで、日本の国のかたちは大きく変わる。
・320万人の地方公務員が尊厳のある仕事、誉れのある仕事をするにはどのようにすればよいのであろうか。私は、自己決定し、自己責任を取る形にするしかないと確信している。それでこそ自己実現につながる。
・自己否定なき個人や組織は、これからは生き残れない。自分は賢いからとか、自分は強いから生き残れるという発想は、傲慢以外の何ものでもない。いまの時代に必要なのは適応能力である。社会を構成する前提自体が全部変わりつつある。誰よりも早く変化に適応できる能力がなければいけない。
・否定的な意見が多いことで意気消沈するのではなく、「改革の余地が残っているのだから、もっとやろう」という私の理論にはみんな驚いていた。
・私は職員に対して「できない理屈を言うな」と口を酸っぱくして言った。役人は、できない理由を並べ立てることにかけては、長年の蓄積もあって非常に得意だ。しかし、私はできない理屈ではなく、できるためにどのようにするのかに関心がある。だから「できるために何が必要なのかを言え」とよく話した。
・また、「分からない相手が悪いのではなく、分からせないあなたが悪い」ともよく言った。相手の責任にするのではなく、説明の努力不足を自省し、改善策を探るべきなのである。
・新しいことに取り組むとき、最初から完璧ということはあり得ない。一つ改革したら、そこから抵抗勢力が生まれる。それに打ち勝つには、たえず進化していくようなシステムが必要であり、そのベースになるのは情報公開と評価システムだと私は確信している。
・最初から完璧を求めて「だからやらない」というのは百年河清を待つがごときで、役人の典型的な手法です。「だけどやろう」ということです。決定的な失敗をしたら私が責任を取ります。
・私の八年間の改革はほとんど失敗だったと言える。けれども、それは新しい価値を創造したからです。私は職員に、「間違うことを恐れず、間違いをしないようにすることを恐れろ」と言った。（以上）
書籍名：勝者の組織改革
著者名：二宮清純
出版社：PHP新書
紹介：オリンピックからプロ野球までスポーツを徹底解剖します。
感想：以下の点に共感しました。（04年7月読了）
・悲劇というのは、考えられる範囲で最善の手を打ちながらも、抗うことのできない不運によって悪い結果が生じたときに使われるべき言葉だろう。避けることのできたミスによって敗北を招いた以上、それは「悲劇」ではく、単なる「失敗」である。もし、あのイラク戦を「ドーハの失敗」と呼んでいたら、だれも感動などしなかったのではないだろうか。
・敗因がどこにあったのか、失敗の責任はだれにあるのかといったことが語られず、敗北を美化したままで終わってしまうから、次もまた同じ過ちをくりかえす。つまり、「敗者の美学」からは、次につながる何の成果も生まれないのである。
・戦後の日本社会は「フェア」ではなく「イコール」、つまり「機会の平等」ではなく「結果の平等」を求めてきた。その象徴が、いわゆる「護送船団方式」による保護政策である。フェアな競争原理を拝して、船足の速い者も遅い者も平等な結果を享受しながら一緒に前進してきたわけだ。
・しかし、ここで考えなければいけないのは、保護やいたわりが必要なのは「敗者」ではなく「弱者」だということだ。
・障害者、子ども、高齢者など、社会全体で救いの手を差し伸べるべき人々はたしかにいる。だが、それは「弱者」であって「敗者」ではない。敗者に必要なのは、同情や保護ではなく、努力次第で「明日の勝者」になることができるチャンスであり、それがフェアに与えられることだ。勝利という結果は、他人から平等に与えられるものではない。みずからの努力と知恵によってつかみ取るからこそ、そこに最高の価値が見出されるのではないだろうか。
・いうまでもないことだが、「変革」とは「過去」からの脱却である。したがって、あらゆる変革は「前例」を覆すことから始まるといっていいだろう。
・問題が起こると知りつつ何も行動を起こさない「不作為の病」こそ、日本の組織が抱える最大の病巣である。
・組織もみずからが滅んでから慌てたのでは遅すぎる。ほんとうに「敗者」のまま滅びたいと思っているのだったらそれでもいい。そうでないのなら、まずはこの「不作為の病」を克服することを考えるべきではないだろうか。
・Ｊリーグの初代チェアマンとなった川淵三郎氏が、「時期尚早という人間は、百年経っても時期尚早というだろう」という名言を吐いて改革を断行したものの、メキシコ五輪での銅メダルという唯一の栄光にしがみついて、アマチュア精神にこだわる人間が多かったのも事実だ。
・団体競技にとって「組織」と「個人」は車の両輪である。どちらか一方を鍛えればいいというものではない。ところが日本のサッカー界には、個人を脇に置いて組織ばかり重視する傾向がある。そのために個人の「決断力」が育っていないことが、決定力不足の真因だと私は考える。
・実際、組織的な中盤をつくりながら得点を奪えない日本代表のサッカーを観ていると、「結果」よりも「手続き」を大切にする日本の組織を連想することがある。
・この国では会社にしろ役所にしろ、一つの決め事をするのにハンコが5つも6つも必要だ。まっさらな稟議書が、組織の上層部に届くころには真っ黒になっていたりする。
・そうやって念入りに決めておきながら、結果が悪くてもだれも責任を取らない。途中の手続きさえ間違っていなければ結果を問われないという、じつに奇妙なシステムになっているのだ。こういうシステムでは、個人の決断力が育たない。すべてを組織的な判断に委ねてしまって、自分の意志で「決める」ことができなくなるのである。
・日本のストライカーに欠けているのは「skill(技術)」ではなく「will(意志)だ。高いレベルのスキルをもった「巧いフォワード」は大勢いるが、責任感や決断力などの強い意志をもったフォワードはほとんどいない。技術は教えることができるが、意志の強さは指導によって身につくものではない。
・木村剛氏は自著「借り手のための金融戦略」（光文社）の中でこう述べている。＜思えば、金融庁の官僚たちや大銀行のエリートは頭がよすぎたということなのかもしれない。わが国においては「頭がよい」ということは「試験の点数が高い」ということを意味する。そして、試験の点数を高くする基本的なテクニックは、「難しい問題を避けて、簡単な問題を素早く解く」ということにつきる。大学入試センター試験がその典型だ。頭のよい官僚や銀行マンは、大きな問題をひたすら避けて、小さな問題を処理することばかりに注力してきたのではないだろうか＞
・私はかねてから、組織を引っ張るリーダーには三つの資質が求められると考えてきた。「ミッション（使命）」「パッション（情熱）」「アクション（行動）」だ。
・私は、人を動かす指導者に「カリスマ性」があるとすれば、その正体は「先見力」だろうと思っている。リーダーが先を見通し、それが現実のものとなったとき、人はその指導者のことを信頼するのである。
・（シンクロコーチ井村さん）プロセスは、結果に結びついたときに価値が出るんです。結果に結びつかないプロセスに価値なんかない。
・神様が微笑むのは、勝つためにぎりぎりまでやってきた人間だけだ。考えられる手をすべて打ち、しかるべき「手続き」を踏んできた者にだけ、奇跡を起こす資格がある。運が味方したように見えるミラクルも、じつは「実学」の結果なのだ。
・映画「山猫」のラストシーンで、バート・ランカスターが「変わらずに生き残るためには、みずから変わらなければならない」（We must chage to remain the same）というセリフを口にするが、プロ野球の関係者は、この言葉こそを噛み締めなければならない。（以上）
書籍名：奥田イズムがトヨタを変えた
著者名：日本経済新聞社編
出版社：日経ビジネス文庫
紹介：大企業病を振り払った辣腕リーダーの実像に迫ります。
感想：以下の点に共感しました。（04年5月読了）
・「10歳若かったら、喜んで（社長）をやった」
（1995年8月 社長交代会見で）
・「これからのトヨタは何も変えないことが最も悪いことだと思って欲しい」 （1995年8月 社内の所信表明で）
・「社内を走り回って上にも下にも横にも、相談しないと何も決まらないのがトヨタの現状だ」（1996年1月 インタビューで）
・「トヨタが変われば日本が変わるという意識もあるし、渋滞するつもりもない。政治の混乱や規制緩和の進み具合がどうであれ、経営としてやるべきことはやる」（1996年4月 インタビューで）
・「『ここは日本だから』という言葉を使った時点で、もうできないということと同じ。グローバルスタンダードを目指そうとする改革を放棄したことになる」（1998年1月 インタビューで）
・「時代が変われば、今までの強さが弱さになる。社内でも『トヨタが永遠に大丈夫だなんて考えるな』と言っている。企業カルチャーは絶えず変わっていくべきだ」（1998年5月 インタビューで）
・「構造改革といっても血を流したのは製造業だけだった。ゼネコンやサービス業、銀行なんかはリストラに手をつけてこなかった。豪勢な本店を売るわけでもないし、人も減らさない」（1998年7月 インタビューで）
・「21世紀は20世紀の延長線上では決して語ることのできない時代になる。トヨタグループとして欧米メーカーの大連合に伍していく最終準備期間と認識し、構造改革に取り組む構えだ」（1999年1月 年等あいさつで）
・「グローバルスタンダードなどというおかしな言葉に振り回されてすべてを他国と一緒にしてしまっては国際競争に勝てない」
（1999年8月 日経連セミナーで）
・「バブルの最も重大な後遺症は企業経営者の精神的な荒廃であるのかもしれない。自分の会社の利益、株主の利益しか考えず、従業員の幸せや企業の社会的責任、幅広い関係者との調和、あるいは経済や国全体の利益を考えないトップは『経営者』と呼ぶに値しない。『経営屋』にすぎない」
（2000年8月 日経連セミナーで）
・「最近、日本人の心の中から執着心や忍耐力、こだわりが失われている。日本の製造業が名をなしてきた換骨（奪胎）の世界というのは（口には出さないで伝わる）暗黙知の世界。ＩＴ化が進めば暗黙知が形式知に置き換わっていくが、暗黙知は依然必要だ」（2000年12月 インタビューで）
・「一人ひとりが起業家、経営者の視点に立ち、『打倒トヨタ』の発想で改革に着手してほしい。最大の敵は内なる慢心。変革のチャンス、ニーズを見逃すな」（2001年1月 年初恒例の辞令交付式で）
・「私が首相になったら、まず大臣の辞表を預かる。大臣は次官の、次官は局長の辞表を預かって（改革）をやればいい」
（2003年3月16日 東京世田谷のタウンミーティングで）
・奥田は「『不滅』という言葉が大嫌い」という。変わるリスクよりも変わらないリスクの方がはるかに大きいと考える。ただ、変わるきっかけは危機感からしか生まれない。危機をバネにビジネスモデルを柔軟に変え、必要ならば危機的状況を自ら演出する。それが、奥田流経営の本質かもしれない。
・自動車業界では「決定のあとに議論が始まるのが、日産自動車、一度決定されればすぐに一枚岩になるのがトヨタ」とも表現される。
・「書類のハンコは三つまでしか認めないようにする」。奥田会長が改革を機にさっそく新たな提案をした。
・トヨタは社外から有力経営者を招く形態が現場重視の社風になじまないと考え、「社内の人材で監督と執行を分担する」という従来型と米国型の折衷的な仕組みを導入することにした。トヨタの強みである現場からの改革提案などを生かしながら、経営の透明性向上や意思決定の迅速化との両立を模索した末の決断だ。
・トヨタ生産方式を他業種に広める活動を展開しているエム・アイ・ピー（東京・中央）の山下正孝社長は「手法をまねるだけではトヨタになれない」とくぎを刺す。中には単なる在庫減らしや現場の改善提案活動をもって「トヨタ流」と称する例も少なくない。
・カイゼンの意識を持つ社員が次から次へと現れるような「人づくり」を通じ、組織風土そのものを変えることが本質だというのだ。高コスト批判をかわすため、形式的に「トヨタ流」を取り入れたように見せる自治体や企業の動きへの警鐘でもある。
書籍名：俺が黒字にしてみせる！
著者名：杉野正著
出版社：かんき出版
紹介：どん底の第三セクターを甦らせた40代サラリーマン社長の経営の極意が読み取れます。
感想：以下の点に共感しました。
・「大きな目標で変える」これこそが何事においても大切だ。経営数字に関してはもちろん、その他すべてを「変えたい」と思ったら、大きく変えないと意味がない。
・すべてを自分で決めること。それはすべてを誰かに頼むことよりも多少の困難がつきまとう。それでも自分ですべてを決めることに意味があるということを、皆さんに再認識していただきたい。
・銀行の再建計画でよくある三年計画なんてそんなものに何の効果もない。俺が言いたいのは三年では遅すぎるということ。すぐに結果が出ないとダメだということなのだ。
・何かを手に入れたいのなら、相手にだけ求めてはいけない。まずは、自分の考えをしっかりと相手に伝えないといい仕事はできないんだ。
・ハードに動けない経営者なんて、やめてもらって構わないのである。
・すべての基準をお客様に合わさない限り商売は成り立たない。どんなときでも、商売は作り手が決めるのではなく、その商品を利用してくださるお客様が決める。
・結果を出さなければ、その使命を受けて給料をもらっている自分の存在理由がない。
・要するに俺がここで伝えたい真実は、「何事においても必ず手本がある」ということだ。多くの経営者が、「自分の経営する企業は独自なんだ」と主張してもほとんど変わらない。例となる企業は必ずある。そして、その企業とどこが違うのかを見ればいいわけだ。わかったらすぐにその箇所を直していけばいい。
・会社の限りある資金を有益に使わないで、ムダ遣いをしてはいけないんだ。
・社長ならば、何があっても陣頭指揮を執って社員に給料を払い続けなければならない。それができない社長なんて、ただのお飾りだ。
・経営者としての力量がもっとも試されるのは、就任して最初の三ヶ月。四ヶ月目には必ず結果をだして業績を上げていなければ、プロ野球の監督と同じように社長は解任されるべきなんだというのが俺の持論だ。
・仕事以外でも何か新しいことを改革するのに必要なのは、勇気と根性だ。「泥臭い」と思われるかもしれないが、事実なのだから仕方ない。
・自己評価や、360度評価という今流行のまがい物も、もちろん必要ない。あんな制度はいんちき。部下は上司を選べないのだから、部下が上司を評価する必要なんてない。上司に言われたことがすべてだ。
・極論を言えば、人事制度は好き嫌いで構わない。
・プロのサラリーマンならば、結果がすべて。仕事の結果で評価して文句を言うなんてプロとは呼べない。
・何か新しい企画を生み出すときにもっとも不必要なもの。それは、お偉いさんが大好きな営業会議だ。会議で緊張して考えてもいい意見なんて出てこないということがなぜわからないのか、俺は不思議で仕方ない。
・「ワイワイガヤガヤ」で考えなければいいアイデアなんて生まれないものだ。要するに、会議でのアイデアなんていいものであるはずがないんだ。
・物事を見る上で大切にすべきものがある。それが三つのカンだ。感じるの感、勘が働くの勘、観察するの観だ。これはどれが欠けてもダメ。
・まず、その社員が提案したものがお客様を喜ばすことができるかどうか。そして社員のためになるのかどうか。最後に会社のためになるのかどうか。この三つがそらわないと企業にとってマイナスになってしまうから、絶対にやらせるわけにはいかないんだ。
・美しい勝ち方よりも、絶対に負けない勝ち方こそが、仕事を成功させる上で何倍も大切なことなのだ。
・社員の仕事に対する考え方は残業時間には比例しない。むしろ早朝勤務時間に比例するんだ。
・俺の考えとしては賃金カットには反対だ。むやみに「賃金カット」と口にするだけでは社員を公平に評価することはできない。現在の給与制度は、個人の能力や実績を100％反映することは不可能だから、そのような危険な状況でカットなんて恐ろしい。
・給与の仕組みをまずは正す。それが正しく機能したことを確認してから、能力にそぐわない給料をもらっている社員に関してはカットする。道筋を誤ってしまうとすべて無意味になる。だからこそ、簡単に、「賃金カット」なんて口にして社員を萎縮させてはいけない。
・俺は常々部下に、「プロのサラリーマンになれ」と話しかけている。俺自身も常に「自分はプロのサラリーマンだ」と思って仕事をしているし、現にプロのサラリーマンであり続けているからだ。
・俺が考えるプロとは、自分の仕事で必ず結果を出せるということが最低条件だ。プロを評価するのは、どの世界も報酬。それならば報酬に見合う仕事をするのが筋だろう。
・最近の上司や経営者は、部下を怒れなくなってきている。怒ったら、反抗されるかもしれない。それを恐れているからだ。だが、そんなやつは本当のリーダーじゃない。
・部下に好かれて、なかよしクラブを社内に築いて、それで「かっこいい」なんて言われてもしょうがない。リーダーの真の務めは、部下の評価を上げることだ。
・誰かが助けてくれるなんて、そんな素晴らしい物語はこの世の中にはない。ただ、考えてみるよりもサクセスストーリーを実現するほうがよっぽど簡単ということは、自信をもって言える真実である。
・改善は、費用をかけずにできることから始めるべきだ。お客様には企業側の大きな変化をアピールできるし、社員の意識改革にもなる。一挙両得というわけだ。
・俺は重役出勤する経営者が大嫌いだ。経営者は朝、誰よりも早く出社すべきだと、俺は常々考えている。
・社長業が忙しいと勘違いしている人がいる。実際は社員に比べたら暇で仕方がない。担当も持っていないし、帳簿付けもない。事務作業も社員に比べたら格段に少ないのだから、「忙しい」が口ぐせの社長は仕事のやり方が間違っているんだ。
・俺はいい人とは結局、甘い人だと思う。不況下の日本で、耳障りのいい言葉だけを並べる社長が黒字を出すなんてありえない。黒字を出したいならば、常に厳しく仕事に向かわなければならないんだ。
・俺はビジョンを三年刻みで考えるようにしている。飽きっぽい性格のせいかもしれないが、「三年で達成できない目標は一生達成できない」が持論だからだ。自分を変えるため、自分自身の価値を高めるため、新しい価値を高めるため、新しい環境を探し続ける。そして、その目標を達成できたら、俺は次のステップを目指して進んでいく。（以上）
書籍名：会社を変えた男たち
著者名：鍋田吉郎
出版社：小学館
紹介：企業改革はいかにして成し遂げられたかを改革の中心になった社員をとおしてつきとめます。
感想：以下の点に共感しました。
・社長が夢を見ても、それを実現する人がいなければただの夢で終わってしまします。私はこれからも夢を具体的に実現させる立場で会社を変えていきたいと思っています。
・夢を見る者・実現させる者は車の両輪。私が実現させるから、社長はこれからも壮大な夢を見つづけてほしい。・・・ちょっと偉そうですけど、そう思っています。（松井証券株式会社 黒子純さん）
・ライバル他社のことを考えてモノを作るのではなく、いかにいいモノを作っていくか―ひとことでいえば、ユーザーの満足をどうかなえるかという視点ですべてを考えるようになったのです。（株式会社 INAX水谷優孝さん）
・私自身も、「会社とは、確固たる自分の意見やビジョンを持っていないといつの間にか流されてしまう所だ」と再認識できましたし、風土改革は数値で結果が出るものではありませんが、人が変わりつつあるのを実感しています。（三菱自動車株式会社 中澤憲行さん）
・問題先送りというのは、過去においては最高の解決方法だったんですよ。企業に体力があるうちは、問題を先送りすることで、あとは時間が解決してくれました。
・つまりインフレの時代には、体力があるなら問題は先送りすべきだったんです。もっといえば、問題先送りのやり方というのは、過去に日本企業が積み上げてきた成功体験の核心だったんですよ。
・過去の成功体験を本来は叩き捨てなきゃならなかったのに、それができなかったということです。
・資本主義というのは、つねにリスクとリターンが見合うという社会。リスクを取って初めてリターンがあるんですよ。ハイリスク・ハイリターン。ミドルリスクはミドルリターンなんです。
・だから、サラリーマンが上司とぶつかったら嫌だと思うなら、だったらリターン＝幸せを望むなという話になるんです。リターンは小さいけど安穏であればいいやというなら、ローリスク・ローリターンでいけばいい。
・自己責任の原則と並んでもうひとつ留意すべきこととして指摘しておきたいのは、何のために働いているのかを見つめなおさなければいけないということです。何も会社を変えるために働いているわけではないのですから。
・じつは本当の幸せとは自己実現を図ること、これに尽きると思うんです。
・会社を変えようと思ったら、何よりもまず行動を起こすこと。しかもただ行動を起こすのではなく、明確な動機付けを持って行動を起こすことです。
・サラリーマンが会社を変える時も同じで、まずは小さなことでもかまわないから改革を確実に成功させて、実績を作ることが大事なんです。そのために、努力すれば必ず結果が出るような、そういう目標を最初は立てるべきなんです。
・会社を変えたいのなら、今の自分と向き合い、問い直すことから始めなければならないのではないだろうか。
あなたは今の仕事に満足していますか？
あなたが仕事に求めているものは何ですか？
あなたは会社のありように何か疑問を持っていませんか？
あなたはほんのちょっとのリスクを取る勇気がありますか？
あなたは会社を変えたいですか？
あなたは自分を変えられますか？
書籍名：仕事の哲学
著者名：P．F．ドラッガー
出版社：ダイヤモンド社
紹介：ドラッガーの数多くの著作から編訳者の上田惇夫さんが仕事に関する名言を集めたものです。
感想：以下の言葉に特に共感しました。
・他の者が行うことについては満足もありうる。しかし、自らが行うことについては責任があるだけである。自らが行うことについては、つねに不満がなければならず、つねによりよく行おうとする欲求がなければならない。
・成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし、組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるに至っていない。
・問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。せいぜい、成果をあげる能力に対する妨げを取り除くだけである。成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
・習得することができず、もともともっていなければならない資質がある。他から得ることができず、どうしても身につけていなければならない資質がある。才能ではなく真摯さである。
・確実性を必要とする人は、起業家に向かない。そのような人は政治家、軍の将校、外国航路の船長など、いろいろなものに向かない。それらのものすべてに意思決定が必要である。意思決定の本質は不確実性にある。
・変化を観察しなければならない。その変化が機械かどうかを考えなければならない。本物の変化か一時の流行かを考えなければならない。見分け方は簡単である。本物の変化とは人が行うことであり、一時の流行とは人が話すことである。
・厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。頭のよさではなく、真摯さを大切にする。つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、組織にとって危険であり、上司および紳士として不適格である。
・我々は、時間管理について霊験あらたかな万能薬を求める。速読法の講座への参加、報告書の一ページ化、面会の15分制限等々である。これらはすべていかさまである。それこそ時間の無駄である。
書籍名：自分が変われば組織も変わる
著者名：大久保寛司
出版社：かんき出版
紹介：経営品質でたくさんの企業や自治体に接している実例から学ぶことができます。
感想：以下の点に共感しました。
・人を変えることはできません。しかし、人が変わることはできます。相手が変わるのは相手の意思であって、こちらの意思ではないことをきちんと理解しておくことです。
・質の高い対話をめざすなら、絶対に逃げてはいけないのです。ごまかすのはもってのほかです。常に誠意をもって、真剣に真正面から答え、いたらない点は素直に頭をさげることが大切です。
・どうも人間のなかには、自分たちは特殊だと思いたい願望があるのかもしれません。しかし、どこにも特殊なものはないというのが私の持論です。
・「聴く」というのは非常に難しいことです。しかも、一見、話すよりエネルギーを使わないように見えますが、真剣に相手の話を聴くことは、話す量の数倍のエネルギーを消費するといわれます。
・「同じことを話しすぎて、話す本人が飽きていやになるくらい同じことを話す。そのときはじめて相手に伝わりはじめる」
・お客様への満足度が高いことで有名なリッツ・カールトン・ホテルのグループでは、常に20項目の行動指針を、毎日、一つずつ取り上げ、それを唱和するのではなく、「それについてどう考えるか。あなたは何をするか。あなたはこれにたいしていままでどのような経験があるのか」ということを話し合うそうです。
書籍名：ターンアラウンド
著者名：デビッド・マギー
出版社：東洋経済新報社
紹介：4大陸で劇的な成功を収めたゴーンの軌跡を追う本で、真のリーダーはいかにあるべきかを示しています。
感想：「ゴーンの確信するところでは、人材、企業、挑戦課題を新たに評価するときは、先入観を捨て、頭をからっぽにしなければならない」
「ゴーンは、動機や状況を隠蔽せず、すべてを明るみに出したときに、企業は信頼を得ることができると確信している」
「透明性について、ゴーンのコメントを引用する。『透明性は21世紀の企業が直面する最も大切な問題です』」
「ゴーンの思うところ、企業のリーダーは一番困難な問題に直接責任を負わなければならない」
「コミットメントは、経営幹部やマネージャがゴーンに対して、目標の達成を確約すること。たとえば、売上高を3％増やすとコミットメントした企業幹部には、二つの選択肢しか残されていない。つまり、約束を果たすか責任をとるかのどちらかである」
「『私が日産にとって無用の人間になったときに、社員は私のスタイルに多くの欠点を見出すでしょう』とゴーンは述べている」
といった記述に、真のリーダーのあり方を見る想いがします。
書籍名：「ここがおかしい！」といえるサラリーマンになる！
著者名：柴田昌治
出版社：中経出版
紹介：「なぜ会社は変われないのか」の著者が市場価値が、高い人材になれる知恵を伝授します。
感想：「人と情報に手間ひまをかけないような会社に明日はない」「今は何か問題があっても自分が考えなくても誰かが考えてくれる、言い換えれば『会社が考えてくえれる』時代ではなく、『自分が考えなければ仕事も会社も変わらない』時代になっているのです」という著者の主張に共感できます。
この本では組織の変革に取り組んでいる自治体の例として三重県の「生活者起点」が紹介されています。
書籍名：ルネッサンス
著者名：カルロス・ゴーン
出版社：ダイヤモンド社
紹介：世界が注目するリーダーが人生とビジネスのすべてを自ら語る本です。
感想：さすがに、いまではカルロス・ゴーンさんのことをコスト・カッターと言う人はいないと思いますが、日産の社長に就任した時は、その再建手腕に危惧を呈する声が多かったと記憶しています。
ゴーンさんは早く実績を求めるマスコミ等の声に焦らされることなく、プロセスを踏んで、一歩一歩着実に現場を重視しながら、取り組んでいったからこそ、社員もついてきたのでしょう。日本人が忘れかけた「サムライ精神」を見る思いがします。
その彼が日本人を評価する点が「デッドライン（締め切り）を守る」ということだというのが興味深いです。
書籍名：組織はこうして変わった
著者名：高塚猛 北川正恭
出版社：致知出版社
紹介：福岡ダイエーグループを再建した高塚猛と地方行政改革の第一人者北川正恭
が組織と経営について語ります。
感想：民間企業と地方自治体という違いを超えて、変革のリーダーの考えや志には共通するものが多いと感じます。
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