成果主義に関する本

著者名：梅森浩一
出版社：ＰＨＰ研究所
読了：2004年5月
紹介：公正な実力主義に基づく終身雇用制度を目指せと説きます。
感想：以下の点に共感しました。
・できる社員に対して「満足がいく程度の差をつける」わけでもなく、「年功序列制度」やその他「実力に基づかない差別的条件」を残したままでは、いくら形だけ成果主義を唱えても、所詮うまくいくわけがありません。
・「（成果主義を）導入せざるを得ない」といった、「無理やり」とか「やらざるを得ない」といった考え方を改めてもらいたいと思います。確かに「時代の流れ」や、「グローバリズム」という視点で、これからの「成果主義」を語ることもできます。しかしそれは、「評論家」や「研究者」が考えればいいことです。
・私たちが考えなければならないのは、成果主義を自分のこととして受けとめることなのです。決して人ごとのように、醒めて語る事柄ではありません。
・いま盛んに言われて始めているのが、「7･5･3の法則」という悲しい現実です。それは「転職先のお給料が、転職時の7割ぐらいもらえたら、まあハッピーじゃないか。5割でも、まあまあだよ。そもそも3割ぐらいまで下がることすらあるよ」というものですが、満更ウソや大袈裟な話とは私には思えないのです。
・欧米では社長の座というのは「スタートライン」（出発点）と言えます。一方、日本の会社における「社長のポスト」というのは、いわば「あがり（ゴール）」なのです。
・社長になったからといって、その後、報酬が欧米のように劇的に増えるわけでもないのですから、「とうとう社長になれた。俺はここまでやっと来たんだから、あとはゆっくり」となるわけです。その後は、会社の黒塗りの車で移動して、接待ゴルフや会食の世界にどっぷりとつかり始めます。決して「始点」とは考えない、いわば「キャリアの終点」なのです。だから「がむしゃら」にならないし、もちろん自らの「出処進退」など決めるつもりもありません。これが彼我の大きな違いとなるわけです。
・この違いは、単なる「報酬の多寡」の問題だけでは済まされません。何が問題かというと、そこが日本の経営者と欧米の経営者の一番の違いとなりますが、日本の経営者は「勉強しない、しなくなる」のです。学ばない社長―そのポストに就いた途端に、つまり「あがり」を手に入れた途端に、そこに到達するまであれほど勉強していたにもかかわらず、全く勉強しなくなってしまう。当然のことながら、その「元優秀な社員である経営者」は、自らの成長を止めてしまいます。経営者が成長しなくなるということは、「もう、その会社はダメだ」ということを意味します。社員にとってはお世辞にも魅力あるリーダーではないのです。
・そこが、日本の「成果主義」がうまくいかない理由でもあるし、私が日本の「成果主義」に興ざめするところでもあります。なぜ、「従業員」は成果主義の対象になるのに、「経営者」は成果主義の対象にならないのか？
・よく考えてみてください。経営者が成果主義導入を提唱していながら、「自らのポジションだけは聖域」として、自らの「クビ」を成果主義の前に差し出さずに、従業員に「言うことを聞け」と言ったところで、そんな経営者の話なんか聞くわけがありません。
・「成果主義」の話が出てくると、みなさんの正直な感想として「キビシイのではないか」、とすぐに身構えてしまうのが一般的だと思います。そう言う人に、私は逆にこう聞いてみたいのです。「いまの仕事はそんなにキビシクないのですか？」「なぜあなたはキビシイことを避けるのですか？」と。
・そういうことを言う人にはさらに、「あなたにとっての仕事って、いったい何なのですか」とまで思います。きっと、「楽しくてノンビリ、みんなと一緒に、ずーっと同じ会社で安泰、クビもナシ・・・」という答えが返ってくるでしょう。
・他者と競争をしようと言うときに、一緒にゴール、全員が1位ということはありえません。もし仮に、あるとしたら、それは、「みんなビリか、みんなで飢え死にするか」ということです。競争するということは、その前提として自らが能動的に働かなければいけない、ということです。
・「キビシイかそうでないか」「それが当たり前かそうでないか」。これらをどうとるかはあなた次第ですが、キビシイ、キビシイと言ったところで、何も変わりません。だとしたら。むしろそれをひとつの「チャンスと捉えて、その競争に勝つべく生き抜こう」ということだけではないでしょうか。
・「成果主義」「実力主義」を避けたがるという気持ちは、容易に想像できます。でも、それがいつまで許されるのか、という状況にもう私たちは直面しているのではないでしょうか。
・そうした中で、ただ「キビシイのはちょっと」と逃げているようでは、座して死を待つのみです。これではいけません。自らの価値を高め、自己を実現する上で、むしろ好ましい環境の到来だと認識した方が、よほど幸せだと思いますし、それが真実だと思いますが、どうでしょう。

書籍名：選別主義を超えて「個の時代」への組織革命
著者名：太田肇
出版社：中公新書
読了：2004年1月
紹介：個人を選別する組織から、個人を支える組織への変革を説きます。
感想：以下の点に共感しました。
・わが国の企業組織は、労働市場や社会に対して閉鎖的であるため、たとえアメリカと同じ制度を導入しても、選別と序列づけの色彩がいっそう濃いものになる。
・本書では、組織の枠組みのなかで組織の論理にしたがって運用される、前者のような能力主義や成果主義を「閉ざされた能力主義（成果主義）」と呼び、後者のような「開かれた能力主義（成果主義）」と区別することにしたい。
・日本の企業社会を特徴づける制度は、なんといっても終身雇用、年功序列、企業別労働組合のいわゆる「三種の神器」、それに退職金、年金、寮・社宅に代表される広範な福利厚生などである。
・各種の意識調査によると、わが国では働く人たちの人事に関する不満はきわまて大きく、とくに評価や処遇の不透明さが不満の大きな原因になっている。
・もっともIT化が困難で人間に頼らざるをえないのは、言葉にできないあいまいな知識（マイケル・ポランニーのいう「暗黙知」）やひらめき、勘などを用いて新しいアイデアを生み出したり、既存の知識・技術を応用して具体的な問題を解決するような能力である。創造力、判断力、推理力、洞察力などがそれに含まれ、それらはいわゆるアナログ的な能力に分類される。デジタル化が進めば、むしろアナログ的な能力こそが重宝されるという逆説がそこに存在する。
・学校教育がそもそも現在の社会制度や支配的な価値体系を前提にし、それを尺度にして選別する以上、旧来の制度や価値を否定する創造的な人物が排除されるのはある意味で当然ともいえる。
・評価や選別にはある程度の裁量が伴うため、それが選別する側にパワーをもたらす。パワーをもつことはそれ自体が快感であるし、公私にわたって相手をコントロールすることができる。
・現在の選別方法に問題があると考える人の多くは選別の是非を問い直すのではなく、もっと精緻な選別制度を取り入れようとする。こうして悪循環に陥っていくのである。
・わが国の会社や学校はもちろん、スポーツのチーム、それに地域の自治会や町内会のような組織にも共通する特徴として、組織の内と外とを隔てる厚い壁を築き、その中に個人を囲い込んで管理することがあげられる。会社、学校、それにスポーツのチームでも、「全社一丸となって」とか「クラス（チーム）全員が一致団結して」といった言葉が決まり文句のように使われる。
・実際にわが国の会社や役所では、分権化するといってもせいぜい係や小集団のレベルまでしか権限を下ろさず、末端の社員・職員には実質的な裁量権がほとんど与えられていないことが多い。そのため、ごく些細なことでも上司に判断を仰がなければならない。
・会社や学校はもちろん、スポーツや政治の世界でも個人プレーは厳しく戒められた。そして、組織や集団の個性や自律性を重視するあまりに、それと矛盾する本来の個性や個人の自律性は犠牲にされてきた。
・このような一種の全体主義的な風土のなかで行われる選別は、当然ながら組織の論理をいっそう色濃く反映したもの、すなわち内部の最適化を追及するためのシステムになる。
・逆にいえば、市場や社会の実態からはかけ離れたものになりやすいということである。組織のなかでは高く評価されているが外ではあまり評価されていない人、逆に社会的には活躍していても組織内では意外に評価の低い人がいる。
・近年、能力主義、成果主義の徹底を唱える企業が急増しているが、その大半は依然として給与・賞与に多少の差をつけるとか、内部で序列づけを明確にするといった程度にとどまっている。
・一定の賃金原資を配分するという方法、ならびに職能資格や給料表といった従来の制度を前提にする限り、このような「マイナーチェンジ」の域を出ないのは当然といえる。しかも、収益が悪化し予算が減少するなかでの能力主義、成果主義の導入は、能力・業績にふさわしい処置というよりも。むしろ人件費削減の手段という色彩が濃くなりやすい。
・成果主義失敗の原因を探ってみると、意外なことに成果主義そのものよりも、むしろ制度の土台である組織やマネジメントに問題があると思われるケースが少なくないことがわかってきた。
・成果主義の失敗例のなかでとくに目立つのは、制度に対する社員の評判がよくないことであり、ノルマや目標の押しつけによるストレス、処遇に対する不公平感などが表面化し、それが成果主義の浸透に大きな足かせとなっている。
・一般に、成果主義は企業の業績向上には有効であっても、働く者にとって厳しい制度であるかのように思われている。とくに近年は、グローバルな競争激化や経営環境の悪化を理由に、管理強化や労働条件の切り下げとセットで導入されるケースが増えてきているため、成果主義は非人間的だという印象を与えやすい。
・しかし本来、成果主義は資源の有効配分や動機づけの手段として有効なだけではなく、自律的な働き方を可能にする制度である。それは、いわば究極の成果主義である自由業や自営業に象徴されるように、成果に比例する報酬を受け入れる限り働き方は自由になるはずだからである。
・これまで日本企業の事例をみると、旧来の組織やマネジメントの大枠をそのままにしたうえで成果主義を導入しているケースがあまりにも多い。そのため、成果をあげるための自由や手段は公平に与えられていないにもかかわらず、会社が成果だけを求めるとか、仕事の一部だけを評価するような中途半端なものになりやすい。しかも、そこで強調される「成果」の中身や要求水準そのものが、会社側によって一方的に決められている場合がほとんどである。
・わが国の組織は個人を内部に囲い込む傾向が強い。終身雇用、年功序列、企業内労働組合のいわゆる「三種の神器」、寮・社宅をはじめとする充実した複利厚生制度、それに兼業禁止規定や忠誠心・勤勉性などを重視する評価制度などは、行動だけではなく人格的にも個人を囲い込む効果をもつ。
・企業を隠れ蓑にした犯罪や不祥事を一掃するためには、個人のモラル向上や綱紀粛正、内部告発といった「対症療法」ではなく、仕事と組織の構造、それに個人の動機づけメカニズムなどを含めたシステム全体を再構築することによって「体質改善」を図らなければならないのである。
・大企業の正社員を中心に企業別に組織され、現組合員の既得権益擁護から一歩も踏み出すことのできない従来型の組合が、労働者のニーズに応えられなくなったことを示している。
・自分なりの働き方や生活スタイルにこだわり、気の合った仲間同士の私的な人間関係を大切にする新しいタイプの個人主義を、私は「マイペース型個人主義」と呼ぶ。
・組織が個人を評価・選別し、それによって地位や賃金などの処遇が決まるのではなく、環境に対する個人の適応の度合いによって個人の評価、収入、地位などが決まるシステム、ならびにそれを尊重する考え方を「適応主義」と呼ぶことにする。
・福島県の三春町役場では、2001年4月に従来の課を中心としたピラミッド型組織をフラットな組織へと改めた。アメリカのシティマネーシャーに倣って町長の下に各部門の統括責任者である参事をおき、一般職員には参事に直結する「個人担当・個人責任制」が取り入れられた。
・そして、仕事の分担表は町内の全戸に配布された。職員が役場の内側を向いて仕事をするのではなく、町民と向かい合い担当業務に裁量権と責任をもつ体制へと改められたのである。
・期待理論のよれば、努力と成果・報酬との結びつきが強いほどモチベーションは大きくなる。集団作業だと自分がいくらがんばっても他の人が怠けていれば成果は少ししかあがらない。それに対して一人仕事だと、努力がストレートに成果として表れ、金銭をはじめ周囲の評価、達成感、能力感といった有形無形の報酬もついてくる。
・これからはチームワーク、すなわち協働の意味そのものが大きく変容するだろう。一言でいえば、≪同質性を前提にした協働から、異質性を前提にした協働へ≫の変化である。量を追及する協働から質を追求する協働、あるいは集団を基本にした協働から個人を格にした協働への移行と言い換えることもできる。個人個人がそれぞれの個性と自律性を保ちながら、状況に応じて協力し、仕事を成し遂げていくのである。
・多くの会社では、組織のスリム化、フラット化を進めた結果、役職ポストが減少し、役職に就けない社員が増えてきた。また管理職の呼称も、従来の「部長」や「課長」などから「マネージャー」に統一する会社が目立つようになった。
・会社側は、「これからはポストではなく仕事だ」と説得し、社員も一応は納得している。ところが彼らを取り巻く社会には、まだ役職によって人を評価する風土が残っているため、社員自身も役職ポストへの執着をなかなか捨てきれない。
・革命の成功と失敗を分ける一つの要因は、革命後のビジョンを明確に描くことができるかどうかにある。
・社会革命や政治革命が成し遂げられたようにみえながら、革命後の政権が国民の期待を裏切って世の中を混乱に陥れ、また抵抗勢力の餌食になるような例は少なくない。組織の「革命」についても同じであり、失敗すれば組織を危機に追いやるばかりか多くの成員が犠牲になる。
・最近では、新聞紙上にも署名入りの記事が増え、ゲームソフトやビデオなどにも制作者の名前が記されるようになった、そして、個人の名前を出すようにしたところ、記事の内容やソフトの質が目立って向上したという話が聞かれる。こうしたエピソードは、人間が働くうえで、金銭だけでなく、それ以外の要求も大きなウエイトを占めていることを物語っている。
・「近代組織論の祖」と呼ばれるアメリカの実業家チャスター・I・バーナード（1886～1961）はいまから60年以上も前に、組織を「意識的に調整された人間の活動や諸力」の体系と定義し、組織に必要な要素はコミュニケーション、貢献意欲、共通目的の三つであると述べている。
・明治以来、経済、教育、その他あらゆる面で欧米に追随してきたわが国では、改革といえば欧米のモデルを輸入し、それを日本流にアレンジして取り入れることだと考えられてきた。すでにキャッチアップの時代が終わり、本物の創造性や革新性が競われる時代に入ってもその体質はなかなか変わらない。
・日本企業が伝統的なアメリカのモデルを必死で追い求めている間に、本家のアメリカではすでに新たなモデルを模索しているのである。キャッチアップ体質が変わらない以上、目標は蜃気楼のように先へ先へと逃げていき、いつまでたっても先頭には立てないことを示している。
・私たちは、決められた枠のなかで物事を考える習慣がある。とくに「優等生」といわれる人たちほど、その傾向が強い。おそらく長年の受験勉強や模範的な社員としての振る舞いをとおして、与えられた条件のなかで最適解を探る思考パターンが身についたのだろう。
・大企業や役所の幹部候補生を対象にしたセミナーなどで、私が強く感じるのは、彼らが決して既存の枠組みを疑わないことである。そして、その枠組みがうまく機能しなくなったときには、枠組みを取り払うのではなく、より細かな枠組みを用意しようとする。こうした思考方式によって、パーキンソンの法則どおり制度はますます複雑になっていくのである。

書籍名：ここが違う！勝ち組企業の成果主義
著者名：柳下公一
出版社：日本経済新聞社
読了：2003年9月
紹介：武田薬品の元人事責任者が、成果主義をめぐる幻想や誤解を解き、強い経営をつくる人事改革のあり方を説きます。
感想：以下の点に共感しました。
・一年経てば社員の能力や経験が向上することを前提にしてきたこれまでの定期昇給制度には、確かに問題がある。現実には定昇の枠内の収まらないほどのハイパフォーマーもいれば、停滞退歩している人もいる。
・成果主義の考え方は両刃の刃で、うまくいけば組織風土を根底から変えることができるが、失敗すると経営と従業員の間に抜きがたい不信感をもたらす。
・いままで並んでいた順番待ちの列を崩し、「今後はこのように並んでください」と店主が一言のわびの言葉もなく「並んでいたあなたが悪い」と言わんばかりの態度をとったら、大変なブーイングが起きることだろう。それと同じようなことがいま、成果主義の導入に際して行われていないだろうか。
・制度を変えようとするとき、「あらかじめ基準を示し、それに挑戦する一定の準備期間を設けること」が大切であると考えている。武田薬品で人事制度に関するいろいろな改革をするときの約束事として「明日から実施します」という抜打ちではなく、少なくとも半年、通常は一年前に基準を示し、「来年からはこうするから、こういう基準に沿ってチャレンジしてください」と時間的余裕・チャンスを与える方式をとった。これが労働組合、従業員の協力を得て、改革を成功に導くために重要なことであったと考えている。
・成果主義は単なる人事制度の改革ではない、経営トップから始まる組織風土の改革である。
・成果主義は「当たり前のことを当たり前にやる」だけのことなのであるが、これがなかなか難しく、各企業とも導入・定着に苦労している。最大の理由は、多くの企業で、これまで通用してきたマネジメントの手法からの脱却が遅れていることにあろう。
・システムは変えればその日から稼動するが、人の気持ちはなかなか変わらない。長年かけてつくり上げてきた企業風土を根底から変えるには、並々ならぬ努力と忍耐を要することになる。
・成果主義を導入・定着させるためには、まず企業が職務に「期待する成果」（アカンタビリティ）を明確にし、その職務を担当する社員が「何をすべきか」をはっきりさせることから始めなければならない。あらかじめ企業が「期待するものは何か」が示されていないと、成果を正当に評価することはできない。
・アカンタビリティは、政治家・行政の「説明責任」と紹介されることが一般的になっているが、これは正確ではない。政治家は確かに説明しなければならないが、それ以上に「説明したことを、説明したとおり実現する責任」がある。ようやく地方の首長選に登場してきたマニュフェストがこれに近いようだ。
・個別の「人間」がその「椅子」に向いているかどうかを判断するのではなく、その「椅子」に座れる「人間」を選別・選定するのがコンピタンシー手法なのである。
・アメリカの関係会社TAP社の人事部長デニス・キッチン氏によると、アメリカでは自分がやったことも、他の人がしたことも、すべて言い立ててくる。それを一枚一枚剥がし、真実の姿を洗い出していくのが人事部長の大事な仕事であるとのことだった。
・かつて「企業は無能の限界を確認するために昇進させる（ピーターの法則）というものが流行った。係長として有能だから、課長にしてみる。課長にした途端に全く無能な人であったことに気づかされる。「この人は係長が無能の限界だったのだ」という考え方だ。
・「人を説得するのは、言葉ではなくその人柄だ」を見て、人間的魅力に東洋思想をギリシア哲学もないなと思った。人間的魅力があるというとき、完全な人である必要はない。むしろ完全でないほうがよいのかもしれない。
・任せないと部下は育たないし、企業の明日はない。任せても責任はリーダー本人に残るのであるから報告は怠りなくさせることが肝要だ。報告をもって仕事が完了することを教え込んでおく必要がある。
・人の話をよく聞くことが、すべてのスタートになる。魅力あるリーダーは、一方的に意見を押し付けるのではなく、相手の意見をよく聞いたうえで自分の意見を言う。人を説得するのではなく、納得させるのである。そのためには徹底して人の意見を聞く。聞くことが始めであり終わりである。
・あちこちでよく見られる「言った」「聞いてない」の揉めごとの大半は、聞き手が自分の頭の中になる論理の枠組み（思い込み）に引っかかったものだけを聞き、合わないことは聞き流してしまうことによる。
・どんなトラブルにも真正面から取り組み、決して逃げない。トラブルが発生したときほどリーダーの真価が問われることになる。「あの人は逃げない」という周囲の評価がリーダーの資格の大半であるかもしれない。
・どの企業も経費節減の第一歩は交際費に削減から始める。当然のことなのであるが、これにより節減できる額はたかがしれている。「水清ければ、魚住まず」で、あんまりがんじがらめに縛ってしまうと、官庁のように予算の不正流用が生じることにもつながる。だれのため、どんな目的で使うかだけを考え大らかに行こう。
・サラリーマンが内輪同士で競争している、あるいは傷のなめ合いをしているとすれば、プロフェッショナルは外へ向かって、外からわかる形で今日より明日、明日より明後日へと自己実現をはかっていく。このときのエネルギーが知的好奇心であると考える。プロフェッショナルを一人でも多く育てるためには、リーダー自身が知的好奇心の塊でなければならない。
・「日本人は組織に従順で、皆すぐ同じパターンになってしまう。私の実感としては百人百様の生き方ができる世の中が一番いいのであって、その社会の実現を願っているんだけど、世の中はいつもその逆に逆に動いているようなところがある。」（城山三郎）
・仕事の場で言えないから、帰りがけに居酒屋で一杯やりながら、上司の悪口を言い、お互いに傷をなめ合い、愚痴を言う。こうした一時の憂さ晴らしからは何も生まれない。言いたいことがあれば、昼間仕事の場で堂々と言えるような組織風土にしていかなければならない。
・「隣り百姓」という言葉がある。隣はもう畝を立てたか、苗床を用意したか見たり聞いたりしながら作物を作る。先進技術を取り入れ、模倣し、いっせいに同じ製品をつくって競争してきた。しかし企業経営の中に農耕民族の遺伝子が残っているとはどうしても考えられない。
・いま、日本の民主主義が地方から変わろうとしているのかもしれない。これまで無党派層即政治に無関心な人たちと考えられてきたが、三重、宮城、長野、鳥取、神奈川などの各県で知事あるいは知事候補がマニュフェストを取り上げることでこれらの無党派層を完全に自己の陣営に引き入れることに成功した。
・「4～5年ごとに辞めるつもりで、次に自分が高く売れるための仕事に熱中することです。終身雇用に安住していても、本心では飽きている人が多いでしょ。会社のための仕事ばかり続けていたら、個人もグローバル競争の時代に生き残れません。あと何年で辞めるんだと常に思っていれば、次によりよい仕事を得られるように自分を磨こうとします。自分を磨かないまま、仕事に飽きてもズルズルと会社に居続けるから、上司の悪口かゴマすりしかすることがなくなるんです。」（朝日新聞2002年1月9日　中村修二博士）
・上司に対しいつも「おっしゃるとおりです」とやっている組織は、頭から腐ってくる。下から、きちんと、「いや、部長それは違います」と普通に言える組織になっていなければならない。
・このためには、常に、自分は何をすべきか、相手に何を求めていくのか、また相手が何を考えているかを念頭に置き、対話を重ねていかなければならない。
・今後の労働組合の重要な役割は、組合員一人ひとりが上司と対話する際の後ろ盾になってやることである。やがていつの日か組合員が自立し、労働組合の後ろ盾を必要としないときが来るかもしれない。そのとき労働組合は解散したらよいのであって、いかなる組織も自己否定から存在目的を考えなければならない。
・成果主義は給与に差をつけるためのものではなく、まして人件費抑制するためのものではない。ただ単に「賃金は成果の対価である（Pay for Performance）という、言ってみれば当たり前のことを確認するに過ぎないのである。
・成果主義を単なる賃金制度の改革としてとらえてはならないのであって、「経営全般の改革がまずあって、これを進めていけば、その中で働く人の賃金制度は必然的に成果主義の評価によらざるを得ない」というコンセプトの中で考えていかなければならない。
・今日企業が必要としているのは、社員一人ひとりの責任と権限に広い裁量の範囲を与えることと同時に、彼等の意欲や努力に共通の方向を与え、チームワークを確立し、個人的目標と全社共通の利益とを調和させるような経営原理である。
・努力しても必ず報われるとはかぎらない。それでも努力し続ける人たちが大勢いた。世の中には人の力ではどうにもならない「運」の要素もある。ただ努力していないかぎり「運」を呼び寄せられないことも事実だ。

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