＜最高の成果を生み出す言葉＞
「1分間ドラッカー」西村克己著 ソフトバンククリエイティブ株式会社
（■本からの引用 ○私の意見）
■理想的な組織とは、会議のない組織だ。会議で話し合わなくても、やるべ
きことを一人ひとりが理解しているし、仕事に必要な情報を持っているべきだ
というのである。
○組織は、中々そこまではいかないように思います。少しでもそんな組織に
近づくために中身のある会議をして意思疎通をするのかもしれません。
■GMを世界最大級の企業に飛躍させた歴史的社長アルフレッド・スローンは、
関係者全員の意見が一致している時には決定を先延ばししていたのである。
松下幸之助氏も、こういっている。
「重役の7割が賛成するプランは時すでに遅く、7割が反対するプランくらいで
やっと先手が取れる」
○全員一致の意見には斬新さがないばかりではなく、返ってリスクさえあります。
■「何もさせてくれない」という言葉は、何もせず、何も変えないためのいいわけ
ではないかと疑うことだ。誰もが制約の中にいるが、制約の中で成果をあげて
いる人もたくさんいる。「何ができるか」と問えば、できることは無数に見つかり、
手持ちの時間では処理できないことになるだろうとドラッカーは指摘している。
「私は災難が起きるたびに、それを機会に変えようと努力してきた」とは、石油
王といわれ、一代で財団を築いたジョン・ロックフェラーの名言の一つである。
○「危機」という言葉は、「危険」と「機会」で成り立っています。
■「卓越する」ためには、才能など特別な何かが必要だが、「成果をあげる」に
は、特別なものは不要である。
「私は特別な人間ではない。しいていうなら普通の人よりちょっと努力しただけ
だ」とは、鉄鋼王と呼ばれ、一代で財団を築いたアンドリュー・カーネギーの言葉
である。
○「ちょっとの努力」の継続が大きな違いになって現れてきます。
■成果は能力よりも努力のたまものであることを、忘れてはならない。
○努力を継続できるのも大事な才能です。
■今日なしとげたことは、明日やることの２倍の値打ちがある。
（ベンジャミン・フランクリン）
○不言実行から有言実行へさらには有言即行ですね。
■企業が業績をあげるためには必要な３つの資源「人的資源」「物的資源」「資金」
のうち、特に人的資源を惹きつけられなくなったら、もう永続できないーとドラッカー
はいっている。
○「人は石垣、人は城、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」（武田信玄）ですね。
■「人間は、艱難（困難）は共にできる。しかし富貴（成功）は共にできない」とは、
幕末の志士・高杉晋作の言葉だ。
○人間、辛いことを共有した仲間とは団結が強まります。
■機会は、それに値する者の扉だけを叩く。
（ドラッカー）
○チャンスの女神は準備していないとその存在さえ認識できません。
■「星に届くまでストレッチせよ」（GE ジャック・ウェルチ）
○目的を達成しようと思えば、準備してし過ぎることはありません。
■知識ある者は、常に理解されるように努力する責任がある。
○三重県の北川前知事は幹部に「わからない部下が悪いのか、わからせること
ができないあなたが悪いのか」と問いかけました。
■多くの人は、与件の中で最善を尽くすことを求められる。与件は変えられない。
変えられないことを壁だと思うのは愚かだ。やり方ややる気は変えられる。そこ
に集中すべきである。
○環境や他人の言動など、自分でコントロールできないことで悩んでも仕方あり
ません。自分がそのことをどう捉えるかにかかっています。
■「リーダーシップとは、どんなに悪いニュースであっても、最終的にはいい結果
になるだろうと、人々を納得させられる能力である」とは、BP（ブリティッシュ・ペト
ロリアム）アメリカ社長だったロバート・ホートンの言葉だ。
○リーダーは基本的に楽天家であるべきです。悲観的なリーダーでは誰もついて
いきません。
■チームワークは単に仲よく力を合わせるだけではない。よいと思ったことは遠慮
なく提案し、意見を戦わせ、時にはケンカもする。その結果、最良の道が選択でき
たなら、今度は心を合わせてそこに集中する。これが真のチームワークである、と。
○私の意見でも、あなたの意見でもない第三の意見を見つけるには摩擦を恐れず
議論することです。
■「積み重ね方式で、これができたからこれにしよう、その次はこれをやろうという
のでは、とうていできっこない」というのは、ソニー創業者・井深大氏の言葉だ。
「最初から目標を高く設定する。そうなるとまったく新しい方法を編み出すことが
できる」とは、コンパック・コンピュータの社長だったエッカード・ファイファーの言葉
である。
○問題なのは高い目標を設定して達成できないことではなく、低い目標を達成して
満足していることです。
よって目標はChallenging but Atｔainable（挑戦的だが頑張れば達成できる）なもの
にする必要があります。
■ホンダの創業期、本田宗一郎氏は「世界一」を掲げてマン島レースに挑戦、つい
に世界一となり、やがて自動車にも進出、世界のホンダとなった。
一方で日産は世界に目を向けるより、目の前にいるライバル・トヨタを目標にした。
また、マツダは「国内でのダントツ３位」を目標に掲げた。
○ウサギとカメの競争の勝敗を分けたのは見ていた目標の違いです。すなわち、
相手のカメの位置ばかりを見ていたウサギと、ひたすらゴールを見据えていたカメ
の違いです。
■何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはでき
ない。
○軸がぶれていては、的確に修正することもできません。
■妥協に焦点を合わせ、結果に責任を持つ者こそ、厳格な意味においてトップマネ
ジメントだーとドラッカーは断じている。
○自ら意見調整した結果に責任を持つのはトップの責務です。
■大切なのは「やりたい」とか「やりたくない」ではない。「好き」か「嫌い」かでもない。
自分には何が求められているのか。自分は何をすべきかなのである。
○願望や好悪を超えて、やらなければならないことやるのが志ある人間です。「1分間ドラッカー」西村克己著 ソフトバンククリエイティブ株式会社
（■本からの引用 ○私の意見）
■理想的な組織とは、会議のない組織だ。会議で話し合わなくても、やるべ
きことを一人ひとりが理解しているし、仕事に必要な情報を持っているべきだ
というのである。
○組織は、中々そこまではいかないように思います。少しでもそんな組織に
近づくために中身のある会議をして意思疎通をするのかもしれません。
■GMを世界最大級の企業に飛躍させた歴史的社長アルフレッド・スローンは、
関係者全員の意見が一致している時には決定を先延ばししていたのである。
松下幸之助氏も、こういっている。
「重役の7割が賛成するプランは時すでに遅く、7割が反対するプランくらいで
やっと先手が取れる」
○全員一致の意見には斬新さがないばかりではなく、返ってリスクさえあります。
■「何もさせてくれない」という言葉は、何もせず、何も変えないためのいいわけ
ではないかと疑うことだ。誰もが制約の中にいるが、制約の中で成果をあげて
いる人もたくさんいる。「何ができるか」と問えば、できることは無数に見つかり、
手持ちの時間では処理できないことになるだろうとドラッカーは指摘している。
「私は災難が起きるたびに、それを機会に変えようと努力してきた」とは、石油
王といわれ、一代で財団を築いたジョン・ロックフェラーの名言の一つである。
○「危機」という言葉は、「危険」と「機会」で成り立っています。
■「卓越する」ためには、才能など特別な何かが必要だが、「成果をあげる」に
は、特別なものは不要である。
「私は特別な人間ではない。しいていうなら普通の人よりちょっと努力しただけ
だ」とは、鉄鋼王と呼ばれ、一代で財団を築いたアンドリュー・カーネギーの言葉
である。
○「ちょっとの努力」の継続が大きな違いになって現れてきます。
■成果は能力よりも努力のたまものであることを、忘れてはならない。
○努力を継続できるのも大事な才能です。
■今日なしとげたことは、明日やることの２倍の値打ちがある。
（ベンジャミン・フランクリン）
○不言実行から有言実行へさらには有言即行ですね。
■企業が業績をあげるためには必要な３つの資源「人的資源」「物的資源」「資金」
のうち、特に人的資源を惹きつけられなくなったら、もう永続できないーとドラッカー
はいっている。
○「人は石垣、人は城、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」（武田信玄）ですね。
■「人間は、艱難（困難）は共にできる。しかし富貴（成功）は共にできない」とは、
幕末の志士・高杉晋作の言葉だ。
○人間、辛いことを共有した仲間とは団結が強まります。
■機会は、それに値する者の扉だけを叩く。
（ドラッカー）
○チャンスの女神は準備していないとその存在さえ認識できません。
■「星に届くまでストレッチせよ」（GE ジャック・ウェルチ）
○目的を達成しようと思えば、準備してし過ぎることはありません。
■知識ある者は、常に理解されるように努力する責任がある。
○三重県の北川前知事は幹部に「わからない部下が悪いのか、わからせること
ができないあなたが悪いのか」と問いかけました。
■多くの人は、与件の中で最善を尽くすことを求められる。与件は変えられない。
変えられないことを壁だと思うのは愚かだ。やり方ややる気は変えられる。そこ
に集中すべきである。
○環境や他人の言動など、自分でコントロールできないことで悩んでも仕方あり
ません。自分がそのことをどう捉えるかにかかっています。
■「リーダーシップとは、どんなに悪いニュースであっても、最終的にはいい結果
になるだろうと、人々を納得させられる能力である」とは、BP（ブリティッシュ・ペト
ロリアム）アメリカ社長だったロバート・ホートンの言葉だ。
○リーダーは基本的に楽天家であるべきです。悲観的なリーダーでは誰もついて
いきません。
■チームワークは単に仲よく力を合わせるだけではない。よいと思ったことは遠慮
なく提案し、意見を戦わせ、時にはケンカもする。その結果、最良の道が選択でき
たなら、今度は心を合わせてそこに集中する。これが真のチームワークである、と。
○私の意見でも、あなたの意見でもない第三の意見を見つけるには摩擦を恐れず
議論することです。
■「積み重ね方式で、これができたからこれにしよう、その次はこれをやろうという
のでは、とうていできっこない」というのは、ソニー創業者・井深大氏の言葉だ。
「最初から目標を高く設定する。そうなるとまったく新しい方法を編み出すことが
できる」とは、コンパック・コンピュータの社長だったエッカード・ファイファーの言葉
である。
○問題なのは高い目標を設定して達成できないことではなく、低い目標を達成して
満足していることです。
よって目標はChallenging but Atｔainable（挑戦的だが頑張れば達成できる）なもの
にする必要があります。
■ホンダの創業期、本田宗一郎氏は「世界一」を掲げてマン島レースに挑戦、つい
に世界一となり、やがて自動車にも進出、世界のホンダとなった。
一方で日産は世界に目を向けるより、目の前にいるライバル・トヨタを目標にした。
また、マツダは「国内でのダントツ３位」を目標に掲げた。
○ウサギとカメの競争の勝敗を分けたのは見ていた目標の違いです。すなわち、
相手のカメの位置ばかりを見ていたウサギと、ひたすらゴールを見据えていたカメ
の違いです。
■何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはでき
ない。
○軸がぶれていては、的確に修正することもできません。
■妥協に焦点を合わせ、結果に責任を持つ者こそ、厳格な意味においてトップマネ
ジメントだーとドラッカーは断じている。
○自ら意見調整した結果に責任を持つのはトップの責務です。
■大切なのは「やりたい」とか「やりたくない」ではない。「好き」か「嫌い」かでもない。
自分には何が求められているのか。自分は何をすべきかなのである。
○願望や好悪を超えて、やらなければならないことやるのが志ある人間です。
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