＜横着者にならないための言葉＞
「社長の手紙」長谷川和廣著 プレジデント社
（■本からの引用 ○私の意見）
■「身なりや見た目で人を判断するなと言うけれど、初めて会う人の判断基
準は身なりくらいしかない。だったら身なりさえキチンとしておけば、相手が
好感を持ってくれる可能性はぐんと上がる」と上司が教えてくれたのです。
○コミュニケーションにはバーバル・コミュニケーション（言語系）とノン・バー
バール・コミュニケーション（非言語系）があり、９割は言葉以外で判断される
ということ、つまり、人は見た目で９割方判断されるようです。
また、初対面で凄いと思ったけれど実は大したことがなかったというのは
よくあるそうですが、大したことないと思った人物が実は凄い人だったという
のはレアケースのようです。
裁判に例えると門前払いの却下ではなく、せめて実体審理に入っての棄却
ならあきらめがつくというものです。
■「能力がないからできない」と言い訳する前に、「能力があるかどうかわから
ないけどチャレンジしよう」と考える。
○「能ある鷹は爪を隠す」と言いますが、いかがかと思います。隠したままでは
爪（能力）がないのか、あっても隠してうるのかがわからないからです。
■生き残れるかどうかは、自分が仕事において「プロなのか、アマなのか」とい
うことに尽きると思うのです。
○お金をもらってやっている以上、全ての職業人はその仕事においてはプロで
なければ存在意義がありません。
■「会社で働くなら知恵を出せ。知恵がない者は汗を出せ。汗も出ない者は静
かに会社を去れ」（元経団連名誉会長 土光敏夫）
○頭か体で貢献してこそ、給料がもらえるという単純なことを教えてくれる言葉
です。
■経営学者のドラッカーは、「他人の短所に目がつきすぎる人は、経営者に向
いていない」と言っています。
○減点主義のマイナス評価では何もしない人が評価されることになってしまい
ます。失敗はあってもチャレンジする人をプラス評価したいものです。
■リーダーは公平であるべきだが中立である必要はありません。
○リーダーが中立を保ったままでは、判断を示したことになりません。
■「チャンスは、どこにでも転がっている」。そして、それを「チャンスとしてとら
えられるかどうかは、自分自身の気持ちが決めること」
○小才はチャンスに出会ってチャンスに気づかず、中才はチャンスに出会って
チャンスに活かせず、大才はほんのわずかなチャンスも活かすのだと思います。
■極論すれば、生き残れない管理職は「あの人はいい人」と思われている人で
す。
○いい人というのは言うべきことを言わないからこその評価です。それは、概し
て仕事が出来ない人という評価につながります。
■今の会社で生き抜くためには、自分自身で儲けの糸口を探してプロジェクトを
起ち上げ、成功を勝ち取るような推進力を持った人材であることが第一条件なの
です。
○社外で通用する、いわゆるマーケット・バリューをもった人を活かすような魅力
ある組織が生き残るのだと思います。
■アメリカの通信会社ITTの元会長、故ハロルド・ジェニーン氏は、「ビジネスの
報酬は二種類のコインで支払われる。それは現金と経験。まずは経験のコイン
を取りなさい。現金は後からついてくる」という言葉を残しました。
○仕事の報酬はお金ではなく、仕事です。担当する仕事で成果を上げたらさらに
大きなステージで、やりたい仕事をするチャンスが回ってくるのです。
■人脈をつくるために一番重要な才能ーそれは真面目さです。私自身が何にも
ましても「助けてあげよう」という気持ちになる相手はみな、根が真面目な人たち
ばかりです。
さらに人脈で重要なのは、上下左右のケジメ。上司と部下、そして取引先といっ
た枠を尊重することではないでしょうか。
マジメとケジメ。この二つが、確固たる人脈をつくるキーワードなのです。
○真面目は別の言葉で言うと、マメということになるでしょう。口マメ、手マメ、足
マメ、積極的に話しかけ、メールや手紙で連絡し、会いに行く。こういった積み重
ねで人脈は構築でき、維持されるのだと思います。
■お得意先から、いつまでも「○○商事様」と呼ばれているうちは、まだ一人前と
はいえません。「○○商事の長谷川さん」と呼ばれて、やっと半人前。「新製品開
発に強い長谷川さん」などと、自分の得意技と結びつけられて先方の頭に浮かぶ
ようになってこそ、初めて一人前なのです。
○私も三重県に用があるときは、「どこの担当かわからないが、とりあえず山路に
聞いてみよう」と言われるように「自分ブランド」を構築したいと思っています。それ
には小さなことでも積み重ねて信頼を得ていく以外にありません。
■どんな小さな約束でも、それを実行するのは労力が必要です。軽々しく安請け
合いする人は、ついそのことを忘れてしまいます。約束と実行、その積み重ねが、
ビジネスの信用を形成します。ですから、一度約束したことはどんな労力を払って
でも履行しなくてはなりません。
○「頼まれ事は試され事」－あなたに依頼してくる人はそのことを試しているのです。
■「『信用』という字は人の言（言葉）を用いてもらう、と書く。つまり自分の発表した
内容を相手に使ってもらうということだ」
人間関係を築くうえで大切なことは三つ。それは「情熱、信用、人脈」です。ここで
一番わかりにくいのが「信用」ですが、取引先との信用問題で大失敗したときに上
司から上記のように説教されました。
○「信なくんば立たず」英語でいうと、クレディビリティ（Credibiｌity）にあたるので
しょうがこれがないと前には進みません。
■不毛に終わる会議は二種類。ひとつは結論の出ない会議。もう一つは質問の
出ない会議です。特に後者の質問の出ない会議は、一見問題がない会議に思え
るかもしれませんが、多くの場合は、問題点が後から頻発して、会議を開いた意
味がなかったことに気づかされます。
○会議を開く意味は２種類。一つは指示や情報の伝達と共有で、もう一つは何か
を決定する場合です。
何かを決定するということは、最低限、誰が、いつまでに、何を、どういう目的で
行うかということを決め、それに対する参加者のコミットメント、サポートのあり方を
決めることです。これがない会議は時間の無駄です。
■ホンダの創業者・本田宗一郎さん（故人）は、こんな言葉を遺しています。
「好みは感情に支配される。能力はその感情を支配する」
○人は第一印象、外見で判断されるとは言ってもその印象は内面を充実すること
で好ましいものになります。
■リコーの社長であった市村さんが、カメラ事業に進出するとき、「今までの10分
の1の値段で売る」という目標を立て、そのためにはどのような工程で生産すれば
可能になるかという発想から、事業をスタートさせました。
つまり、仕事の神髄とは、どう見ても不可能と思えることを可能にすることでは
ないでしょうか。「不可能です」という言葉は、すべてをやり尽くした後の、最後の
最後の言葉です。
○「不可能です」という言葉は「可能ですが、私にはできません」というのが正確な
ところです。ナポレオンは「世の辞書に不可能の文字はない」と言いましたが、こ
れは自らを鼓舞し、部下を自信を持って引っ張っていくために発した言葉であった
のではないでしょうか。
■日本は、「一人勝ち」を嫌う社会です。運動会の徒競走から企業の談合まで、
勝者を決めることを避けてきましたが、これからは「一人勝ち」を恐れないでほし
いのです。
○Winner takes all.（勝者総取り）はビジネスの鉄則です。それだけ努力してしてき
たことに対し、対価を得るのに何も努力しない者が「一人勝ち」はおかしいという方
が理屈が通りません。
■金融王のマイヤー・ロスチャイルドは「多くの仕事をしようとするなら、今すぐ、ひ
とつの仕事をしなさい」という名言を残しています。とにかくあれこれ考えずに、目の
前の仕事に手をつけることです。
○英語で言うと、Here and now.（ここで今）、日本語で言うと、「有言即行」です。
日本電産の永守社長のポリシーは「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」です。
■組織で生き残るために、最低限必要なことを三つ挙げると、
１ 期日を守ること
２ レスポンスが速いこと
３ 相手が思っていることを事前に察すること
ではないでしょうか。
○デッドラインの美学はカルロス・ゴーンも称賛した日本人の気質です。
レスポンスについては米国ではメールに対して３日以内に返事がないと相手に
されません。
慮ることは相手を大切にしているということの証にもなります。
■極論すれば、「経営者の仕事＝決断」といえるのではないでしょうか。
○決断するには物差し（判断基準）が必要です。例えば京セラの稲盛さんは事業
実施の是非を「動機善なりや」「私心なかりしか」で判断するとのことです。
■私が気に入っている格言のひとつに、
Never up,never in.（ネバーアップ、ネバーイン）というフレーズがあります。これは
ゴルフの格言で、19世紀の名プロゴルファー、トム・モリスという人が遺した言葉
です。
日本語に訳すと、「カップに届かないパットは、絶対に入らない！」といった意味で
す。打ったボールがショートしてしまえば、カップインの可能性はゼロなのです。
ゴルフは・・・「届かなければ入らない」
サッカーは・・・「シュートしなければゴールはない」
野球は・・・「バットを振らなければヒットは打てない」
これを仕事に置き換えれば、「行動しなければ、成功しない」
結果を出すには、何事にも「アクション」が必要なのです。
○上記にもう一つ付け加えるならば、「どんなに願っても買わない限り宝くじは当たら
ない」です。
危機対応時には「プロアクティブの原則」に従い行動する必要があります。
1 疑わしいときは行動せよ
２ 最悪事態を想定して行動
３ 空振りは許されるが見逃しは許されない
何か問題が発生したときの対応は２つに分かれます。
すなわち、Why should I？（何故私が）というものと、Why shouldn't I？（私がやら
ずに誰がやる）というものです。
市民の安全・安心を守るのが自治体職員の使命である以上、フォア・ザ・パブリッ
クの気概をもって「志事」をしていきたいものです。
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