2009年11月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

舶来屋／幸田真音

舶来屋舶来屋※ 今回は小説なので気に入った文章を抜き出しました。□ 運は天から授かるものだけど、縁は自分で作るものなんだよ。□ 必勝の信念というのは、人間をどれだけ強くするものか□ 商品に付加価値を与えて市場にないものを提供する限り、必ず買い手はついてくる□ めげずに頑張り続けていると、どこかで必ず誰かが見ているものなんだ□ 人間という奴は遊びを知っている。それから美しいものがわかる。「美」と「遊び」だ。いいか、このふたつは人間だけが理解できる大事なものなのだ。□ 人間、常に美しいものと接する努力が必要だぞ。そうすると、必ず美しいものがわかる連中と友好関係ができる□ 誠意を尽くし、敬意を失わず、こちらの思いを真摯に訴え続ければ、いつかは必ず相手に通じるものだ。□ ずっと願い続けていたら、たいていのことは実現する□ 反省はするけど、後悔はしない

鈴木敏文の｢本当のようなウソを見抜く」／勝見明

鈴木敏文の「本当のようなウソを見抜く」―セブン‐イレブン式脱常識の仕事術 (日経ビジネス人文庫)鈴木敏文の「本当のようなウソを見抜く」第１章「買ってもらえない時代」にいかに買ってもらうか　□ 経費に対して利益を最大にすることこそが合理化ではないか　□ 「顧客のため」と「顧客の立場で」とでは意味がまったく異なる　□ 新しいものを出し続けなければ、商売は成り立ちません　□ 圧倒的な強さの源泉は「仮説創出力」にある　□ 人間は挑戦しない限り、成功はありません　□ 自分たちが商売の「主体」になってはならない第２章「鵜呑み」にせずにいかに真の記憶力をつけるか　□ 「つじつま合わせ」をしようとするのが人間の心理　□ 上司が「仕方がない」と言ったら部下は絶対成長しない　□ みんながあっと思う情報であれば、ものすごい勢いで流れるのです第３章セブン－イレブンの強さを支える「対話力」の極意を学ぶ　□ 強い社員の条件としてコミュニケーション能力を第一に挙げる　□ 一日単位、週単位、月単位、そして年単位の時間が同時に回る　□ 仕事とは、「場所×時間×人間関係」の掛け算で成り立つ　□ 情報を持たない人間には相手も情報を提供しない　□ 対話を重ねていくとすべてのものが「浄化」されていく第４章「無」から「有」を生む組織はこうして作る　□ 新しいことを始めるとき、最初に必要なのは仮設であり、仮説はそうした勉強からはほとんど生まれません　□ 顧客から目を離さなければ経営は揺らぐことはない　□ 自分たちで交わす言葉の裏づけが共有できたら、組織は大きな力を発揮します第５章迷ったときはこうして決断しろ！　□ 視点を変えればやるべき価値が見えてくる　□ もう一人の自分」を置いて自分を見る　□ 長期目標より目の前の一つ一つの課題を片付ける　□ 決断と鉄則は「素直に考え当たり前のことを行う」

オレたちバブル入行組／池井戸潤

オレたちバブル入行組 (文春文庫)オレたちバブル入行組※ 今回は小説ですので、気に入ったフレーズを抜き出しました。□ 金とは、裕福な者に貸し、貧乏な者には貸さないのが鉄則。□ それこそが銀行融資の根幹だ。□ 元銀行員の経歴を活かして独立するのであれば、本や雑誌に貴公子掲載されるほど「書ける」か、何度かはある講演会の機会を逃さずリピーターが繰るほど「話せる」かどちらか、あるいはその両方のスキルが啼ければならない。□ コストって恐ろしいぞ。会社の懐をどんどん狭くして、今までの取引がどうとか、人間関係がどうなんてことは全て水に流す勢いだ。□ 銀行員である前に人であれ。□ 夢を見続けるのはってのは、実は途轍もなく難しいことなんだよ。□ その難しさを知っている者だけが、夢を見続けることができる。そういうものなんじゃないのか。

イノベーションへの解／クレイトンン・クリステン（２）

イノベーションへの解収益ある成長に向けて (Harvard business school press)イノベーションへの解第六章コモディティ化をいかにして回避するか　□ 差別化能力がバリューチェーンのなかを絶えず移動する。　□ バリューチェーンのなかの、まだ性能がまだ「十分でない」地点を定める企業が、利益を手にするのだ。　□ 優れたコスト競争力で高度に差別化された製品をつくることができる企業は、紙幣を山ほど印刷する免許を得たようなものだ。　□ 顧客はすでに十分過ぎるほど良いと考える製品に、さらに高い価格は支払わないのだ。　　１）モジュール方式が支配的となり　　２）コモディティ化が始まる　　３）外の業者から調達するサブシステムによって定義される　　４）必要最小限の利益しか得られなくなる　□ モジュール型破壊層にとって健全な利益を確保する唯一の方法は、低コストのビジネスモデルをできるだけ早く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けることだ。　□ 競争力は、単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。　□ 魅力的利益保存の法則の公式の定義　　・価格連鎖においては、モジュール式アーキテクチャー、そしてコモディティ化と脱コモディティ化という相互に補完するプロセスが、十分でない製品の性能を最適化するために、つねに並行して存在する。　　・この法則によれば、モジュール化とコモディティ化によって、魅力的な利益がバリューチェーンのある段階で消滅すると、通常は隣接する段階に独自製品を通じて魅力的利益を得る機会が出現する。第七章破壊的成長能力を持つ組織とは　□ 失敗するのは、事業を構築する責任が、その任務を遂行する能力を持たないマネージャーや組織に与えられるからなのだ。　□ 能力とは、資源、プロセス、価値基準　□ マネージャーを選ぶには、候補者が過去にどんな問題に取り組んできたかを検討する必要がある。　□ 適切な教育を受けたマネージャーを探し出すことは、成功に必要な能力を構築する。　□ 資源のインプットを、価値の高い製品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。　□ ある特定の業務を遂行する上では「能力」を示すプロセスが、それ以外の業務に適用されれば「無能力」を示すことになる。　□ プロセスは本質的に変化しないようにできている。　□ 価値基準は、組織ができないことを定義するのだ。　□ 企業が大規模になるにつれ、小さな新興市場に参入する能力をすっかり失ってしまうことだ。　□ イノベーションを成功させる能力が、資源からプロセスや価値基準へと移動するにつれて、成功を持続させることが容易になる。　□ プロセスや価値基準が企業「文化」を形成する　□ あたらしい価値基準を生み出せる唯一の方法は、新しいコスト構造を持った新しい事業部門を設置することだ　□ 組織は自らを破壊することはできない。　□ マネージャーは自分たちが働く状況の中で、自分たちにとって意味あることしかできない。　□ 持続的イノベーションについては主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは、自立的組織に任せる必要がある。　第八章戦略策定プロセスのマネジメント　□ 適切なプロセスが適切な状況で使われるように取り計らうのだ　□ 創造的戦略は、意図的戦略策定プロセス分析、計画段階では予見できなかった問題や機会に、マネージャーが対処することによって生まれる　□ 将来を予見することが難しく、何が正しい戦略かはっきりしない状況では、創発的プロセス主導で戦略を策定することが望ましい。　□ 過去に成功したすべての新事業の９０％以上で、創業者が意図的に追求した戦略が、最終的に企業の成功を導いた戦略と同じではなかった。　□ 成功した企業の制限配分プロセスのフィルターは次の成長の波を生み出す破壊的イノベーションが見落とされてしまう。　□ 意図的戦略プロセスはが組織に組み込まれてしまうと、創発的プロセスが再び用いることが難しくなる　□ 戦略プロセスの選択を、規定や習慣、文化任せにしてはならない　□ 「発見志向計画法」という徹底手法を用いれば、試行錯誤を漫然と栗かした場合よりも、有効な戦略をはるかに早く、目的を持って生み出す手助けができるのだ。　□ 意図的戦略計画プロセス　　１）イノベーターは将来予測を行い　　２）仮定を基に財務予測を立て　　３）上級役員が承認する　　４）チームが戦略を実行する　□ 発見志向計画法　　１）財務予測を立てる　　２）仮定のチェックリストを作る　　３）計画を実行する　　４）戦略を手直しする　□ 重要なのは戦略が生み出されるプロセスをマネジメントすること。　□ 戦略策定における経営陣の力点　　１）組織のコスト構造・・価値基準をマネジメントし、理想顧客からの破壊的製品に対する注文が優先されるように図ること　　２）発見志向計画法　　３）意図的、創発的プロセスが各事業の状況に応じて用いられるよう、油断なく気を配ること第九章良い金があれば、悪い金もある　□ 事業の生成期に最も適した資金は、「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」　□ 魅力的な顧客とそうでない顧客を線引きするのは、コスト構造からだ　□ 早期に利益を実現していれば、会社の財政状態が悪化しても事業が縮小されることはない。　□ 不十分な成長から生じるデス・スパイラル　　１）企業が成功する　　２）企業は成長ギャップに直面する　　３）良い金は成長を待ちきれなくなる　　４）経営陣は一時的に損失を容認する　　５）損失が増大し、縮小を促す　□ 本業がまだ十分健全で、成長を気長に待てるような状況で投資する　□ 財務成果は当時の事業の健全性を計る尺度であって、今日の事業の健全性を計る尺度ではないのだ。　□ 組織は必然的に早く始め、小さな規模で始め、早期の成功を要求する。　□ 計画からの逸脱を修正するのではなく、思いがけない成功を捜し求めよ　□ 利益に勝るものはない。　□ 収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはまずないのである。第十章新成長の創出における上級役員の役割　□ 優良企業では、業績を達成するための推進力が、個人の能力から次第に離れ、やがてプロセスに組み込まれることになる。　□ 上級役員は自分たちが会社を動かしていると思っているが、実際はそうではないことがほとんどだ。　□ 持続的イノベーションの状況では、上層部が関心を払わずともうまく機能する意思決定プロセスが、成功のかぎとなる。　□ 上級役員が関与する必要があるのは、主流組織のプロセスや価値基準が組織内の重要な決定を処理するのに適していないと彼ら自身が判断する場合で、一般的には破壊的イノベーションの状況がそれにあたる。　□ 新たな破壊的事業で生み出されている技術やビジネスモデルのイノベーションについて、主流部門のマネージャーにも十分な情報を与える必要がある。　□ 多角化された多くの事業部門からなる企業という状況で新たな破壊に着手　□ 破壊的成長エンジン　　１）必要になる前に始める　　２）上級役員による監督　　３）専門家チーム「始動者と形成者」　　４）部隊の訓練　□ 破壊的事業と持続的事業との橋渡しをし、適切な資源、プロセス、価値基準が主流事業から新事業へ、そして再び主流事業へと流れるよう、積極的に監督することだ。終章　□ 「イノベーションへの解」を求める経営者への助言　　１）実績ある競合企業が喜んで無視するか背を向けるような破壊の足がかりを発見するまで部下に一からやり直しを命じること。　　２）部下がすでに優れた製品を使っている顧客を標的にしようとしたら、無償費に対抗する方法を探しだすまで、やり直すように命じること。　　３）無消費者がいない場合は、ローエンド型破壊戦略の可能性を、部下に検討させる。　　４）顧客が既に片付けようとしていることを、一層手軽に安価にこなすのに役立つ方法を見つけるように命じる。　　５）顧客が片付けようとしている用事に即した方法で市場を分類させること。　　６）ローエンドに目を向けよう　　７）過去の成功をもたらしたスキルにしがみつくより、これから金が向かう場所で必要となる能力を開発した方が良い　　１０）履歴書を読む際には、候補者が過去にどのような問題に取り組んできたかに焦点を絞って、それを、新事業が直面することがわかっていり諸問題と対比すること。　　１２）利益を気短に急かすこと　　１３）成長を気長に待てるように、会社の成長を持続させること。

イノベーションへの解／クレイトンン・クリステン（１）

イノベーションへの解収益ある成長に向けて (Harvard business school press)イノベーションへの解第一章成長という市場命令　□ プロセスから生じた結果を見ただけでは、そのプロセスに予測可能な結果をもたらす能力があるかどうかは分からない。　□ 理論とはつまり、「どのような条件化で、何が、何を、なぜ引き起こすのか」という言明である。　□ 理論がどのように構築されるのか　　１）理解の対象となる現象を記述することから始まる。　　２）現象をいくつかの区分に分類する。　　３）現象を引き起こすのは何か、そしてなぜかを説明する理論を明確に打ち出す　□ 相互に重なりがなく全体として漏れがない状況の区分を明らかにすることができれば、物事の予測可能になる。　□ 予測可能であるとはつまり、「何が、何を、なぜ引き起こすかを言明し、それが状況に応じてどのように変化するかを予測できる。　第二章最強の競合企業を打ち負かす方法　□ 持続的イノベーションは、従来品よりも優れた性能で、要求の厳しいハイエンドの顧客獲得を狙うものだ。　□ 破壊的イノベーションでの勝算は新規参入企業が圧倒的に高い。　□ 破壊的イノベーションには、業界リーダーを無力にする効果がある。　□ マイケル・ポーターは、コスト削減が競争優位を生み出すことはほとんどないと主張する。　□ 必要は、いまも発明の母なのである。　□ 本書で言う技術とは、あらゆる企業が労働力、原料、資本、労力、情報といったインプットを、価値の高いアウトプットに変換するために用いるプロセスのことである。　□ 新市場型破壊を、「無償費」、つまり消費のない状況に対抗するものとして捉えている。　□ 既存企業は新市場破壊に直面する攻撃者を無視するように仕向けられ、ローエンド型破壊に著君面すると攻撃から逃走するように動議付けられるのだ。　□ 実績ある企業が、ローエンド型破壊者から逃げ出さずにいることは非常に難しい。　□ アイディアを破壊戦略として形成するための３つのリトマス試験紙　　・価格が低ければ、性能面で劣る製品でも喜んで購入する顧客はいるか　　・低価格でも魅力的な利益得られるようなビジネスモデルを構築することができるか。　□ 間接費を削減する改良と、資産を早く回転させるための製造プロセスやビジネス・プロセスの改良を組み合わせであることが多い。　□ 中国の最大競争資産は、その市場に潜む計り知れないほどの無償費にあるとわれわれは考えている。第三章顧客が求める製品とは　□ 総計すると、製品開発に費やされる資金の実に四分の三が、商業的に成り立たない製品を生み出す結果に終わっている。　□ 市場の細分化がかえって失敗の原因になる。　□ マーケティングで狙い通りの成果を挙げるためには、顧客がものを購入したり利用したりする状況を理解することが欠かせない。　□ かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。　□ 成長は、顧客がその特定の用事を片付けるために、不満を感じながらも時折雇っている、他の分野の製品からシェアを奪うことから生まれるのだ。　□ 重要なのは、製品の新たな成長が「無消費者」の中に潜んでいる点である。　□ 顧客が片付けようとしている仕事にはっきり的を絞れば、新製品開発の成功確率を大いに高められるのだ。　□ 新製品開発プロセスでは、成果測定目的で収集されたデータを使わないことだ。　□ 顧客がすでに片付けようとしていた用事をより効果的に手軽にやり遂げるのに役立つ新製品なら、成功するだろう。第４章自社製品にとって最高の顧客とは　□ ローエンド型破壊で成功する秘訣は、ローエンドのビジネスを勝ち取るために必要な低い価格でも、魅力ある利益を得られるようなビジネスモデルを考案することにある。　□ 「無消費者」を見つけるのは、ずっと骨が折れる。　□ 無償費は、用事を片付けたいが、市販製品が高すぎたり、複雑すぎたりするため、自力でできずにいるときに発生する。　□ 成功するイノベーションを生み出すのはむしろ、無償費を標的とすることで破壊の足がかりを切り拓き、シンプルなやり方で小規模に始め、その後製品を改良して上位市場に移行し続ける企業のはずだ。　□ 無諸費から成長を引き出す　　・シンプルで便利な製品を作る　　・誰でも使える　　・新しいバリューネットワークを生み出す。　□ 破壊を純粋な機会として捉えることができる、独立した組織部門に事業の責任を課すことだ。　第５章事業範囲を適切に定める　　□ 何を内部調達し、何を業者や提携先から調達するかの決定は、新成長事業の成否を大きく左右する。　□ 製品が十分でない状況では統合、製品が十分以上によい状況では外部委託　□ 顧客は改良製品を喜んで受け入れるものの、それを手に入れるために割増価格を支払う意思はない。　□ モジュール化と特化を駆り立てたのは、時間の経過でも産業自体の「成熟化」でもなかった。　□ モジュール化を通じて産業の解体が実現し、一部の特化型企業が、かつて産業を支配していた統合型企業を打破する。　□ 顧客のニーズも変化する　□ 何かを顧客に販売するには　　１）構成要素のどの属性が製品システムの動作にとって重要で、どれがそうでないかを識別しなければならない。　　２）これらの属性を評価できなければならない。　　３）サブシステム内の他の構成要素とどのように相互作用するかを理解してなければならない。　　はじめて、効果的なモジュール型インターフェースとなる。　□ 適切な戦略を適切な状況で用いることが、違いをうむのだ。　