2010年07月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

明日は誰のものかイノベーションの最終解/クリステンセン（４章～付章）

明日は誰のものかイノベーションの最終解 (Harvard business school press)明日は誰のものか第４章非マーケット要因はイノベーションにどのように影響するか　□ 意欲/能力の考察　□ 勝負の方法を変えようとする政府の努力　　１）意欲の創出は困難でしかも危険が伴うことがある。　　２）能力の創出は予想以上に困難になることがある。　　３）この両方を同時に実行しようとすれば、悲惨な結果を招きかねない。　□ 政府は能力を高める政策から着手する。　□ 政府が打てる最高の手は破壊を進めることだ。　□ 意欲/能力の応札を活用する　　１）目下の意欲や能力を具体的に把握　　２）行動をおこしている者がいるかどうかを確認する。　　３）障害に対処しているかどうかを確認する。第２部理論に基づいた分析の実際第５章破壊的な卒業証書　□ あることを成し遂げるための方法が以前よりよくないのに、それを売り込もうとするような企業は決して成功しない。　□ 規制が適用されないマーケットに進出する。　　　当初の戦略からはずれるものの、成功の可能性は大きい。規制を新たな状況に合うよう変更できるかもしれない。　□ さまざまな新しいビジネスモデルとテクノロジーの融合がある限り、変化が続いていくことは問題ないだろう。　　組織がその成長軌道に沿って発展するには時間がかかるかもしれないが、何か不足の事態が起きない限りは、成長するだろう。　□ 非諸費は存在する　□ もっと簡単にこなせるようにする　□ 周辺部分から手をつけ、そしてしだいに核心部分へ進出する　□ 積極的に取り組もうとするスキルや意欲を持っている第６章破壊がその翼を広げる　□ 先を見通した正しい行動をとってその破壊的な力にうまくつけ込む　□ 独立した組織を作る　□ 買収する　□ 業務プロセスとビジネスモデル　□ 成長を続けるための選択し　　１）ハブとスポークに似たサービスに力を入れる　　２）成長をやめる　　３）破壊的なマーケットをつくり出す　□ その親会社が本当に、そうした組織に対して現状のビジネスを食ってしまえるだけの自由を与えているのかどうか　□ 格安航空会社は、独創的な業務プロセスや価値観を考えだして、既存企業がそれに対抗できないか、あるいは対抗する気がおきないようにすることだ。　□ 二級、三級の空港との間で二地点間の運行をする。　□ 小さなハブ空港を立ち上げて小都市間の往来を活発にする　□ 標的にするマーケットとバリューネットワークを的確にものにすること　□ スキルと意欲によって企業の強みと弱みが決まる　□ 企業は不均等の意欲をテコに、既存企業から反撃を受けることなく成長を達成できる　□ 業界の環境が破壊的な脅威に対する企業の反応の仕方に影響を与える　□ 破壊的な潜在力を備えている企業は、自ら重複するバリューネットワークの中に入ることによって、取り込み可能なビジネスモデルを選択できる。　□ 標的にするマーケットとバリューネットワークについての最初の決断しだいで、企業はその破壊的な潜在力を発揮できる。第７章ムーアの法則はいずこに　□ 信頼性の高いアウトプットを完成させるためには、さまざまな作業を調整して仕掛り作業と一時保管をなくす必要がある。　□ 二つの動き　　１）参入企業　　２）増大する破壊の脅威に対する既存企業の対処の仕方　□ 満足度過剰によって、企業は競争の前提を変え、ルールに基づく設計を有利に利用し、顧客に近いところに生産拠点を移すことができる。　□ 破壊的なビジネスモデルに対して、既存企業が反撃するのは難しい第８章超肥大業界を癒す　□ 二つの変化の推進力　　１）治療者は消費者に近づく方向に向きを変えた　　２）破壊によって治療の場所がもっと便利で費用の掛からないところに移る　□ トレードオフが重要なのは、消費者が直接製品やサービスに金を払うときになって初めて、破壊のイノベーションを消費するという決断をするからだ。　□ ヘルスケアにも、非消費者、満足度不足の顧客、満足度過剰の顧客、不均等、独立したバリューネットワーク、そしてイノベーションが業界の変化を推進するチャンスを与えてくれるあらゆる種類の環境、などが存在している。　第９章海外のイノベーション　□ トヨタは低コストの車種　□ ソニーは特徴のはっきりした破壊のイノベーション　□ 新日鉄と神戸製鋼は最も低い品質を求めるそうを標的　□ キヤノンはコピーを大衆層にまで浸透　□ 新たな破壊的マーケットのビジネスチャンスの姿は、かれらが興味を持つには小さすぎ、しかもあまりに漠然としていた。　□ 破壊の歯車を活性化させている要因は次の６つ　　１）才能人間を求めるマーケット　　２）資本のマーケット　　３）規制のない製品のマーケット　　４）整備されたインフラストラクチャ　　５）活気に満ちた業界の力学　　６）研究開発環境　□ 非消費者はピラミッドの下層に数多く存在している　□ 企業が下層に向かえば向かうほど、その分、非消費者の数が増加しそして潜在的な可能性も大きくなる　□ 小さく単純な形で創業し、人々が心から望んでいることを達成するための力になることが、経済的な成長や発展を促す基本的な原動力だ。第１０章導線を切る　□ 理論はどんな場合にも、破壊に賭けるべきだと教えてくれる。なぜなら、成長によって不均等の意欲を有利に活用でき、攻撃側に、独自の技量を身につけるだけの時間を与えてくれからだ。　□ カギは、販売しなければならないものを独自の視点で評価する環境を見出した企業を突き止めることだ結論次は何か　□ 分析プロセス　　１）変化のシグナルを探す　　２）競争のための戦いを評価する　　３）企業が下す重要な戦略的決断に注目する　□ 教訓　　１）破壊はプロセスであって結果ではない　　２）破壊は相対的な現象だ　　３）今までと違っているテクノロジーがそのまま破壊的ということではない　　４）破壊のイノベーションがハイテクマーケットに限定されているわけではない。　□ 　１）疑う余地の無いデータを示しながら意を唱える人に怯えることはない　２）理論とデータを闘わせるのは禁物だ　３）あらゆるものは相対的だということを忘れないように　４）声明を出すこと実行に移すことの違いを忘れないように付章主な概念のまとめ　理論構築のプロセス　□ 特異な現象を発見することは、進化した理論を構築プロセスにおける極めて重要な要素になっている。　□ ある理論で説明のつかない特異なことと、ある理論で説明のつく例外との違いをはっきりさせることだ。　破壊のイノベーションの理論　□ 破壊的な製品は、ずっと価格が安く使い方も簡単だ　□ 人々が本当にこだわっていることを見極め、そしてそうしたこだわりの達成を簡単にしてくれる製品を開発することによって、企業はそれまで気がつかず、しかも伝統的なマーケットリサーチの目も行き届かなかったような新しいマーケットを浮き彫りにできる。　経験の学校の理論　□ その候補者が過去に直面した難題を説明した履歴書にある過去形の動詞に注目することが求められる。これらの動詞はその組織が将来直面することが分かっている問題と一致しているべきだ。　臨機応変の戦略理論　□ 目標をどこに置くかを決め、その目標の到達するための一連の手順を規定し、そして各手順を順序立てて実行するという戦略だ

明日は誰のものかイノベーションの最終解/クリステンセン（序章～３章）

明日は誰のものかイノベーションの最終解 (Harvard business school press)明日は誰のものか序章変化を予測する　□ 企業は顧客が非常に重視しているかあるいはこれから重視しそうな特性に影響を与えない営みであればアウトソースしてもよい、ということになる。第１章　変化のシグナル　　□ ローエンド、新しいマーケット、そして新たな環境を観察していかなければならない　□ 非消費者に立ち向かう重要性　□ 非消費者に立ち向かう方が、ハードルはずっと低い　□ ローエンドにいるのは要求の控えめな顧客層で、かれらの要求は比較的少なく満足させるのもそれほど難しくない。　□ 顧客は常に、優れている製品の方に喜んで高い金を払うものだ。　□ 満足度過剰とそれに伴なう競争の原点における変化　　１）最も満足度過剰な顧客の間に浸透しているローエンドにおける破壊。　　２）統合化された企業に取って代わる新規参入のスペシャリスト　　３）標準とルールの制定。これによってさまざまな違ったタイプの業者が、さまざまな顧客層の最低の要素を十分に満足させる製品やサービスを生み出せるようになる。　□ ルールを有利に活かす新しい企業にはローエンドとそして新たなマーケット両方の破壊の要素が備わっている。　□ 標準は必ずしも常に望ましいものとは限らない。第２章競争のための戦い　□ 競争優位をつくりだすための一般的な戦力には2種類ある。差別化と低価格化だ。　□ 実態の把握をしてそれを読み解き、競争相手の強みと弱みを理解すること。　□ 盾と矛を備え、その競争相手が出来なかったり、するつもりがないことを実行している企業を探し出すこと。　□ 企業のRPVを評価するため　　１）企業はチャンスに食らいつくために必要な経営資源を備えているか。あるいは整備できるのか。　　２）企業の業務プロセスが、効果的かつ効率的に企業を動かして、達成しなければならないことができるようにしているか。　　３）企業の価値観によって、その企業がさまざまな仕事の選択肢に優先順位をつけて、チャンスを活かせるようになっているか。　□ 価値観はまた、シニアマネジメント層が下すもっと大局的な戦略的決断をも左右する。　□ 企業の売上構成、コスト構造、絶対的な規模、重要視している顧客、そして過去の投資履歴をみれば、その経営者が高い収益性が期待できると思ったり、あるいは魅力がないと映る、さまざまな戦略や投資行動を理解できるはずだ。　□ 企業の価値観を見極める第一の手がかりは、損益計算書だ。　□ タイムリーな行動を起こすための唯一のシグナルは、マーケットに対する冷徹な理解だ。第３章戦略的な判断　□ 業界の進化がたどる常識的なコースの方向を変えられる３種の決定的な判断　　１）間違った準備の計画を実践する参入企業になる。　　２）重なり合ったバリューチェーネットワークを構築する参入企業になる。　　３）破壊の達人を育て、かれらが発揮する力を有効に活かす術を習熟できる既存企業になる。　□ 破壊的な企業の経営者は少なくとも、経験の学校で次の教育過程のいくつかを卒業しているべき。　　１）不確実性の高い環境で経営をした。　　２）一見手に入りそうもない知識を発掘した。　　３）ある製品やサービスを買ってくれる、全く思いがけない顧客を見つけ出した。　　４）必ずしも細かなデータに執着せず、理論と直感に頼って賭けに出た。　　５）大した金を懸けることなく、さまざまな問題を臨機応変に解決した。　　６）何もないところから経営チームをつくりあげた。　　７）ある特定の企業の業務プロセスを阻止し、すべき仕事を素早く仕上げるために、他のプロセスを強化したり操作してきた経験を示した。　□ 不均等がなければ、取り組みが当然の対抗戦略として退却にとって代わる。　□ 不十分な製品でも大歓迎するような人種　□ 破壊なのかそれとも取り込みなのか　□ スピンアウト戦略が成功をおさめるかどうかを評価するには、その既存企業がスピンアウトの正しい要素を分離させ、その組織が自由に独自の価値観を確立し、独自の準備計画を維持できるか否かを確認しなければならない。　□ スピンアウト組織の存在が意味を持つのは、企業にビジネスチャンスをものにするだけのスキルがないか、あるいは、組織内部でビジネスチャンスをものにしようという意欲がない場合だけに限られる。　□ 破壊のイノベーションを繰り返し管理できる一連の業務プロセス　　１）必要に迫られる前に着手する　　２）アイディアを具体化して経営資源の配分プロセスに活かすための指導者となるシニアエグゼクティブを指名する。　　３）アイディアを具体化するためのチームやプロセスを立ち上げる。　　４）部隊を訓練して破壊的なアイディアを見極める目を育てる。

今さら聞けないクラウドの常識・非常識/城田真琴

今さら聞けないクラウドの常識・非常識 (新書y 223)今さら聞けないクラウドの常識・非常識Chapter1 クラウド・コンピューティングとは何か　□ クラウド・コンピューティングには大きく３つの特徴があります。　　１）スケーラビリティ、日本語でいうと「拡張性」が非常に高いことです。　　２）利用するコンピュータが抽象化されているということです。　　　　実際に使うコンピュータが物理的にどこにあって、システムの中身がどうなっているのか、　　　　利用者は意識しなくても簡単にコンピュータリソースが利用できるというのです。　　３）使った分だけ料金を支払うという「従量課金制」であるということです。　□ クラウドの３つのサービス　　１） SaaS　　　「Gmai」や「ThinkFreeてがるオフィス」　　２） PaaS　　　「Google AppEngine」、「Force.com」　　３） HaaS　　　「Dropbox」「EC2」「S3」　□ クラウド・コンピューティングが汎用的な製品を利用するのはなぜでしょうか。最大の理由は価格の安さです。Chapter4 クラウドの利用が進み始めた日本　□ システム畑の人間でなくても効果的なシステムを構築できる　□ 社内で所有するITリソースはトータルで見たら10%ぐらい、残りの90%はクラウドで可動　Chapter5 クラウドのダークサイド　□ パブリック・クラウドの課題とは？　　１）セキュリティ　　２）プライバシー　　３）データの保管場所が不明　　４）ネットワークの待ち時間　　５）相互接続性　　６）信頼性Chapter7 クラウドが描く未来予想図　□ マイクロソフトが進める「Live Mesh」　□ 複雑で重い処理をクラウド側で実行させることで、端末は小型軽量かつ安価に☆彡　城田真琴さんの本はこちらです。クラウドの衝撃／城田真琴今さら聞けないクラウドの常識・非常識/城田真琴ビッグデータの衝撃/城田真琴パーソナルデータの衝撃/城田真琴Fin Techの衝撃/城田真琴大予測　次に来るキーテクノロジー2018-2019/城田真琴デス・バイ・アマゾンテクノロジーが変える流通の未来/城田真琴