2011年06月の記事
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システム障害はなぜ起きたか
システム障害はなぜ起きたか~みずほの教訓「動かないコンピュータ」撲滅のための10カ条一、経営トップが先頭に立ってシステム導入の指揮を執り、 全社の理解を得ながら社員をプロジェクトの巻き込む一、複数のシステム構築会社を比較し 最も自社業務に精通している業者を選ぶ一、システム構築会社を下請扱いしたり、 開発費をむやみに値切ったりしない 一、自社システム構築に関する力を見極め、 無理のない計画を立てる一、システム構築会社とやりとりする社内の責任者を 明確に決める一、要件定義や設計など上流工程に時間をかけ、 要件の確定後はみだりに変更をしない。 システム構築会社とおやりとりは文書で確認しあう一、開発の進み具合を自社で把握できる力を身に付ける一、検収とテストに時間をかけ、安易に検収しない一、システムが稼働するまであきらめず、あらゆる手段を講じる一、システム構築会社と有償のアフター・サービス契約を結び、 保守体制整える
2011/06/25
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これしかないよ日本の人事/宋文洲
これしかないよ日本の人事これしかないよ日...著者：宋文洲価格：1,365円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第１章 バカな「平等人事」が日本企業をダメにした □ 日本企業最大の弱点は、「人事」システムにあり □ 人事は人ではなく、あくまで「事」で評価しなくてはなりません。 □ 事とは、「事実」「実施」「実態」 □ 会社は「家」ではなく経済活動の場である □ マネージャーの能力があると判断できたら、どんどん昇進させるのが会社のためです。 □ 何より人事は、わかりやすい形にしなくてはならない。 □ 機会平等だから素晴らしいのであって、これが日本のように「結果平等」では一転した困った話になってしまいます。 □ 成果主義を導入する以上は、会社は社員に「忠誠心」など求めないことです。 □ 平等人事は「精神論」とセットになっていたのです。 □ 人事は社員を適切に評価し、その結果を同じく適切に待遇に反映させることで、組織を活性化するもの。 □ 人事評価は人物評価ではない。 第２章 社員個々人の自立が人事システムを変える □ 評価基準がひとつだけではダメ □ お互い自己責任の考え方 □ 社員たちの「納得感」が不可欠なのです。 □ 成果主義の導入には「社員の自立」と、人事評価による「差」と、人材の「流動性」の３つがセットになります。 □ 自立できていない社員は、働く意欲にも欠ける社員 □ 日本の会社員は、まだ個が自立していない。人材の流動化も進んでいない □ 社員の視点から人事を考える第３章 「出る杭」を育てるマネジメント □ もうすぐ「管理職」という言葉は消えてなくなる □ いかに新しいバリューをつくり出していくか □ 一般社員とマネージャーの決定的な違いは、何といってもその「意識」なり「心構え」の差なのです。 □ マネージャーの主な役割 １）仕事の設計図を書く ２）部下を評価する ３）結果に責任を負う □ マネージャーの資質は「人格」や「人間性」です □ マネージャーとは部下のサポーターである □ マネージャーにとって本当に大切なのは、一にも二にも「心がまえ」だということになります □ マネジメントの基本方針は、自立した社員を育てること □ ヤル気のない社員はどう育ててもヤル気をださない □ 辞めたい社員を辞めさせるのもマネージャーの仕事 □ 具体的な頑張り方を教える 第４章 人事制度改革の正しいサジ加減を考える □ 成果主義ならぬ結果主義は絶対のタブー □ 過程（=プロセス）重視 □ プロセスマネジメントが好感度抜群の社員たちを生む □ 社員全員を議論に参加させる
2011/06/18
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起きていることはすべて正しい/勝間和代
起きていることはすべて正しい―運を戦略的につかむ勝間式4つの技術起きていることはす...著者：勝間和代価格：1,575円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る起きていることはすべて正しい第１章 「偶然を幸運に変える」セレンディビティの法則 □ 非常に強いメンタル筋力 □ 行動がが速くなる □ 「メンタル筋力」が強い人、5つの特徴 １）行動力がある ２）性格が良く、応援したくなる ３）ディープスマート力がある ４）新しいことに興味が強い ５）すべてを客観視する習慣がある □ 問題解決手法 １）正面からむきあって定義する ２）信頼できる他人に開示 ３）解決策のカード □ 技術を支える４つの条件 １）再現性が高く実現でき ２）継続可能で ３）比較的早期から効果が現れ ４）長期に効果が持続するもの □ 自分が属している集団の効用がどうしたら最大になるか □ これからかかるコストを見て、早め、早めに対応 □ せめて2年以内にどうしたらこの状況を脱せられるか □ 浪費をしない、投資を惜しまない第２章 広げる □ 仮説設定、目標設定 □ 潜在意識に情報を入力しやすくして、それにさらにアクセスしやすくする仕組み □ 問題への気づきとその解決の繰り返し □ 「妬む、怒る、愚痴る」をやめてみること □ 相手にこんな行動をしてほしいと伝える。 □ 反社社会性人格障害と呼ばれる人たちはアメリカの統計では25人に一人の確率でいるのです。 □ リアル・オプション □ 目標設定は「SMART」で １）Specific＝具体的に ２）Measurable＝測定可能 ３）Achievable＝達成可能 ４）Result-Oriented＝結果重視 ５）Time-Bound＝期限付き第３章 絞り込む □ どこに努力をすべきなのか、戦略的に決めていく □ どこに努力すべきなのかに関しては、１％の本質をつかむ即断即決法の技術 □ やることを効率化するのではなく、「やること自体」を減らせ □ ストレックス・ファインダー □ 物事を決断するときに大事なのは、なるべくたくさんの選択肢を用意することです。 □ ラテラル（水平）思考 □ いま決断しようとしていることに対して問題を俯瞰し正面突破だけを考えるな □ ほんの少しでいいから、これまでの既存のやり方とは違うことができないか。 □ バーサタイリスト（versatilist）-多能な人を目指せ □ 周辺分野にも適度に詳しい人 □ 分母となる良い情報、よい出会いを増やすこと □ 人とよく会って、良い本をたくさん読んで、自分で考えること □ とにかくやってみる。 □ うまくいっている人、チャンスをつかんでいる人の特徴は、行動が速く、インプットもアウトプットも大きいことです。 □ 相手が困っているのだろうということに集中 □ 失敗をチャンスに変えるのも、即断即決の技術の一つです □ 常に、自分たちが何を大事にしたいのか、優先順位と意志を統一 □ 高い知性を有すると、決断がはやくなるのです。 □ まだ起きていないこと、これからおきるであろうことへの想像力 □ 仮説→検証→実行の繰り返し第４章 殖やす □ 選択肢が多くなると人間は迷って買わなくなる傾向 □ パーソナル資産を絞り込む □ 継続的改善（Continous Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ） □ 本当に大事な資産は、経験、技術、お金、人脈 □ 決断とは、「これまでと違う状態に自分を変えること」 □ 決断の回数そのものが大変多い □ まずは「速く反応する」 □ あたり前のことを愚直に素直に、実行し続ける □ 自分のもてる能力を、他人のために最大限発揮する技術第５章 調和する □ 一つひとつの個性のよさ □ 職場で身につけられる５つのわがまま力」の技術 １）叱られたことから、自分の能力を見極める力 ２）褒めることで、周りと調和する力 ３）チーム内で強いところと弱いところを互いに補完し合う力 ４）正しい目標を設定し、フィードバックし合う力 ５）正当な評価体系を保持して、やる気を保つ力 □ 互いに気持ちよく働けるチームの形成が仕事のすべてである □ 部下が育たない管理職はそれだけで無能 □ 自信があり、説得力のある人柄の印象を持っていること、また示すこと。 □ 相手も自分も大事にする自己表現の技術 □ 嫌な相手には、○○どんなど、綽名を付けると気持ちがなごむ
2011/06/11
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ザッポス伝説/トニー・シェイ
顧客が熱狂するネット靴店 ザッポス伝説―アマゾンを震撼させたサービスはいかに生まれたかザッポス...著者：トニー・シェイ価格：1,680円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る日本語版への序文 □ 会社に強い結びつきを感じる社員は生産性が高い。Part1 利益を求めて第1章 ただ、利益を追い求める日々 □ 謙虚であれ第2章 うまくいくこともあれば、いかないこともある □ おとぎ話の中に生きていたのよ □ 幸せを感じたどの時も、お金を伴っていなかった第3章 とにかく、あれこれやってみる □ 市場機会を評価する 着くテーブルを選ぶのは、自分で決められる最も重要なこと □ マーケティングとブランディング 自分について人が語るストーリーが作られるようにする □ ファイナンス 想定できる最悪のシナリオに対して常に準備しておく リスクが最少のものではなく、期待値が大きいものを選ぶ 長い目で見るゲームであることを忘れない □ 戦略 いかさまをしない 自分のやり方を貫くこと プレイスタイルを状況に適応させること □ 継続的に学習する みずから学ぶ 実践により学ぶ 才能あるプレイヤーのなかに自らを置いて学ぶこと アドバイスを求めることを恐れない □ カルチャー 好きであること うぬぼれない 親切にふるまう 今しているゲームを超えたチャンスを探す 楽しむこと □ 人間関係の数と深さ □ 友人関係ができてから２、３年後に魔法を使ったようにその恩恵を受けることになるでしょう。 □ あなた自身の世界を思い描き、それを創り、信じれば、あなたの周りに世界が出来上がる。 □ 勇気を持って臨むことは一時的に自分の立場を危うくするが、そ０うしなければ自分自信を見失うことになる。 Part2 情熱をかけて 成長の設計図第4章 自分の役割に集中する □ コア・コンピテンシーを決してアウトソースしてはならない。 □ 絶えず顧客体験の向上に注力する第5章 成長へのプラットフォーム □ カスタマーサービス、企業文化、社員の教育と能力開発 □ カルチャー・ブックで大切なのは本ではなく、文化 □ ひとつの言葉はひとつの言葉、１枚の写真には１０００の価値ｰひとつのブランドには１００万の価値がある。 □ 発展させる □ 配送料の増加は私たちにとって負担ですが、私たちはこのコストをマーケッティング費用と考えています。 □ ブランドのためによいことをする権限を社員に与えることで生じるパワー □ フェイスゲーム □ 会社の文化と会社のブランドは本質的に一枚のコインの表と裏だと信じているのです。 □ あなたは、期待をはるかに超えたことをしなければなりません。 □ 変化を受け入れ、変化を推進する □ 直属の部下に変化を推進する権限を持たせていますか。 □ 既成概念にとらわれずに物事を考える自由があるからです □ 仕事でも彼らにこの情熱を注げる場所を見つけてあげてください □ 私たちが活動している分野では、私たち以外に専門家はいないのです。 □ 人間関係を大切にすることが重要です。 □ 最高のチーム・メンバーは、互いにさらにであった人たち全員とポジティブな影響を与え合います。 □ 自分の会社に情熱を感じていますか □ コアバリューとは、本来企業文化が明文化されたものなのです。 □ ザッポスは私たち全員の会社で、ここからどこに向かうかは、私たち全員に掛かっています。 □ 優先事項が三つ以上あるなら、優先事項が何もないのと同じだ。Part3 人生の目的にたどり着く幸せを届う会社に第6章 次のレベルへの変化 □ 知識と学んだことのすべてを自分たちのために「貯めこむ」よりもむしろ「シェアする」ことにつながっていったのでした。 □ 強い企業文化や心底取り組めるコアバリューが重要なのは、それが社員間に連帯感を生むからです。 □ 無限の彼方へ第7章 エンド・ゲーム □ 自分でコントロールすることエピローグ □ 幸福も分かち合うことえ減ることはない。 □ 人生とは自分探しではない。自分を創ることだ
2011/06/04
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- 最近、読んだ本を教えて！
- 罪悪の王子たち 呪われし玉座 ケリー…
- (2025-11-29 14:59:33)
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- 本のある暮らし
- Book #0943 キーエンス 最強の働き…
- (2025-11-29 00:00:12)
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- 読書
- ダイヤモンドZAi 2026年1月号 読了
- (2025-11-29 08:34:22)
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