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2009/06/13

イノベーションのジレンマ/クレイトン・クリステンセン（２）

テーマ：本日の１冊(3748)

カテゴリ：イノベーション

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)

イノベーションのジレンマ増補改訂版

第２部破壊的イノベーションへの対応
　□ 破壊的技術に敗れた企業
　１）資源（顧客）依存
　２）小規模市場
　３）失敗は成功への一歩
　４）組織の能力は、そのプロセスと価値基準
　５）技術の供給は市場の需要と一致しないことがある。
　□ 成功した経営者
　１）破壊的技術を開発し、顧客を持つ組織に押し込んだ。
　２）小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる。

　４）主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。
　５）破壊的製品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した。

第５章破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる
　□ 企業に何ができて何ができないかを実質的に決定するのは、企業の顧客である。
　□ 経営者は、顧客が明らかに求めていない破壊的な技術が出現したとき、その技術は長期戦略にとって重要であると、全社員に伝えることである。
　□ 独立した組織をつくり、その技術を必要とする新しい顧客の中で活動させることである。
　□ 組織の調和
　□ 組織の非経営参加者の決定が大きな関心を集める。
　□ 一つの組織の中で、２つのコスト構造、二つの収益モデルを平穏に共存させていくことはきわめて難しい。

第６章組織の規模を市場に合わせる
　□ 対象とする市場に見合った規模の組織に組み込む必要がある。
　□ 重要な戦略は、先頭に立つか、それとも追随者でいくか

　□ 破壊的世代のディスク・ドライブが現れてから２年以内に、新しいバリューネットワークに参入した企業は、それ以降に参入した企業に比較して、成功する確率が６倍にのぼる。
　□ 重要なのは、組織の形態ではなく、破壊的製品の販売と、その販売対象となる市場の開拓をリードしたかどうかである。
　□ 小規模な新しい市場に参入することによって成長を求める企業は、大規模な市場で成長を求める企業の２０倍の売上を計上している。
　□ 小さい規模で利益を上げられる必要がある。
　□ 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ

　□ 破壊的な技術が最初に使われる市場に早い時期に参入すると、莫大な利益と、先駆者ならではの優位が得られる。

第７章新しい成長市場を見い出す
　□ まったく別のバリューネットワーク
　□ 意思決定者のほとんどは、市場がないために、失敗するかもしれないプロジェクトを支持するリスクを避けようとする。
　□ 破壊的技術の場合には、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必要がある。
　□ 予想外の成功が現れる場合がある。
　□ 市場へ発見志向の検索に出かけることによって、新しい顧客と新しい用途に関する知識を直接身につける必要がある。

第８章組織にできること、できないことを評価する方法
　□ 目的に合った組織の選択、構築、準備にもすぐれた手腕を発揮する必要がある。
　□ 組織にできることとえきないことは、資源、プロセス、価値基準の３つの要員によって決まる。
　□ 資金などの資源のインプットを、価値の高い商品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。
　□ 組織が価値を生み出すメカニズムそのものが、本質的に、変化を拒むのである・
　□ 組織の価値基準とは、仕事の優先度を決めるときの基準である。
　□ 文化は、強力なマネジメントの手段になる。
　□ 文化があれば、従業員は自主的に、一貫した行動をとるものだ。
　□ 変化に対応する能力を生み出す
　１）別組織を買収する
　２）プロセスと価値基準を変えようと試みる
　３）独立した別組織を検討する
　□ 機能的チームや軽量チームは、既存の能力を生かすのに適した構造である。
　□ まず、成功するためには、必要な資源を確保しなければならない。
　□ 組織に成功するためプロセスや価値基準があるかどうか検討する。
　□ 能力ある人材を能力ある組織に配置することは、経営者にとって重要な責任である。

第９章供給される性能、市場の変化、製品のライフサイクル
　□ 性能の供給過剰が発生すると、破壊的技術が出現し、確立された市場を下から侵食する可能性が出てくる。
　□ 機能、信頼性、利便性、価格の４段階を一般的なサイクルとしている。
　□ 破壊的技術の弱みは強みでもある。
　□ 破壊的技術は確立された技術より単純、価格、高信頼性、便利
　□ 競争基盤の変化マネジメント
　１）ハイエンドの顧客に向けて上位市場へ進む
　２）顧客に合わせる
　３）機能に対する市場の需要を変化させる

第１０章破壊的イノベーションのマネジメント
　□ 他のメーカーに追随して顧客を探したりしない。
　□ 自らの知恵で生きるように方向付ける
　□ 最初のターゲットに向かって事業をすすめるうちに、さらにすぐれた方向性が見えてくる可能性が高い。
　□ 市場は、顧客が所有したいと思う魅力的な製品によって開拓される。
　□ 市場がなければ、顧客から信頼性の高い確実な情報は得られない。
　□ 顧客のニーズに応える製品がなければ、市場もありえない。
　□ 技術によって供給される性能が市場の実際のニーズを超えると、進化自体が循環する。
　□ 自立的な事業部門、独立企業を新設
　□ 主流組織の価値基準と文化を変えるか、新しい組織を作るか

第１１章イノベーションのジレンマ
　１）今のところ顧客に役に立つとは思えない製品、つまり破壊技術が明日のニーズには応えられるかもしれない。
　２）必要な資金と人材を獲得した革新案には、成功の可能性がある。
　　　知識と直感を磨いて行使し続ける必要がある。
　３）現在の破壊的技術の特性を評価する新しい市場を開拓することである。
　４）破壊的技術によって生み出された新しい市場は、それぞれの次元で、まったく別の能力を必要とすることが多い。
　５）破壊的技術によって成功を求めるには、試行錯誤が必要である。
　６）破壊的イノベーションの場合、先駆者は圧倒的に優位であり、リーダーシップが必要である。
　７）実績ある企業の慣習的な経営知識が参入や市場移動の障壁になることは間違いない。

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