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2009/11/13

イノベーションへの解／クレイトンン・クリステン（２）

テーマ：本日の１冊(3748)

カテゴリ：イノベーション

イノベーションへの解収益ある成長に向けて (Harvard business school press)

イノベーションへの解

第六章コモディティ化をいかにして回避するか
　□ 差別化能力がバリューチェーンのなかを絶えず移動する。
　□ バリューチェーンのなかの、まだ性能がまだ「十分でない」地点を定める企業が、利益を手にするのだ。
　□ 優れたコスト競争力で高度に差別化された製品をつくることができる企業は、紙幣を山ほど印刷する免許を得たようなものだ。
　□ 顧客はすでに十分過ぎるほど良いと考える製品に、さらに高い価格は支払わないのだ。
　　１）モジュール方式が支配的となり
　　２）コモディティ化が始まる
　　３）外の業者から調達するサブシステムによって定義される
　　４）必要最小限の利益しか得られなくなる
　□ モジュール型破壊層にとって健全な利益を確保する唯一の方法は、低コストのビジネスモデルをできるだけ早く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けることだ。

　□ 魅力的利益保存の法則の公式の定義
　　・価格連鎖においては、モジュール式アーキテクチャー、そしてコモディティ化と脱コモディティ化という相互に補完するプロセスが、十分でない製品の性能を最適化するために、つねに並行して存在する。
　　・この法則によれば、モジュール化とコモディティ化によって、魅力的な利益がバリューチェーンのある段階で消滅すると、通常は隣接する段階に独自製品を通じて魅力的利益を得る機会が出現する。

第七章破壊的成長能力を持つ組織とは
　□ 失敗するのは、事業を構築する責任が、その任務を遂行する能力を持たないマネージャーや組織に与えられるからなのだ。
　□ 能力とは、資源、プロセス、価値基準
　□ マネージャーを選ぶには、候補者が過去にどんな問題に取り組んできたかを検討する必要がある。
　□ 適切な教育を受けたマネージャーを探し出すことは、成功に必要な能力を構築する。
　□ 資源のインプットを、価値の高い製品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。
　□ ある特定の業務を遂行する上では「能力」を示すプロセスが、それ以外の業務に適用されれば「無能力」を示すことになる。
　□ プロセスは本質的に変化しないようにできている。
　□ 価値基準は、組織ができないことを定義するのだ。

　□ イノベーションを成功させる能力が、資源からプロセスや価値基準へと移動するにつれて、成功を持続させることが容易になる。
　□ プロセスや価値基準が企業「文化」を形成する
　□ あたらしい価値基準を生み出せる唯一の方法は、新しいコスト構造を持った新しい事業部門を設置することだ
　□ 組織は自らを破壊することはできない。
　□ マネージャーは自分たちが働く状況の中で、自分たちにとって意味あることしかできない。

第八章戦略策定プロセスのマネジメント
　□ 適切なプロセスが適切な状況で使われるように取り計らうのだ
　□ 創造的戦略は、意図的戦略策定プロセス分析、計画段階では予見できなかった問題や機会に、マネージャーが対処することによって生まれる
　□ 将来を予見することが難しく、何が正しい戦略かはっきりしない状況では、創発的プロセス主導で戦略を策定することが望ましい。
　□ 過去に成功したすべての新事業の９０％以上で、創業者が意図的に追求した戦略が、最終的に企業の成功を導いた戦略と同じではなかった。
　□ 成功した企業の制限配分プロセスのフィルターは次の成長の波を生み出す破壊的イノベーションが見落とされてしまう。
　□ 意図的戦略プロセスはが組織に組み込まれてしまうと、創発的プロセスが再び用いることが難しくなる
　□ 戦略プロセスの選択を、規定や習慣、文化任せにしてはならない
　□ 「発見志向計画法」という徹底手法を用いれば、試行錯誤を漫然と栗かした場合よりも、有効な戦略をはるかに早く、目的を持って生み出す手助けができるのだ。
　□ 意図的戦略計画プロセス
　　１）イノベーターは将来予測を行い
　　２）仮定を基に財務予測を立て
　　３）上級役員が承認する
　　４）チームが戦略を実行する
　□ 発見志向計画法
　　１）財務予測を立てる
　　２）仮定のチェックリストを作る
　　３）計画を実行する
　　４）戦略を手直しする
　□ 重要なのは戦略が生み出されるプロセスをマネジメントすること。
　□ 戦略策定における経営陣の力点
　　１）組織のコスト構造・・価値基準をマネジメントし、理想顧客からの破壊的製品に対する注文が優先されるように図ること
　　２）発見志向計画法
　　３）意図的、創発的プロセスが各事業の状況に応じて用いられるよう、油断なく気を配ること

第九章良い金があれば、悪い金もある
　□ 事業の生成期に最も適した資金は、「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」
　□ 魅力的な顧客とそうでない顧客を線引きするのは、コスト構造からだ
　□ 早期に利益を実現していれば、会社の財政状態が悪化しても事業が縮小されることはない。
　□ 不十分な成長から生じるデス・スパイラル
　　１）企業が成功する
　　２）企業は成長ギャップに直面する
　　３）良い金は成長を待ちきれなくなる
　　４）経営陣は一時的に損失を容認する
　　５）損失が増大し、縮小を促す
　□ 本業がまだ十分健全で、成長を気長に待てるような状況で投資する
　□ 財務成果は当時の事業の健全性を計る尺度であって、今日の事業の健全性を計る尺度ではないのだ。
　□ 組織は必然的に早く始め、小さな規模で始め、早期の成功を要求する。
　□ 計画からの逸脱を修正するのではなく、思いがけない成功を捜し求めよ
　□ 利益に勝るものはない。
　□ 収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはまずないのである。

第十章新成長の創出における上級役員の役割
　□ 優良企業では、業績を達成するための推進力が、個人の能力から次第に離れ、やがてプロセスに組み込まれることになる。
　□ 上級役員は自分たちが会社を動かしていると思っているが、実際はそうではないことがほとんどだ。
　□ 持続的イノベーションの状況では、上層部が関心を払わずともうまく機能する意思決定プロセスが、成功のかぎとなる。
　□ 上級役員が関与する必要があるのは、主流組織のプロセスや価値基準が組織内の重要な決定を処理するのに適していないと彼ら自身が判断する場合で、一般的には破壊的イノベーションの状況がそれにあたる。
　□ 新たな破壊的事業で生み出されている技術やビジネスモデルのイノベーションについて、主流部門のマネージャーにも十分な情報を与える必要がある。
　□ 多角化された多くの事業部門からなる企業という状況で新たな破壊に着手
　□ 破壊的成長エンジン
　　１）必要になる前に始める
　　２）上級役員による監督
　　３）専門家チーム「始動者と形成者」
　　４）部隊の訓練
　□ 破壊的事業と持続的事業との橋渡しをし、適切な資源、プロセス、価値基準が主流事業から新事業へ、そして再び主流事業へと流れるよう、積極的に監督することだ。

終章
　□ 「イノベーションへの解」を求める経営者への助言
　　１）実績ある競合企業が喜んで無視するか背を向けるような破壊の足がかりを発見するまで部下に一からやり直しを命じること。
　　２）部下がすでに優れた製品を使っている顧客を標的にしようとしたら、無償費に対抗する方法を探しだすまで、やり直すように命じること。
　　３）無消費者がいない場合は、ローエンド型破壊戦略の可能性を、部下に検討させる。
　　４）顧客が既に片付けようとしていることを、一層手軽に安価にこなすのに役立つ方法を見つけるように命じる。
　　５）顧客が片付けようとしている用事に即した方法で市場を分類させること。
　　６）ローエンドに目を向けよう
　　７）過去の成功をもたらしたスキルにしがみつくより、これから金が向かう場所で必要となる能力を開発した方が良い
　　１０）履歴書を読む際には、候補者が過去にどのような問題に取り組んできたかに焦点を絞って、それを、新事業が直面することがわかっていり諸問題と対比すること。
　　１２）利益を気短に急かすこと
　　１３）成長を気長に待てるように、会社の成長を持続させること。

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