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強い戦略の立て方（１０）
強い戦略の立て方（１０）シリーズも今回で最後となります。 戦略方法論9：標準化→システム化→パッケージ化→コピーorネット展開 ITの発達とともに人間の業務活動の多くが標準化され、システム化されつつあります。さらにその先にはパッケージ化、コピーorネット展開が待っているので、これを先取りします。例えば、販売活動をシステム化したものは自販機、それをパッケージ化し、ネット展開したものがEC（電子商取引）です。あなたの業界では、どんなシステム化、パッケージ化が進んでいくでしょうか？これまで無理と思われていたものが10年後にはEC化されているかもしれません。また、ＩＴを使わなくても職人技を標準化し、アルバイトでもできるようにしてフランチャイズ化する戦略も有効です。かのドラッカーも非凡な仕事を平凡な人にできるようにすることが大切だと指摘しています。
Aug 4, 2012
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強い戦略の立て方（９）
強い戦略の立て方（９） あと今回を含めて、２回です。戦略方法論8：偶然の意外な成功をモデルとして必然に変える すでに起きた偶然の成功をモデルとして再現性があるように事業化する方法です。ドラッカーもその著書「イノベーションと企業家精神」の中で、リスクが少なくリターンが大きいとしてこの戦略を推薦しています。例えば、バイアグラは元々心臓病の薬の副作用として発見され、別の目的で正式な薬として発売され大ヒットしました。企業活動の中で、多くの例外が発見されず、活用されずに眠っています。自社の中でたまたまうまくいっていること、他社や他業界でうまくいってることを自社のビジネスの仕組みに取り入れられないか、いつも気をつけているようにしましょう。
Jul 28, 2012
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強い戦略の立て方（８）
【強い戦略の立て方（８）】 引き続き、強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論7：お客様ニーズにきめ細かくワンストップで応える お客様が自分のニーズを満たすために幾つかの商品やサービスを組み合わせる必要がある場合があります。でも、それはとても面倒ですね。なぜならお客様はたまにしかそれをしないので、その業界に詳しいあなた方のように、どうしたらよいかすぐにわからないからです。また一度だけのために、それを習熟するほどヒマではないからです。他にもやらなければならないことがヤマのようにあるのです。ですので、それらをワンストップかつニーズに合わせてきめ細かく対応してあげることには大きな価値があります。例えば、ゼネコン業界、旅行代理店業界、広告代理店業界、IT業界などがそのようなビジネスモデルの代表ですが、今後まだまだ増えるでしょう。 あなたの業界で、お客様が面倒だと感じていることはなんでしょうか？
Jul 21, 2012
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強い戦略の立て方（７）
【強い戦略の立て方（７）】引き続き、強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論6：お客様の従来より一段高い目的を満たす どんな時代もお客様は従来よりも一段高い目的を満たしてくれる商品やサービスを求めています。そして、それに対してより高い購入意欲を示します。例えば、IT業界では従来は情報システム自体が商品でした。しかし、お客様はシステムが欲しいのではなくその機能を求めていることから、最近ではクラウドと呼ばれるネットによる利用サービスに移行しつつあります。 常に「目的の山登り」を一歩先んじるところが勝つのです。
Jul 7, 2012
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強い戦略の立て方（６）
【強い戦略の立て方（６）】 前回に引き続き、 強力な戦略策定法をご紹介します。 戦略方法論5：お客様を気持ち良くし、楽しませる 当たり前ですが、お客様も人間なので同じ結果を生みだすのに気持悪いこと、楽しくないことよりも気持ち良いこと、楽しいことのほうが好きです。 そこで、従来の事業にエンタテインメント性を付加する戦略です。やる気が高まるので結果も良くなります。 例えば、いま様々な分野で注目されているゲーミフィケーション（ゲーム化）がまさにそれです。 あなたの業界をもっと楽しめるようにしてみませんか？
Jun 30, 2012
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強い戦略の立て方（５）
【強い戦略の立て方（５）】今回からは、ＳＷＯＴからいったん離れ、最強戦略の立案方法のご紹介が続きます。 戦略方法論4：お客様が悩む二律背反問題を解決する 二律背反とは「あちら立てればこちらが立たず」で二つのニーズが同時に達成できないことです。 この問題を自社の強みまたは弱みを活用して解決すると他社が追随できない独創的な戦略となります。 例えば、ビートルズのアップルレコードとの取決めでコンテンツ事業が出来ないアップルコンピュータはCDを買わずに音楽を買って持ち歩きたいという二律背反するニーズを満たすため、全レーベルの音楽をダウンロードできるiチューンで成功しました。
Jun 24, 2012
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強い戦略の立て方（４）
【強い戦略の立て方（４）】 前回に引き続き、戦略方法論をご紹介します。 ◆戦略方法論3： 固有の弱みを逆手にとって脅威を機会に変える いままで自社資源の弱みであったものを有効活用し、経営環境における脅威を機会に変えてしまうという、いわば逆転の発想です。 例えば、販売量の少なさから低い価格競争力や狭い商圏という弱みのため家電量販店に押されている町の家電屋さんは、高齢化で市場規模が縮小する脅威を、地域の高齢者への訪問修理サービスで機会に変えつつあります。
Jun 17, 2012
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強い戦略の立て方（３）
【強い戦略の立て方（３）】前回から引き続き、強い戦略の立て方をご紹介します。◆戦略方法論2：固有の強みで脅威を機会に変える何らかの自社資源の強みによって本来は脅威であるはずの経営環境（の変化）を機会に変えてしまう方法です。他社との差別化を図りやすい方法ともいえます。例えば、食品などで商品への法規制が厳しくなるという脅威があるときに、それよりもさらに厳しい自社基準を制定し、それをブランド化して消費者にアピールすることで差別化戦略の機会に変えるなどです。
Jun 9, 2012
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強い戦略の立て方（２）
【強い戦略の立て方（２）】今回からは起業家がどうやって戦略の仮説を立てるかをお話します。前回、自社（自分）の「強み」と「弱み」、経営環境の「機会」と「脅威」を書き出したら、それらを組み合わせることで、戦略が生まれます。戦略立案の方法論は沢山ありますが、私がおすすめしている９つの方法論をこれからご紹介していきます。◆戦略方法論１固有の強みで機会を活かす何らかの自社資源の強みによって経営環境の機会を活かして事業を発展させるという一番オーソドックスな方法です。例えば、アジア新興国から原材料や部品を仕入れていて信頼関係のある現地企業がいるという強みがあったとしたら、今度はそこと組んで経済成長率の高いアジア新興国をマーケットとして開拓していく機会とすることがあげられます。 （続く）
Jun 3, 2012
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強い戦略の立て方（１）
【強い戦略の立て方（１）】起業がうまくいかない理由の一つに適切な戦略の不足があります。では、どうやって戦略を立てればよいのか？... シリーズで解説しますね。まずは、自社（自分）の「強み」と「弱み」を考えて書き出します。自分で分からなければ（それは普通ですので心配無用です）、近親者や友人に訪ねてみてください。つぎに経営環境の「機会」と「脅威」を考えて書き出します。分からなければお客様や同業者に意見を聞いてみてください。これら４つを英語の頭文字を取ってＳＷＯＴ分析といいます。これを明らかにすることが戦略策定の第一歩です。一覧表にしてみてください。書いていくうちに、同じことが強みであり、弱みでもあることに気がつくはずです。同様に同じことが機会であり、脅威でもあることにも気がつくでしょう。・・・それでよいのです。便宜上、どこかに分類しておけばけっこうです。それをどう使って戦略を策定するかは次回に。（続く）
May 26, 2012
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創造的問題解決としての経営
創造的な問題解決としての経営 いま会員制経営雑誌「近代中小企業」にて「創造的問題解決としての経営」を連載中です。第一回は、直面する問題の早期解決法第二回は、予測される問題の未然防止 この読者プレゼントとして、下記サイトで「社長の問題解決ノート」を無償提供中です。（トップページ右側のスペシャル商品です）http://bisitopia.com
May 12, 2012
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ご意見募集！
ご意見募集！ ビジトピアは次のフェーズに移ります。あなたが経営トップに直面する問題への対処をプレゼンするときのテンプレートを無償提供しています。クレームなどのトラブル、品質問題、災害・事故、その他の予期せぬ事態などへの対処です。今後は、具体的な問題解決法を整理して提供していく予定です。そこで、次のフェーズに移るために皆さんのご意見を必要としています。テンプレートの中のどの行の具体的な問題解決法をより必要としているでしょうか？各行の最後にある（番号）で教えていただけると助かります。テンプレートは下記のサイトからダウンロードできます。トップページ右下のスペシャル商品の「社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン１．問題直面型」です。http://www.bisitopia.com
Apr 28, 2012
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ＥＣサイト立ち上げ
【はじめてのＥＣ】 自分として初めてのＥＣサイトを昨年末に立ち上げました。ここまでいろいろと微調整してきましたが、ようやく商品体系やトップページもひとまず出来上がった感じです。現在、キャンペーンとして下記の４つは無償提供していますので、ご興味があるものをダウンロードしてくださいね。・社長の問題解決ノート（PDF）・起業家の戦略創造ノート（PDF）・社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン １．問題直面型（PPT）・［スマホde快議］ １．問題直面型（PDF）（会議進行チェックリスト） サイトはこちらから
Apr 8, 2012
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ビジトピア仮説
ビジトピア仮説 －有限の経済モデルによる地球維新を目指して－ 今日まで世界は無限の地球を前提とした経済モデルで動いてきました。経済成長することとより多くの資源を消費することは同義語でした。また、市場では先行者が新しい参加者から利益を得ることも当然でした。 しかし、1972年にローマクラブが「成長の限界」で指摘したように、すでに資源の限界に突き当たっています。また、経済成長がアフリカの新興国にも及んだあとにはもう新しい市場参加者はどこからも現われません。 この行く末に人類が直面する問題は明らかであり、ローマクラブの警告から40年たった今、事態は予測された方向にかなり進んでいます。その限界をブレイクスルーする何らかの新しい総合的なビジョンが求められているにもかかわらず、いまだに有限の地球を前提とした新しい経済モデルは描かれていません。... そこで、有限の地球を前提とした経済モデルの仮説を提言し、地球維新への議論を巻き起こし、自らその実現に努力することによって新しい道を切り開く一助となることを願うものです。■ビジトピア仮説（Ver.2012）ビジトピア仮説とは、地球資源を浪費せず、また人々がお互いに搾取せずに幸福になり、経済成長できる社会経済システムの仮説です。そのサブシステムは７つからなります。（１）無意味な失敗がない創造性と生産性の高い共創型の企業活動システム。（２）起業したベンチャーが10年立ってもつぶれない企業社会システム。（３）70億人が70億種類のビジネスを打ち立てられる市場需給システム。（４）後から参加する人を食い物にしないビジネスだけが成り立つ市場経済システム。（５）企業の効率化のツケを公共セクターに回さない国家経済システム。（６）幸福の尺度がお金より時間が中心になっている社会経済システム。（７）助け合うほど、価値と富が生まれる企業経済システム。■私が努力する領域私自身はこれらのうち（１）を事業化し、（２）以降のシステムの描画に努力します。 以上
Mar 21, 2012
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社長プレゼンテンプレート
社長プレゼンテンプレート 社長にプレゼンするための 創造的な問題解決のストーリーテンプレート「社長もひざ打つ！ビジオケプレゼン１．問題直面型」 を２月末まで無料で提供いたします。 すでに起きている問題にどう適切に対処するか、そのエッセンスが凝縮されています。 お客様の声「目からウロコでした」「一週間早く、知りたかった。これからはこれを使います。」「端的で、凄い！」「これは業務マニュアルですね」「すごいノウハウ集ですね」 数社の大手企業にて採用開始です。★ダウンロードはこちらからhttp://www.bisitopia.com/
Feb 8, 2012
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社長プレゼンをどう組み立てますか？
社長プレゼンをどう組み立てますか？（ＰＲ） あなたが来週、社長や役員にプレゼンしなければならないとしたらどうストーリーを組立てますか？ プレッシャーの上に経営レベルの複眼思考が要求され、ベテランでも悩みます。 プレゼンには「何を語るか」と「どう語るか」の２点においてロジカルかつ「なるほど！」と思われる着眼点と説得力が必要です。 そこで、２１年間におよぶ企業コンサル実績４００件を分析～体系化し、社長プレゼンのテンプレートを創り上げました。 従来の「形が整うテンプレート」ではなく、「考えが整うテンプレート」です。 あなたは、もはやプレゼンストーリーに悩む必要はありません。 プレッシャーから解放され、答えに素早く到達し、力強く論旨を展開、大切な相手を納得、共感、感動させることに集中できるのです。 「社長がひざ打つ！ビジオケプレゼン」
Nov 3, 2011
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我々はどこから来たのか？
我々は宇宙人？ 隕石によって生命のDNAがもたらされたことが発表された。 多くの隕石や彗星は、小惑星帯からくる。我々は地球人であると同時に、宇宙人ということだ。 その昔、「宇宙人がいるかもしれない」というと、「そんなバカなことがあるか！」と一笑に付されたものだ。 その後、地球のような生命をはぐくむ条件を持った惑星は宇宙には膨大な数あることが分かった。 また、地球上においてすら、これまでの生命が決して取り込まない元素を取り込んで生きる生命も発見された。 いつの時代も、古く狭い常識は新しい本質を拒否する。 だが、その答えは早晩見えてくるだろう。 いまも我々は、おそらく同じ状況に立っているに違いない。
Aug 13, 2011
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100年後の戦い
100年後の戦いは何か？ 答えは明白だ。 地球の限界と人類の生存本能との戦いだ。 食料、エネルギー、環境、工業資源、その他あらゆる面で人類は「地球が有限である」という現実と戦っているだろう。 100年後の戦いを優位に進めるためにいま我々がすべきことは何か？ そこから逆算して考える必要があるだろう。 これまでの人類の歴史から学べる唯一のことは「人類は歴史から学ばない」ということだとしたら、そろそろ、それを終わりにしなければならないだろう。
Jul 29, 2011
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やはり、現場力
日本はやはり現場力？ ３月の原発爆発の影響は当時の予想あるいは発表をはるかに超えるものであった。 放射能の影響の懸念は今後とも広がるだろうし、また危機対策は過剰と思われるくらいでなければならない。（ぼんやりものの誤りをゼロにする） しかし、ここへきて少なくともひとつ希望の持てる点が出てきた気がしている。 原発の現場で冷温停止に向けて、決死の努力を続ける現場の努力が実ってきたことだ。 やはり、いつの時代も日本は現場力か・・・ 注）自分の実名を明かさない一方的な中傷コメントは即座に削除しますのでご承知おきください。
Jul 15, 2011
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意見が違うとき・・・
「問題空間」。人はその中で問題を定義する。問題解決策の意見が合わない場合、確認してみると問題の定義が違っている。問題の定義が違う場合、確認してみると問題空間が違う。...「問題空間」は、何によって決まるのか？その人の利益、立場、経験、価値観、性格など・・・。つまり、一人ひとり顔が違うように一般には一致しない。しかも、問題空間は外から分からない。聞いても教えてくれない。無意識に定義しているから本人さえも気づいていない。人間の判断は問題空間に縛られている。逆に問題空間を一致させると問題の定義が一致する。問題の定義が一致すると問題解決策も一致する。問題解決は「交渉」ではなく、問題空間の可視化と共有化がカギである。
Jun 23, 2011
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危機管理の基本とは
危機管理の基本ポイント3つ。 １．常に最悪の事態を避ける手立てを用意しておく。 ２．原因に手を打つのと並行して必要な応急処置を先行する。 ３．危機とは予期せぬシステム外からのインパクトによるシステム機能不全。再起動時には原因ではなく、システム機能不全を想定すること。 今回はいずれも外している。
Jun 19, 2011
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タイムスクープハンター
最高！タイムスクープハンター ＮＨＫは不祥事を境に改革に取り組んだ。さまざまな成果があった。 番組もいろいろ変わった。 個人的にはタイムスクープハンターの面白さはＴＶ番組史上最高だ！ いま終わった郵便の話も最高に面白かった。
Jun 16, 2011
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大逆転！？
大逆転！果たして何が正しいのか！？ 東日本大震災で、これまで平時に正しいとされていたことがひっくり返った。 まず、食糧自給率。 その低さに、もっと高めるべしという論調が勝っていた。 しかし、大震災以降はどうだろう。もし、すべて自給していたら、いまごろ東京はパニックだ。 日本人の味覚にあう食材が世界中から輸入されているからいまも人口の集まる東京でもパニックがない。 組立て加工産業の調達はどうだろう。 世界中から最も安い部品・部材を集めて組み立てる。 それは正しいように見えたが、世界のどこかで天災が起きると世界中の生産が止まってしまう。 高度な組立て加工産業はできるだけローカル調達に、一次農産物、食品はできるだけグローバル調達に・・・ これまでとは正反対がリスク管理になるということが分かったとはいえまいか。
Apr 29, 2011
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「計画停電」への緊急改善提案！
「計画停電」を緊急改善せよ！ 「計画停電」がはじまったが、なんら「計画的」でなく、混乱をきたすだけの「無計画停電」という批判がある。 このままでは、日本経済は沈没してしまう！ＧＤＰで２～３割の低下を招く可能性がある。 そこで、緊急の改善提案。 （１）公共交通機関はダイヤを一律７割にした上で全ての運行を確保する。 （２）地域を限定せず、需要が供給を上回りそうな時点で、 今回好評な緊急地震予報のシステムに載せて予告の上、 ＰＣデータ保存のための10分の時間を与え、停電する。 （３）停電しない地域の人々向けに、どこが停電しているか、 あと何％節電したら、停電がなくなるのか、 のリアルタイム情報を提供し、節電を促進する。 （４）供給が需要を上回った時点で、当然停電を中止する。 ・・・いかがだろうか。
Mar 14, 2011
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東日本大震災
このたびの東日本大震災で被災され、亡くなられた方々のご冥福を心からお祈りすると共に、ご無事であられた方々の一日も早いご回復をお祈りいたします。 もとより地震国とは呼ばれていますが、このような事態は、有史以来であり、皆の力と心と知恵を合わせて、乗り切って行こうではありませんか！
Mar 13, 2011
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価値創造とは？
価値創造立国を目指して 日本は資源があまりない。 だから、価値創造で生きていかなくてはならない。 そも、物質的な資源の消費を前提とする経済成長は限界がある。 価値創造そのものの本質にしたがって、経済が運営されなければ人類は滅ぶだろう。 価値創造とは何か？ これからの経済運営の大テーマだろう。 私は次の３つに焦点を定めたいと思う。 （１）戦略フレームの共創 （２）普遍的な論理を持つ特許技術 （３）現場における価値の共創
Dec 9, 2010
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失望！
民主党政権に失望！ 事実を隠すことは、事実を曲げる主張を受け入れること。 これでは、やっていることが事実を曲げて自説を押し通す中国政府と同じではないか。 いつから、日本は民主主義国家でなくなったのか！ いいかげん、恥を知るが良いだろう。 内閣支持率低下は、国民は民主党政権が考えているほど、バカではないということを示している。
Nov 12, 2010
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文化の違い？
日中文化の違いか？ 中国の狙いは何か？ 千年間、中国人と付き合ったベトナム人に言わせると「千年前からとにかく、領土を広げようとする国民性だ」という説がある。 いや、もっと前からか？ 「箸」に日中の国民性が現れている。 日本は「箸」は横置きにするが、中国は縦置きにする。 しかも中国の箸はとても長い。共通の皿からより多く、早く自分の食べ物をとるためだろう。 これは何千年間も受け継がれた文化だ。 一方の日本人は、横置きにして他人より先にとること、自分の遠くのものをとることを恥としている。 過度に強欲な文明には悲惨な最後が待っていることは歴史が示している。 チンギスハンはどうなっただろうか。 米国発の金融業も行きすぎた。 先の大戦では、日本も同じ轍をふんでしまった。 だが、一方で現代の日本人は、あまりに自信過少、悲観的、消極的に過ぎる。 我々も含めて、皆んな、もっと歴史に学んではどうか。 「民間企業に勤める人が2009年の1年間に得た平均給与は、前年比23万7000円減（5．5％減）の405万9000円となったことが28日、国税庁のまとめで分かった。統計を取り始めた1949年以降で、過去最大の減少幅を記録した08年（同7万6000円減、1．7％減）を大幅に上回った。
Sep 28, 2010
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世界一、感謝される国、日本へ
世界一、感謝される国、日本へ20世紀は、先進国が途上国を搾取する時代であった。 21世紀は、自国の利益ではなく、他国に感謝される国が発展する「心の時代」となって欲しい。いまや国益ではなく、人類益、地球益のほうが優先されるべき時代だからである。 そのために、日本が率先して「世界一、感謝される国」を目指したい。 具体的には、平均寿命、時間の正確さ、安全性、衛生管理、品質管理、ＣＳの高いサービス業、食品の旨味など・・・たくさんある日本が世界トップレベルのノウハウをどんどん世界に提案し、提供する。 それにより産業としても日本独自の付加価値の高いビジネス戦略の展開が可能となるだろう。
Sep 11, 2010
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逆転！事実はＳＦより奇なり
逆転！ 事実はＳＦより奇なり チャーチル英国元首相のＵＦＯに関する機密文書が、公開された。英国空軍がＵＦＯに遭遇したという報告を受け、その事実を５０年間封印するよう指示したとされている。また、チャーチル氏は訪米した際に、当時のアイゼンハワー連合国軍最高司令官とＵＦＯ問題について協議し、「民衆の間にパニックを招き、宗教心の破壊にもつながりかねないので、機密扱いにすべきだ」との考えを伝えたという。 まるで、何度か見たＳＦ映画の１シーンではないか。 ＳＦ映画の１シーンが歴史的事実であり、広く伝えられている政府の公式見解こそが、作り話だったということだ。 これこそ事実と虚偽の大逆転ではないか！こんなことはきっと他にもたくさんあるのだろう。 ----------------------------------「民衆がパニック起こす」チャーチル元首相がＵＦＯ遭遇情報を５０年間隠蔽指示か8月6日10時5分配信 産経新聞 【ロンドン支局】第二次大戦中に英国空軍のパイロットがＵＦＯ（未確認飛行物体）に遭遇したとする情報を、チャーチル首相（当時）が５０年間封印するよう指示していたことが、５日に解禁された機密文書から明らかになった。 チャーチル氏の元護衛の孫が１９９９年に国防省に書簡で伝えたとされる情報によれば、空軍偵察機が任務を終えて英国に帰還する際、ＵＦＯに遭遇した。ＵＦＯは空軍機の近くで空中に音もなく停止し、その後飛び去ったという。 書簡では、チャーチル氏は訪米した際に、アイゼンハワー連合国軍最高司令官（同）とＵＦＯ問題について協議し、「民衆の間にパニックを招き、宗教心の破壊にもつながりかねないので、機密扱いにすべきだ」との考えを伝えたという。 また、９５年の文書で民間機の機長が報告した情報によれば、マンチェスター空港に接近していた際に、ＵＦＯとニアミスした。地上での目撃者によると、その物体はサッカー場の約２０倍もの大きさがあったとしている。
Aug 7, 2010
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価値は誰が決める？
価値を決めるのは誰か？ 勝海舟は、かつて「自分の価値を決めるのは自分だ」といった。 本当だと思う。 一方で、経営的には「価値を決めるのは自分ではなく、顧客や社会だ」といわれている。 これも本当だろう。 価値とは何か？
Jul 25, 2010
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暗黙知が足りない！
暗黙知が足りない！！ 「暗黙知から形式知へ」 かつて、野中先生の理論は、世界中で注目され、評価された。 極めて普遍的なフレームを提起したその理論は、日本、いや世界の産業界の指針ともなった。 しかし、それから20年。21世紀のいま、「形式知化」は、ＩＴによって実現された。 図書館の本だけでなく、グーグルカーが、走り回って写真を取り込み暗黙情報を形式情報にしている。 逆にいまや、日本の産業界に足りないのは、暗黙知となった。 ・技能あるベテランの引退・若手のマニュアル依存症 日本の強みの源泉である「暗黙知」を再生、いや再創造しなければならない。
May 15, 2010
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夢日本
「夢日本」 日本と日本人が目指したいもの。 それが「夢日本」。 夢日本とは。 「世界で最も感謝され、感謝の輪を世界に広げていく国、日本」。
May 3, 2010
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新しいジャパニーズドリーム！
新しいジャパニーズドリームを考えよう！ 戦国時代からの「滅私奉公」。明治時代からの「富国強兵」。戦争以来の「自虐消耗戦」による「世界征服」願望。（欲しがりません。勝つまでは！）・・・ところですり減らしているのは、唯一の強みである人材なのですが、それで勝てるんですか？！ これらの考え方が長く日本人を支配してきた。 日本国と日本企業を支配してきた。 しかし、もう世界征服の時代ではない。 世界は共存共栄の時代になったのである。 人類は、お互い戦っている場合ではなく、生き残らなくてはならないのである。 新しいジャパニーズドリームを皆で考えよう。 人に迷惑をかけないことは当然として、人に感謝される、自分たちもやがいのある、自分たちの強みが生かせる、そして何より自分たちにとって魅力的な・・・ 新しいドリームを考えよう。
Apr 25, 2010
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社員のモチベーション
「ファン社員計画」（ファンシャインケイカク） 経営者はお客様をファンにしたいと考えている。ファンを増やすことをマーケティングやブランディング、さらには広報や営業戦略の目的にすえている。 確かに、分かる。 なぜなら、ファンは長期的な信頼関係とモチベーションによって、利益を継続的に生み出してくれるからだ。 しかし、その前に良く考えていただきたい。 お客様より身近な社員が自社のファンにならずして、どうやってお客様をファンに出来るだろうか？！ まずは、身近な社員をファンにしよう！ ファン社員は、ファンのお客様と同様に長期的な信頼関係とモチベーションによって、継続的な利益を生み出してくれるからだ。 では、そのために何をすればよいか？おそらくその答えは、社員向けのマーケティングにある。 社員の「うれしい」にある。社員の「うれしい」を突き詰めよう！ かつてのソニーもホンダもそうしてきた。
Apr 14, 2010
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なぜか、世界征服の夢！？
なぜ、世界征服なのか！？ ある人は「意外だ」と思われるかもしれない。ある人は「当然だ！」というだろう。 しかし、まさに意外にもその目標自体が話題になったことはあまりない。それが、永らく日本経済の原動力であったにもかかわらず。 戦後の日本は、経済による世界征服を目標としてきた。 いや、戦前の世界征服の目標そのままに、手段としての戦艦をカイゼンに置き換えて、追求してきた。 実際にグローバル企業にいる人は、「そのとおりだ！」と認めるに違いない。 だが、日本の本当の目標は、それなのだろうか・・・？ それが、日本の生きる道なのだろうか？ ひょっとすると、世界征服しない限り、幸せになれないはずだ、という妄想にとらわれているのではないだろうか？ それは、一時代前の帝国主義時代の亡霊にとらわれているのではないか？ 次の30年の世界の動きをイメージしつつ、もう一度、考えなければならないだろう。
Mar 28, 2010
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トヨタ問題の解決に向けて
トヨタ問題はどう解決するか？ 問題としてのトヨタ問題の本質は前回述べたとおりだ。それで全てが語られている。 しかし、解決に向けてはそれだけでは不十分だ。 いまの具体的な問題は電子制御装置の急加速問題だ。 この問題の解決には、適切な仮説とその検証が必要なことは言うまでもない。 私の仮説は以下のとおり。結論からというと、電子制御装置の欠陥の問題ではなく、電磁シールド性能の設計基準の問題である可能性がある。 まずは事実の整理。・急加速したときは、ギアをニュートラルやバックにいれても加速し続けた。・急加速したレクサスは3000マイル走った後にトヨタがクレームをまともに受け付けないので他人に売られた。・しかし、その後はその10倍走っても何の問題もない。 これらのことが仮にそのまま事実とすると、次の原因仮説が導かれる。 ・トランスミッションと我々が考えているものは、テレビのリモコンと同じ単なる信号発信機である。・エンジンはそのリモコンからの信号で制御されているが、リモコン以外からの等価と判断される信号には当然、同様に従う。・したがって、どんなに調査しても電子制御装置に問題がなかった場合、急加速の原因は、何らかのリモコン以外からの急加速指示と等価の信号であると考えるのが妥当であろう。 このリモコン以外からの急加速指示と等価の信号の可能性を徹底的に検証しなければならない。 それには、次のようないくつかの仮説が考えられる。・他の車両の電子制御装置からの信号。・他の車両の無線などのノイズ信号。・車両以外の高速道路沿線のビルなどからのノイズあるいは意図的信号。 これらの可能性を果たして視野に入れているだろうか？報道を聞く限り、どうやら視野には入れていないように思える。 ３番目の原因仮説には、意図的な犯罪の可能性すらある。しかも、ある程度、走ったら自然に減速したという事実も説明できる。（急加速信号を発したビルから離れたため） それを運輸当局やトヨタが視野に入れていないとしたら、果たして十分なリスク管理と言えるだろうか。 対策としては、外部からの電磁シールド性能を急加速と等価の信号の意図的侵入に対して十分なレベルに高めなければならないことになる。欧州基準の２倍の再現調査では、はっきり言ってまったくお話にならない。 急加速信号そのものが外部から侵入した場合、内部の何倍あれば実際にエンジンは急加速するのか、それは現代の電磁波があふれる環境でありえないことのか、犯罪として意図的に行われることはありえるのか、そのような環境下でトヨタのエンジンの電磁シールドの設計基準は果たして十分なのか、が論点となるべきである。
Mar 4, 2010
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トヨタ問題の本質
トヨタは何を間違ったのか？ トヨタの品質問題の本質は何か？以下、2006年7月のブログを再掲させていただく。（一部、加筆修正） この中で良い例としてあげたパナソニックの企業サイトに行ってみて欲しい。いまだにトップページは、石油ファンヒーター回収のお願いの画面である。 これが正しい対応だ。ぜひとも見習って欲しいものである。 ----------------------------------------------何かの連絡が入ったが、それは問題かもしれないが、問題ではないかもしれないというグレーな初期状態で対処についての判断は、次の２つある。（１）ボンヤリ者の誤りすべて問題ないものと仮定して、何も対処しない。コストは安くつくが、リスクは最大。（２）アワテ者の誤りすべて問題があると判断して、可能な限りの対処をとる。リスクは小さいが、コストは最大。人命にかかわる安全性やコンプライアンスなど、企業のあってはならない問題の可能性があるときは、（２）の判断を行わなければならない。それにより企業としての信用を保持することが優先されるべきなのである。 ことここにいたっては、コストがどうのとは言っていられない。実際にここで小出しの中途半端な対応を続けて、ついに解散になった業界トップの大企業があることは忘れてはならないだろう。 逆に見事な対応の例は最近の松下電器のファンヒーター問題だ。日本の全世帯に連絡のはがきを送ったのである。初期の対応は鈍かったが、その後、おそらく上記の判断に立って徹底的な処置を行い、見事に信用を回復した。しかし、これを認識しないためにいざというときに信用を落とす企業が今でもあとを絶たないのは残念だ。問題を起こす企業の行動を見ているとこのような判断基準が欠落しているのであろう。Last updated 2006.07.19 09:53:28
Feb 7, 2010
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ココロ社会の本質
ココロ社会は、共創社会 モノ社会からココロ社会への転換は始まっている。（以下、上段がモノ社会、下段がココロ社会） ◆自適性：自分に合うものを多品種少量から選ぶ。 ⇒自分の工夫で創り出す。 ◆安心安全：人間が安心安全の対策と監視を行う。 ⇒本来ある自然の力を活用する。 ◆経済性：大量生産された商品を皆が所有する。 ⇒共有化し、効率化を図る。 ◆エコ：有害物質を使ってから汚染除去する。 ⇒そもそも使わないorリサイクル。 モノ社会の時代には、これらの４つの要請は、二律背反の関係にあったが、ココロ社会ではこれらは決して矛盾、背反することなく、お互いにスパイラル的に高めあう関係にある。つまり、「共創関係」にある。 しかも、そのスパイラルの中心となるのは消費者であり、生産者でもある人間同士の「心の絆」である。 キーワードは、「自分で工夫→自然の力→共有化→使わないorリサイクル」 一つの流れに見えないだろうか？ これらは新しい経済原理として、資本主義の転換点になってはいかないだろうか？
Jan 30, 2010
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ココロ社会へのパラダイム転換
「次の時代はココロ社会へ」 謹賀新年 2010年になった。21世紀もおよそ１割が過ぎたことになる。（注：正確には21世紀は2001年から） 現代社会は、行き詰まっている。温暖化、環境汚染、食料不足、貧困・・・そして、21世紀型の産業として期待された金融経済の崩壊・・・ 次の目指す指針は何か？無限の環境を前提とした成長志向は壁にぶち当たった。 有限の環境を前提とした社会に変革していく必要がある。それがココロ社会だ。 モノが満たされることを最優先とするモノ社会ではなく、ココロが満たされることを優先する社会だ。すでにそれは始まっており、今後ますます拡大するだろう。その萌芽を見抜き、独自の対応戦略を実行したものだけが勝ち残るだろう。 その転換点が2010年である。
Jan 1, 2010
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2009年は転換点
「パラダイム転換点としての2009年」 リーマンショックはさめやらず、経済はデフレ打破の方向性が見えない。 政府の新成長戦略が発表されたが、具体策に乏しく、実現のための動きにどれだけつながるか、長期低迷を脱することができるかは、不透明だ。一方、労働生産性に現れている日本の「消耗型コストリーダーシップ戦略」は袋小路に入ったまま出口が見えない。先進国の中で、日本だけ株価が低迷しているのもそのあたりを見透かされているからではないか。 残念ながら、企業はデフレ打破ではなく、さらに上乗せで消耗型の対応をしようとしている。まさに袋小路だ。自己犠牲のうえに描かれたこれまでの日本の成長戦略は破綻しつつあるにもかかわらず・・・ いま、新しい時代の変化を正視し、対応戦略を描く必要がある。 時代は、「モノ社会」から「ココロ社会」へそれをキーワードに次の時代が始まろうとしている。 ★今年はお世話になりました。新年は、いよいよパラダイム転換が本格化するとみます。良いお年をお迎えください！
Dec 31, 2009
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コンテンツの時代
「スーザンの奇跡２」 ４月のオーディションでYoutubeで世界にブームが起こった。決勝敗退で準優勝に終わったが、そのインパクトは、ＣＤ発売であらためて証明された。 先月下旬のCD発売で、記録的な売り行きを示したのだ。 英国で初登場１位は初めてではないが、ＣＤ41万枚を一週間で売って新記録を達成し、米国でも１位獲得とともに一週間で70万枚のセールスを達成したという。 いわば、全盛期のプレスリー、ビートルズ、ストーンズ、マイケルジャクソンをも打ち破ったことになる。 発売一週間の全世界の売上げ枚数は、200万枚とも300万枚とも言われている。個人的にはマイケルジャクソンのスリラーの3000万枚更新の可能性も感じるが、少なくとも1000万枚は近いうちに軽くいくことだろう。 私もCDを買ったが、本当にすばらしい出来だ。 その中の、Cry me a river は、ご愛嬌。この曲は、若いときにオーディションで落選した曲で、いわばリベンジなのだろうが、ハタと考えると面白い。 あのとき、あのオーディションにもし受かっていたら、普通の歌手となり、いまは引退しているかもしれない。 少なくとも、1000万枚は確実といわれる今のスーザンはいなかっただろう。人々が涙して感動するその人生の深みはないことだろう。
Dec 6, 2009
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なぜ、日本は労働生産性が低いのか
「労働生産性から考える次の日本戦略」 私にとって、労働生産性はナゾの指標だ。そもそも2008年版（社会経済生産性本部。データは2007年時点）で国際的に日本の生産性は先進7 カ国中最下位､OECD30 カ国中第20 位である。トップは、ルクセンブルグ、ノルウェー、米国、アイルランド、ベルギー・・・と続く。人口の少ない国が上位だが、米国は労働生産性は高い。としたら、なぜＧＭは行き詰まったのか・・・。なぜ、世界第二位のＧＤＰを誇る日本の労働生産性は低いのか。研究開発費用の世界トップはトヨタであり、特許も日立、キヤノンは世界トップクラスのはずだ。・・・ナゾだらけ。 ポイントは、労働生産性は労働の質や効率を直接あらわしているのではなく、それがいくらで売れているかをあらわしているということだ。 つまり、労働の質や効率が同じでも、安売りするという戦略を当人がとると当然ながら、労働生産性は低くなる。 日本がとったきた戦略は、レベル高い知的能力を安売りすることかと思う。この不思議な指標には、日本の（無意識のも含めて）戦略が反映しており、一方、ＥＵの国を見ると、別の意味で小さな国の生き方（拡大を目指さない）も現れている。小さな国なのに大きな世界に拡大して行こうとする（長期継続取引なのに、成長していこうとする）ときにとらざるをえない自己犠牲型戦略（市場の要請を待たずに、進んで高度な知性を安売りする、だから当然、取引先にもそれを迫る）が、現在の日本戦略の本質であり（ＥＵの小国はしっかり高く売る、その結果、労働生産性が高くなる）、それは第二次大戦から（それ以前の明治時代からも含めて）変わっておらず（だからに「幸せになれない日本という国」といわれてしまうのであり、実際にそうであり、だから規制緩和してもレジャーなどの内需は増えず、テーマパークは死屍累々）、そんな日本の縮図がトヨタであり、その期待のレクサスに代表される高付加価値戦略の（100年前の自動車イノベータのベンツの栄光をなぞったものであるがゆえの、またあたかもカイゼンが基盤とする「自然界の法則」を人間の欲望達成に都合の良いように拡大解釈して金融危機を招いた経済学にも似た）挫折が日本の株価低迷、経済先行き悲観論とシンクロしているのではないか・・・。しかし、さすがトヨタはすでに期せずして、100年前のベンツに勝るとも劣らないイノベーションをなしつつある。もちろん、プリウスだ。なぜ、それがイノベーションなのかというと、クルマを買うユーザーの満足感よりも環境を優先しているからだ。これは20年前のマーケティングではセオリー的にありえないことであった。ベンツやルイビトンと同じ軸による高付加価値化戦略は、ついに100年の歴史と役割を終わったのである。 新しい日本戦略を創り、発信するときがきた。
Nov 28, 2009
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次の10年とは？
21世紀の次の10年は何が起きるか？ 早くも２１世紀の最初の1/10が過ぎつつある。 2000年（正確には2001から21世紀）から2009年までは「IT革命の時代」だった。 この10年間で我々の生活は大きく変わった。いや、ビジネスも産業構造もバランスも優先順位もプロセスも一変した。そもそもビジネスの生み出すべき、付加価値そのものが変わった。 では、次の10年間は何の時代か？ やはり、「グリーン革命の時代」だろう。 次の産業が生まれ、それが既存の産業に影響を与え、産業構造そのものが変わる。 従来の産業構造やバランスや優先順位やプロセスで考えるとそれは見えてこない。 新しい視点が必要だ。
Nov 3, 2009
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異説・超進化論
「進化は深化」－異説・超進化論仮説 「進化」は、謎に満ちている。 「進化」とは何か？ ここに異説・超進化論仮説。 １．進化と退化は同じものである。 ２．進化は連続的な環境適応として起きる。 ３．進化を先導しているのは、環境適応をつかさどる脳である。 これが正しいかは分からない。 しかし、少なくとも現存するほかの学説よりも、実際に起きている状況をよく説明できる「現象論仮説」ではあろうと思うがいかが。
Oct 2, 2009
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なぜ東京タワーは人気者なのか
「祝５０周年！東京タワー」 東京タワーが５０周年を迎えた。我々、日本人は東京タワーが大好きだ。 しかし、なぜ東京タワーは人気者なのか？考えてみると不思議だ。 日本人に人気のあるものをあげて見よう。 ・東京タワー ・富士山 ・戦艦大和 これらの共通点は何かあるだろうか。 幾何級数カーブだ。 滑らかな幾何級数カーブは、優美であり心地よい。
Dec 23, 2008
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9.11と金融危機の共通点
「9.11と金融危機」 ２１世紀に入って起きた、世界を変えた大きな事件である、「9.11によるWTCビル崩壊」と今回の「金融危機による金融市場崩壊」には何か共通点があるだろうか。幾つかの興味深いご意見をいただいたが、私が考えたのはむしろシンプルな物理的なモデルとして似ていると感じている。 つまり、リスクヘッジしたはずが、実際は機能しておらず、実際にリスクが発生したときには連鎖が拡大し誰も食い止められなまま、崩壊まで一気に達してしまうという点だ。 ＷＴＣは、当時最新の建築工学で強度対策はしっかりなされていたはずだった。しかし、航空機が突っ込んだ後、ある階が火災による鉄骨の強度低下をきたして、床が抜けるとその下の階は支えきれず、やはり床が抜ける。２階分の加重を支えられないその下も当然、床が抜け・・・という連鎖が続き、あの巨大な超高層ビルが一瞬にして崩壊してしまったのである。 金融危機についても同じ連鎖構造が見られる。サブプライムローンなどのリスクの高い債権を証券化し、リスク分散のために世界各国の金融機関に販売する。一見、リスク分散に見えるが、実はお互いに支えきれるわけではなく、何があったときは共倒れの構造になっているのだ。その「何か」がリーマンショックである。（ＷＴＣの場合は、もちろん航空機の突入）それが金融危機の本質だと思う。 「リスク分散」という名の「共倒れ構造」には注意しなくてはならない。特に、それが「最先端」という衣をまとっているときに・・・
Dec 21, 2008
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あけましておめでとうございます
新年明けましておめでとうございます 皆さんは今年はどんな年にしたいですか？私は、色々な意味で変化・飛躍の年にしたいと思います。私の今年の目標は・・・ ・ 弊社のオリジナルテーマをさらに発展させ、普及・定着化させる。・ 中長期的な新しいビジネスモデルを立ち上げる。・ お客様とのより深い関係性をつくる仕組みを創りあげる。 ・ 蓄積したノウハウを発信するため出版する。・ 会社の経営基盤を充実する。・・・です。 今年もどうぞよろしくお願いいたします。
Jan 1, 2008
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来年もよろしくお願いします！
今年も大変お世話になり、ありがとうございました。 ブログをはじめて２年目ですが、その間、いろいろなことを発信し、またそれに対してさまざまな率直なコメントをやり取りさせていただきました。 自分自身の問題意識や考えをまとめたり、コメントをいただくことで、他にはない「進化できる機会」をいただいている気がします。 ただ、知らず知らずのうちにほかの方にも影響を与えている場合もあるので、内容には責任を持って発信していかなければと思うこのごろです。 新年もよろしくお願いいたします！
Dec 31, 2007
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今年はありがとうございました！
「今年はありがとうございました！」 （遠くに富士山がうっすら見えますか？ ・・・見えたらきっと2007年も幸運です！） ５月にブログを始め、はや８ヶ月。 いろいろな話題を書かせていただきました。 そして、沢山のご意見、コメントをいただきました。 あらためて、お礼を申し上げます。 来年は、どんな年になるでしょうか。 きっと、社会にも産業界にも今までにない新しい動きがでてくるように思います。 また、新年からそのあたりを発信していきたいと思います。 それでは、良いお年をお迎えください。
Dec 31, 2006
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