千葉夷隅GC元総支配人加藤さんの講演
○場 所：三重地方自治文化センター
○講 師：千葉県ゴルフ団体総合事務所
専務理事 加藤 重正氏
○テーマ：「千葉夷隅ゴルフクラブにおけるお客様第一への旅」
○内 容：以下のとおり（文責 山路）
・経営品質に業種は関係ない。考えることは同じである。現代は何
でもデジタル化というが、まず、みんなでアナログでなぜかを考えて
からでないと、作業だけになる。戦略的にどの部分をデジタル化す
るか考えないといけない。
・千葉夷隅ゴルフクラブの入場者は年間、7万人前後となっている。
・企業環境の変化により、サービスを提供する側の論理は通用しな
くなっている。
・顧客志向と顧客満足は違う。顧客志向は売るまでが勝負であるが、
顧客は買った後を問題とする。顧客満足ではアフターサービス、販
売後を問題にする。
・歴史的に見ると、フォードが生産革命を起こし、それから販売革命
になり、顧客志向になってきた。
・組織を人と人の関係で見直していく必要がある。ゴルフ場では「人」
が商品。ゴルフ場のコースはつくるときだけであり、後は商品といえる
ものは芝と料理ぐらいしかない。
・チャスター・バーナードの理論によれば、共通の目的を社員が共感
する必要があるが、その前提として何を大切にするのかという方針
なりビジョンをトップが出す必要がある。
・例えば、顧客満足で有名なTDSのホテルで社員パーティーをしたと
き、社員の子供の風船が飛んでいったが、すぐにスタッフが同じもの
を持ってきた。
・これなどはマニュアルはあるが、そのときどうするかがいかに大切
かを示している。TDSは「ファミリー・エンターテインメント」－家に帰っ
たとき、楽しかったと思ってもらうことを共通のビジョンにしている。
・決め事で縛ってしまうと対応できない。結果に結びつくまでの流れ
が大事である。
・お客様の満足の「事前期待」と「実績評価」の関係ではお客様の期
待以上のことをやることである。
・サービス向上の取組みであるQCや経営品質はあまりドラスティック
にやらない方がいい。薬は苦いものをオブラートで包んであっても体
の中に入って効けばいい。
・経営品質には岡本先生の指導を受け、日本IBMにいた大久保さんと
いっしょに学んで取り組んだ。
・組織ではお客様を最上位にし、幹部を最下位にする逆さまのピラミッ
ドとしている。
・クロスファンクショナルな業務では、男性社員は全てキャディ業務を
修得し、フロント・レストランとコース売店のローテーションをして誰の
ために働いているのかを認識するようにしている。
・ゴルファーのためであるのに、料理や芝のために仕事をしがちにな
ってしまう。
・ダイレクト・コミュニケーションでは風通しのよい組織になるようにし
ている。「やまびこシステム」という社員相談窓口をつくり、中間ポスト
を飛ばして意見を言えるようにしている。フェデラル・エクスプレスを
ベンチ・マーキングして取り入れた。
・アンケート調査のほかに「情報カードシステム」をやっており、お客様
の声を青紙（ほめられたこと）、白紙（提案）、赤紙（クレーム）に分けて
部門担当者がお客様の声を拾い、トップに上げるようにしている。
・このカードは年間、7，600～8，000枚出る。アンケートでは出ないお客様
の本音が出るので貴重である。同じようなことを他のゴルフ場でもやっ
たが、続いているのは福井の芦原カントリーだけである。それほどこの
カードを従業員に書かせるのは難しい。そういう風土がないとできない。
・グッドマンの理論ではクレームにきちんと対応すると信頼が高まる。
・お客様は１/200ではなく、一人ひとりが主役と思ってみえるからそうい
った対応が要る。
・二日酔いと言われた人に胃薬を出したら喜ばれた。その体験を共有
すると組織知になる。
・顧客視点に立つことは一つひとつは小さなことであるが、それを重ね
ていくことが差別化になる。改善を創発していくということ。
・目標とかけ離れているときはたゆまなく改善すること。社内上層部を
満足させることとお客様満足とは違う。
・ベテランから新人まで情報共有するため、キャディ（リレーションカード
＆お好み帳）をつくったが、このデジタル化に二千万かかった。
・満足は足し算ではなく、掛け算であるため、どれかひとつでもゼロがあ
るとすべてゼロになる。
・「サービスの天才たち」野地秩壽著 新潮新書でも当ゴルフ場のことが
紹介されている。
＜質疑応答＞
Q) 卓越したサービスなので新規の客が期待し、さらなるサービスを求め
る一方、従業員に慢心が起きたりして顧客が求めるクオリティとのギャッ
プが生じることはないか。
A) 慢心はないが、油断はあるかもしれないので内部チェックをしている。
初心忘れるべからずだが、うまくいっているとつい忘れる。キャディの
個人評価が出てくるが、基準を下回っていると面接がある。そこは文句
を言う場でははなく、組織の問題としてとらえる場としている。
後天的についた技術はいざという時に出ないと言うが、アドリブがで
きるかどうかでる。お客様は結果ばかりではなく、努力もよく見てくれて
いる。
人間は、生まれながらにしてエクセレンスを持っていない。訓練によっ
て出てくるものだ。
10の力がありながら８しかやらない人と、５の力しかないが５やる人が
いたら後者を取る。お客様は2の手抜きを見ているし、5の人は6や7にな
る可能性がある。
Q) アンケートを取った結果を改善してしないと指摘されたが、改善にはお
金がかかりすぐにできない。
A) 応えられることと応えないことを区別する。その方と会って話しするのが
一番。その結果、サービスより施設の充実を選ぶかはお客さまの選択。
改善の結果を伝えないのなら初めから要望を聞かない方がいい。
Q) 社員満足度をどう把握されているか。
A) ウォルト・ディズニーは社員を「ピープル」と呼んだということに象徴され
ている。
＜感想＞
・紹介のあったTDSの風船の話では、リッツカールトンの対応（総務の人で
も外人客に病院の手配をするなど）を思い出しました。
こういった対応ができる組織というのはエンパワーメントされているところ
だと思います。マニュアルでは臨機応変に対応できません。マインドなり
センスがスキルよりも大事なのだと思いました。
以上
© Rakuten Group, Inc.
