＜エクセレントな経営者が社員を語る言葉＞
「仕事の哲学」プレジデント編集部編 プレジデント社
（■引用 ○私の意見）
■企業文化は大切ですが、一方で、変えなければならない部分もありま
す。社長就任の挨拶などで「前任者の路線を踏襲する」という人がいます
が、これはおかしい。それならば前任者がやったほうがいいわけです。
リーダーは自分の頭で考え、その考えを周知徹底させることが必要です。
■リーダーには、自分の考えや経営陣の意向を咀嚼して部下に伝える
能力が求められます。つまりリーダーに不言実行などありえない。すべか
らく有言実行です。周囲の人たちを説得し、協力させる力がなければ組織
の長としては失格でしょう。私は「能ある鷹は爪を出せ！」と言っています。
能ある鷹は爪を隠すといいますが、隠したままの人なら当社には必要ない。
（花王 後藤卓也会長）
○有言実行は背水の陣を敷いて後戻りできないようにするものであり、不
言実行よりはるかにプレッシャーが伴いますが、リーダーとしては「何をや
る」という明確なメッセージの発信と行動は必須です。
また、爪を隠したままでは、そもそも爪（能力）がないのか、あるのに出さ
ないのかわかりません。
■企画立案のときから部下の意見を聞いたのではリーダーの資格はあり
ません。原則的にトップダウンであるべきでしょう。私には、ボトムアップの
意味がうやむやになっているように思えて仕方がないのです。何でも、部下
と相談しながら決めるのがいいリーダーだというのは間違いです。それなら
リーダーを代わったほうがいいでしょう。
（キヤノン 御手洗冨士夫会長）
○担当者が一番詳しいことを考えれば、部下の意見を聞いてもいいでしょ
うし、むしろ聞くべきですが、決断するのはあくまでリーダーの役目です。
■船が危険に遭遇したときには、なんといっても船長が信頼できるかどうか
が問題になります。信頼さえできれば、船員は船長の命令に従うようになる
のです。船員が従ってくれれば、危険を回避できるチャンスが飛躍的に高ま
るのです。
■つねに学習できる、学習しようという準備状態を保ち続けることです。私は
何も知らないんだという精神状態、何でも学んでやろうという姿勢が大事です。
会社での仕事は学習の機会なのです。もし、もう学ぶことがないと思うように
なったなら、その会社を辞めるべきでしょう。学習意欲をなくした人間は動機
付けできません。
他の人のことをよく聞き、注意深く観察し、学習したことを実行に移そうとい
うオープン・マインドを持った人こそが、よいリーダーのプロフィールなので
す。
（日産自動車 カルロス・ゴーン社長兼CEO)
○それゆえ、ただ単に漫然と狭い意味の仕事だけしていてはダメなのです。
単純再生産、縮小再生産に陥らず、クオリティの面で拡大再生産していく
ためには、幅広く研修を受け、講演やシンポジウムに積極的に参加し、共感
できる考えをもつ外部の人に会って見識を深め、それを仕事に活かす好循
環を回すことが大事だと私は思います。
■「狂い」という言葉がありますが、この「狂いに似た確信」を経営者は持たな
ければ、決断にブレが生じます。周囲から「あいつは狂っているんじゃないか」
と思われるくらいの、確固とした信念を持たなければなりません。それを支える
ものが、バランスの取れた価値観と高い倫理観です。たとえば、自分に価値観
がなく、ウソをついていたのでは、決して「狂いに似た」は持てない。倫理観に
裏打ちされた価値観があればこそ、「狂いに似た確信」につながっていく。
■経営のリーダーと学者の違うところは、人を引っ張っていかなければならない
点で、そのプラスアルファのためには常に夢を語り、感動を共有化していく必要
がある。夢やビジョンを共有することによって、仕事の目標や目的、各自の責任
ある役割が明確になり、部員のやる気もやりがいも出てくるものです。ですか
ら、部員とのコミュニケーションが取れない人間は、上司として失格です。
■会社が魅力的じゃない仕事しか与えないと愚痴を言う人もいるが、人の責任
にせず、自分で会社に働きかけて刺激的な仕事をつくればいいんです。そういう
活躍の場を会社は用意しているんですから。もっとも会社のために役立つ人材
である前に、志を高く、夢と倫理観を持って、勉強に励み、決して奢ることのな
い人間であることが大切だと思います。
（伊藤忠商事 丹羽宇一郎会長）
○Only the Paranoid Survive.（ペンティアム・プロセッサ生みの親 インテルの
アンドリュー・グローブ）という言葉を思い出してしまいました。
青色発行ダイオードを発明した中村教授ではありませんが、卓越した経営を
したり、偉大な発明をするには他人や周りからは一種狂気とも思える情熱を傾
ける必要があるのです。
■人間は、いつもいい時ばっかりじゃないんです。だから僕はいつも言うんで
す。調子のいいときこそ兜の緒を締めて謙虚たれ。思うようにいかないときに
は「何のこれしき」と思え、と。戦国の武将・山中鹿之助は「我に七難八苦を与
えたまえ」と祈ったというでしょう。
企業も人も、いまのように苦しいときとか自由化のとき、環境の激変のときが
逆にチャンスなんです。自分の職責に対して燃えるがごとき責任感、やり遂げ
るぞという覚悟、自分ががんばらなくて誰ががんばるのかという気合、そのくら
いの強い意志を持った個人というのがリーダーになっていくと思うし、リーダー
にはそういう気概を持つよう期待しています。
（日本興亜損保保険 松澤建社長）
○「私がやらずに誰がやる」（米哲学者 ウィリアム・ジェイムズ）というくらいの
気概を持っていればとかく大企業や官公庁に見られ勝ちな、セクト主義や仕事
の押し付け合いは起こるはずがありません。
■研究職も営業職もたえずアンテナを張って情報をつかまえ、自由闊達な発想
で新しいアイデアをどんどん提案していく。そういう雰囲気の会社にしたいと思
っています。そして人事制度も「はいはい」というイエスマンが評価されるのでは
なく、提案する人、チャレンジする人、新しいことにどんどん取り組む人がきちん
と評価されるシステムをつくっていきたい。それも私の重要な仕事だと思ってい
ます。
（東レ 榊原定征社長）
○いくら経営者が口で「出る杭を評価する」と言っても、人事上そういう実態に
なっていなければ社員は、信用しません。実際に日の当たらないところでこつ
こつと地道にやっている人間やどんどん新しいことを提案し、外に情報発信する
尖がり人間もきちんと人事評価されてこそ、後に続く人財が出てくるのではない
でしょうか。
■ソフトウエアエンジニアでも、財務部門の担当者でも、その道のプロであって
ほしい。社内から評価されるだけでなく、社外からも評価される社員。そして常
に、もうひとつ上のスキルを目指す努力を怠らない社員。
■会社は完成しません。そして、常に変わらなくてはならない。それは、個人も
同じです。激しい時代の変化とともに柔軟に変化できる社員が求められる。か
つては、過去の成功体験の拡大再生産で伸びた時期があった。成功体験を持
った経験者と、同じような発想をする社員を育成すればよかった。いまは、それ
では通用しません。変化に対して柔軟に対応すること、そして、自らが変化をつ
くり出す社員でなければ。
■自ら提案し、自らが会社をつくっていくという意識をもっと持ってもらいた
い。与えられたもので満足したり、諦めてしまうのではなく、思ったことを発言し
てほしい。アクションをさらに早くし、意思決定を素早くできるリーダーであること
を期待します。求めているのは変革をリードする社員。「キープ・チェンジング」
の意識を持ったリーダーがIBMには必要です。
（日本アイ・ビー・エム 大歳卓麻社長）
○「他流試合こそが社員を鍛える」ということがあります。外からも評価され、
できればヘッド・ハンティングしたいと思われるような人材を多く抱える企業ほ
ど強いのではないでしょうか。
■当社の企業文化を端的に表す言葉に、「誰も行かなかった道」が挙げられま
す。これはアメリカの詩人ロバート・フロストの詩の一節「THE ROAD NOT
TAKEN」から取られたもので、人生の岐路に立ったとき、決して歩き慣れた道
ではなく、今まで誰も行かなかった道を選択し、常にチャレンジするという意味
です。誰かが通った道はモデルがあるから歩きやすい。しかし、新しい発見や
創造性は生まれてこないでしょう。この精神は創業以来、脈々と受け継がれて
いるのです。
■管理職にしてほしくないことが２つあります。ひとつは部下を管理すること。
「あれをやれ」とか、「これをやってはいけない」というような細々とした管理はし
てほしくない。管理職なのに管理をするなとはおかしなことと思われるでしょう
が、部下にはそれぞれ才能があり、志があります。そういう人たちが、自分で
考え、自分で動き、自分で事業を進めていってほしい。部下がのびのびと動い
ていくための環境を整えるのが管理職の仕事です。
もうひとつは、上層部の意向を先読みして、それに合わせようとすること。自
分が正しいと思ったことを正面からきちんと議論していく強さを持ってほしい。
反対に、部下に対しては一歩引いて、「聴く」態度で臨む。単に漫然と「聞く」
のではなく、話に耳を傾ける。英語でいうListenが必要です。部下の一人一人
が持っている何かを引き出す管理職であってほしいと思います。
○もう「管理職」という呼び方、名称を廃止したらどうでしょうか。それはともかく
どんな組織でもその比率の差こそあれ、管理しなければならないレベルの低い
社員と、管理されては意欲を低下させてしまう自立、自律した社員がいることを
理解して区別してマネジメントする必要があります。
■職場ごとに約束事やしがらみがいっぱいある。また、営業部と事業部には
境界があり、さらに営業部の中にも、現場の営業部隊とマーケティング部隊の
境界がある。そうした境界には一切構うな、思いついたことはどんどんやれ、
約束事は破れ、しがらみからははみ出せと言っとるわけです。もう３年くらい
前くらい前から言い続けているので、社内では「越境・越権」という言葉がずい
ぶん飛び交ってますよ。
（TOTO 重渕雅敏会長）
○組織が変わるには３つの壁があります。１つは物理的な壁、２つはシステ
ムや制度の壁、そして最後が人間の意識の壁です。たとえ、セクションを隔て
る壁を取り払い、制度を変えても人間の意識は中々変わりません。だからこ
そ経営者のこのようなメッセージが大事なのです。
■経営者を見て、あんなふうにはなりたくないなと思ったら、組織は崩壊しま
す。経営者が活力を持っていて、エネルギーが大きいことが大事です。
■コストカットばかりの安易な経営をしようというリーダーほど、１０年後の社
会での豊かさを満喫できないということです。その場の利益を得るための経
費節減も大事です。しかし、カットすることばかり考えていると、それが習い性
になって、使ってもいいときに使えなくなります。コストというのは使い慣れて
いないと、いざというときに使えないものだからです。
あのゴーンさんは、日産でコストカッターと言われながら、電気だけは切るな
と言ったそうです。
（セコム 飯田亮最高顧問・創業者）
○経営品質で有名な北九州で美容室を展開されているバグジーの久保社長
が店舗へ顔を出すと従業員が「先生、先生」と言って抱きついてくるそうです。
ここまでいかなくても普通の職場では、一般的に上司はいないほうがいいと
思われているのではないでしょうか。しかし、リーダーが部下からいないほうが
いいと思われている組織には明日はないと思います。
■ヒット商品というものは、えてして反対多数の中から生まれます。大半が賛
成するタイミングでは、もう遅いのです。こうして誕生したのが「ムーニー」で
す。
営業先では強烈な印象を与えようと、自分で生理用品を身に着けたことも
あります。そのときに感じたことは、正しいと思ったことをやらなかったり、言
わなかったりしたら、それは企業人以前に人間として価値があるのかという
ことでした。
（ユニ・チャーム 高原慶一朗会長）
○トヨタの新車開発会議の席上で、ヴィッツのあまりの斬新さに役員のゴー・
サインが出ないでいるなか、奥田社長（当時）が「これは私たちには理解でき
ない車だ」と言いながらＯＫしたという逸話を思い出しました。八方美人で全会
一致を目指していてはリーダーは務まりませんね。
■経営のみならず、物事はチャレンジしなかったら、新しい「発見」もなけれ
ば、進化も生まれない。アメリカ人ではないが、西へ西へとフロンティアを開拓
していったからこそ、新しい国が生まれた。宇宙ロケットにしても、そもそも挑
戦自体が危険であり無謀なものだが、チャレンジしデータを蓄積しなければ、
やはり現実には飛ばなかった。僕は経営者も社員もこのチャレンジを忘れて
は駄目だと思う。
■本来会社には、「要らない社員」は存在してはいけないと僕は思っている。
たまたま、その会社の風土に合わないとか、たまたま適材適所でなかったと
いうことで、合わないということはあるが、基本的には経営者自身が採ったわ
けだから、人材を活かせない責任は、経営側に問題がある。
（ＨＩＳ 澤田秀雄会長）
○千里の道も一歩から、すべては最初の第一歩を踏み出さないと前に進ま
ないということですね。
■日本のリーダーには「かね」人種が多すぎる。自立した「個」になりきれていな
い証拠ですね。官僚がよく使う「いかがなものか」「ではないか」という言葉も同
じ。こうした曖昧な表現を、指導者と言われる人たちがやたら乱発するんです。
大企業の社長が「それは～かね」ってよく言いますね。これは逃げです。経営
者は「～かね」じゃなくて常に「だ！」と言えなければいけないんです。
アメリカに追いつけ、追い越せという時代には、「個」は要らなかった。リーダー
さえもいらなかった。でも、追いかけるものがなくなった時代においては、組織を
形成する個人が自分たちで考え、自分たちの意見を表明し、それを競争の場
にさらすことを余儀なくされる。勝敗を判断するのは市場です。いつでも逃げら
れるような物言いしかしないリーダーのもとでは、こういう競争に勝てるわけが
ない。
日本人がそもそもそんな人種なのではない。これは仕組みの問題なんです
よ。コーポレートガバナンスというのは、「だ！」という人間を選び、その人間が
言ったことが間違っていたら、その人と取り巻きをパージして、新しいリーダー
にすげ替える仕組むです。こういう仕組みさえつくれば、日本人だって「だ！」
の経営ができると思います。
■企業の最大のコストというのはなんだか知っていますか。人件費だとか、
研究開発費だとか設備費だとか、いろいろありますが、最大のコストっていう
のは「時代とのギャップ」ですよ。時代に合っていれば、社会に受け入れられ
て利益も挙げられる。でもちょっと油断すると時代はすぐに変わってしまう。
それについていけなければ、時代とのギャップはどんどん広がっていく。その
距離を縮めたり広げたりするのがリーダーの歴史観や時代感なんです。どん
なに過去の蓄積があり、かつて成功を収めたとしても、時代とのギャップを広
げるような感性を持った経営者が頂点にいる限り、企業は終わりですよ。だか
ら企業の最大のコストは「社長の頭の中」です。
（松井証券 松井道夫社長）
○最近の若者言葉では「別に」とか「みたいな」の類も曖昧そのものですね。
人間誰しも、自分が間違っていて、それを追求され、責められるのが嫌だか
らそれを回避するため、弁解の余地、逃げ道を予めつくっておきたくなるもの
で、それが言葉にも表れるのでしょう。
しかし、リーダーたる者は決断するべきときに決断せず、曖昧なままでは何
も解決しません。独断、独善でもいいから、こうと決めたら断定して、退路を絶
って突き進む覚悟がなくては部下から信頼されず、誰もついてこず組織の総
合力を発揮できません。
■私は、人間には３つのタイプがあると思っています。一つはマッチを持った
人間。つまり、自分で心に火をつけ、燃えることができる。これは全体の３％
しかいません。次は、マッチは持っていないが、マッチを持った人がいれば
一緒に燃えることができる人間。これが８０％を占めています。残りの１７％
は何もない。つまり燃えられない人間です。数少ないマッチを持った人間の
大半は一流企業に就職します。ところが一流企業は、なかなか彼らにマッチ
を擦る機会を与えない。せっかく持っているマッチでも、使わなければ湿って
しまいます。大企業病は、そのあたりが原因ではないでしょうか。
わが社の社員の大半は、燃えることができる人材です。誰かが火をつけて
やらねばならない。それが私の仕事なのです。なぜなら、私が一番やる気が
あるからです。よく、中小企業の経営者の方から相談を受けるのですが、彼
らは「ウチにはロクな社員がいない」と嘆く。しかし、本来なら彼らに火をつけ
て燃えさせなければならない経営者自身が、お酒を飲みに行ったり、ゴルフ
をして遊んでいる。それでは社員にも火がつくわけがありません。実際、私
は休日返上で年間３０週以上、グループ各社を回って、社員を燃えさせるた
めの意識向上研修をしています。主任講師は私です。
（日本電産 永守重信社長）
○永守社長のモットーは「すぐやる。必ずやる。できるまでやる」です。マッチ
どころかダイナマイトのような方で、多少湿っている人材でもすぐに火がつき
そうです。
■社員のコミットメントを引き出すには、リーダーが修羅場をつくり出さなく
てはいけない。修羅場は、起こるのを待つのではなく、意欲のある人間が
意図的につくり出すものです。つまり、組織としての危機感と、個人にとって
の危機感結びつけるということです。
（ミスミ 三枝匡社長）
○個人のビジョンの達成が組織のビジョンに貢献できるようになればその
達成が容易になります。
■変化がこれだけ激しい時代、何が基本なのかと考えると、やはり人の心
をどうつかむかということではないかと思います。感動して喜べるハートを持
っている人材こそ大事です。いつも冷たく笑っているというのではだめです。
心に対して、心で応える。ちょっと気恥ずかしい表現ですが、やっぱり熱い
ハートは絶対に必要だと思います。そして、成功体験も重要ですが、自分か
ら殻をつくらないこと。仮に殻ができても、そこから抜け出したときの寒さに
耐えて、必要に応じて脱皮して、次の殻へ行こうとすること、それを忘れない
ことです。
（キリンビール 荒蒔康一郎会長）
○脱皮しない蛇は死ぬといいますから、自らの殻を敗れない者に成長はあり
ません。
■優秀な企業では、トップが「火事や」と叫んだら、ナンバー２は「どこや」と
応じ、ナンバー３は「どのくらいの規模や」ときちんと状況を説明する。
だめになっていく企業は問題意識がないため、トップが「火事や」と言った
ときに二番目も「火事や」、三番目も「火事や」、最後まで「火事や」で終始して
しまう。それでは燃え続けるだけで、企業なら倒産です。
（大和ハウス工業 樋口武男会長）
○トップの周りに異論を唱える人がなく、茶坊主ばかりだとトップ自身が裸の
王様になってしまい、判断を誤ることになります。
■やはりリーダーシップというのは人が持つ無限の可能性、１％の良さを引き
出すことだと思います。ですから現場のリーダーにも部下の良さを見いだす目
を持ってもらいたいし、「あいつはダメだ」というレッテルを貼ることだけはいか
んと言っているんです。個々の社員には自分の力や自分の会社に誇りを持ち、
卑下するのではなく前向きに生きてほしいわけです。
（シチズン時計 梅原誠社長）
○部下や子どもには基本的に「ディスカウント」（けなすこと）ではなく、「ストロ
ーク」（褒めること）でいきたいですね。
■議論で意見のない人には「あなたは要らない」と私ははっきり言います。
あと、責任を転嫁する人も要らない。食品業界では先般、不祥事を隠そうと
する事件が連続しましたが、そういうことはあってはならないことです。もちろん
企業というのは良いことばかりはない。失敗したときに責任を転嫁して逃げな
い、責任をまっとうする志が大事です。それがあれば失敗から多くのことを学
べるし、より強くなれるんです。
（味の素 江頭邦雄会長）
○意見を言わない人は、意見がないのか、それとも意見があっても言わない
だけなのかわかりませんね。意見交換はブレーン・ストーミングの原則で、
質より量、批判厳禁、結合改善、自由奔放の精神でいきたいものです。
■一番大切なのは粘りです。特にリーダーには不可欠です。対話というのは、
ちょっと話をして終わりというものではありません。人の話を聞くことと説得力
が基礎として必要です。また自分の意思をしっかりと伝えるには同じことを何
十回も繰り返し言わなければならず、粘り強さ、持続力がないとできません。
（全日空 大橋洋治会長）
○北川三重県前知事（現 早大教授）は同じことを最低、３回は部下に指示
していました。最高権力者である知事なのだから一回命令すれば良いと思う
のですが、そこは部下が主体的に動くことの重要性を知って粘り強いダイヤ
ローグ（対話）を繰り返していたのでしょう。
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