全88件 (88件中 51-88件目)
-
グローバル病に気をつけろ
グローバル病にかかっていないか？ロンドンビジネススクールのAlexanderとKorineは、グローバル病にかかっている企業は、解散や見直しを迫られるターゲットになると言っている・・・・・・・しかし、次の３つの質問に答えればこの失敗を防げるかもしれない。その３つとは・・・・・・・続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html▼【英語版HBR】バックナンバー2年分https://reader.premium.mag2.com/servlet/RequestBacknoListView?mid=P0001355************************************************************【編集後記】前回グローバル起業家を応援する、という話を紹介したが、今回は、グローバル化をする前に立ち止まって考えろ、というまったく正反対の話だ。楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行するhttp://www.kyocera.co.jp/inamori/management/philosophy/17.htmlというフィロソフィが稲盛哲学にあるが、グローバル化の夢を描いても、実際に計画する際には悲観的な内容、つまりリスクについて考えろ、ということだ。今回の３つの質問に立ち止まって考える、ということも本当にグローバル化する意味があるか否かのリスクを洗い出す質問だ。市場の可能性、コストのリスク、そして人材の確保。我々がお手伝いするのは、まさにこのリスクを想定し、計画を立案する際にお手伝いであり、さらに、楽観的に実行できるようにするための準備である。グローバル病にかかって、めくらめっぽうに世界展開しても意味はない。▼成功の可能性を高めるために我々は存在します。http://localmode.net/*************************************************************【山口憲和 連絡先】メール mailto:norikazu_yamaguchi@nifty.com▼盛和塾USA塾生ですhttp://www.seiwajyukuusa.com/▼人事関連ニュース HR newshttp://hr.cocolog-nifty.com/▼共著【A&R 優秀人材の囲い込み戦略】東洋経済新報社http://item.rakuten.co.jp/book/1369663/************************************************************
2008.12.08
-
グローバル起業家
*************************************************************■【英語版HBR】 グローバル起業家 December 2008The Global Entrepreneur▼英文はこちらからhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0812J*************************************************************▼本文はメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html【編集後記より】今回の記事は、まさに我々がスタートさせたプロジェクトローカルモードのスピリットに通じるものがある。http://localmode.net/私自身もこのプロジェクトに協力して、スタートアップの資金調達から、戦略策定、実行支援、人事戦略をはじめ日ごろのオペレーションの支援を含め、ハンズオン型のベンチャーキャピタルとしてクライアントの成功を支援する。世界的な起業を可能にしたインフラとしてはインターネットは欠かせない。そして、この試みはとても困難をともなうかもしれないが、その困難を乗り越える礎となるのが、「グローバルに展開する意義、大義名分を明確にすること。」だろう。自分自身の存在意義が明確であれば、次から次へ襲って来る困難に打ち勝つ力が湧いてくる。私自身も以下のミッションを掲げ、このビジネスを支援する。http://angelmarketingllc.blogspot.com/■MISSION地球の平和を守るため全従業員の物心両面の幸福を追求しお客様、ひいては地球の人々の進化発展に貢献することグローバル起業家を応援します！
2008.12.01
-
ナンバーワン企業の事業売却 ４つの鍵
考えてみれば当たり前のことかもしれないが、買収をする時には万全の準備をするものの、売却をする時には、売り急いでしまうというのは多くの企業の傾向かもしれない。個人の生活でもなかなか売却のタイミングまで熟慮して計画を立てている人は少ないだろう。今回の４つのコツを再考してみると・・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.10.15
-
既存顧客で利益倍増！
もし、あなたが大企業を経営しているなら、利益を自然に増加させることなど不可能に近いと思っているかもしれない。しかし、それは決して不可能なことではない。会社に蓄えられた既存顧客の記録をもう一度見つめなおしてみよう。この既存顧客の記録は実は宝の山なのだ。既存顧客の記録から顧客のニーズを的確につかめれば、大幅な利益の増加も可能だ。その方法は・・・・・▼続きはメルマガでhttp://plaza.rakuten.co.jp/shigekinin/
2008.09.28
-
Pixarに学ぶ創造力の育て方
すばらしいアイデアは、優秀な人材の数よりも少ないし、優秀な人材よりも価値のあるものだと多くの人は信じているはずだ。しかし、Pixar and Disney Animation Studios の社長、Ed Catmullは、この考えに絶対反対だ。Edによれば、もともと「すばらしいアイデア礼賛」の考えは、独自の商品を開発する際の最初のアイデアを過度に重要視しすぎるところから始まっている。▼本質はどこにあるのか？続きはメルマガでhttp://plaza.rakuten.co.jp/shigekinin/
2008.09.10
-
なぜGMは地に落ちたのか？
絶え間ない実行。効率的で、タイムリーで、ぶれることのない生産、そして同じく、効率的で、タイムリーで、ぶれることのない商品とサービスの提供。これが顧客満足と財務的な成功を生む。エグゼクティブなら誰でもこの話を信じているはずだ。しかし、この話は知識経済化した現在では神話にすぎない。例えばGM。人材教育が行き届き、中央管理システムが完備。効率的な実行も行われている。しかし、財務的には確実に地に落ちている。2007年は$387億ドルの損失だ。▼ではどのような企業が伸びているのか？続きは・・・・メルマガでhttp://plaza.rakuten.co.jp/shigekinin/
2008.09.05
-
新しいモチベーションモデル ★４つの鍵★
人はいい仕事をするために、●何かを得たいという気持ち、●結びつきたいという気持ち、●理解したいという気持ち、●守りたいという気持ち、というような基本的な感情を満たす環境にいる必要がある。従業員をモチベートしたいなら、まずこのことを知ることから始めよう。フォーチュン500やその他多くの企業の従業員を調査した結果、著者は、劇的にモチベーションをあげる新しいモデルを開発した。そのモデルとは・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.08.29
-
妥協しないリーダー
仕事の成果か？それとも従業員の心か？このバランスを管理するのがCEOの主な役割だとも言える。しかし、多くのCEOは市場の株主のプレッシャーからどうしても株主の方ばかりを見て、仕事の成果を追求する傾向にある。このことが、従業員の幻想を打ち砕く結果になることがよくある。多くのリーダーは自らの企業の株価を重要視しすぎて、自らの組織が自己満足に陥ってしまうことに気づかない。しかし、一部のリーダーは、この罠にははまらない。より高いコミットメントを創りだし、より高い業績を上げる起業を創り上げる。この記事の著者は、高いコミットメントと高い業績を創りだすCEOを調査し、いくつかの共通点があることを見出した。その共通点とは・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.08.19
-
なぜ人事の仕事は人気がないのか？
Why Did We Ever Go Into HR?（HBRより）この記事の著者の二人は、最近ハーバードのMBAを修了したばかりだ。二人ともハーバードの卒業生がよく選ぶ戦略コンサルティングファームや投資銀行で働いていた。しかし、最終的にこの二人が選んだ仕事は、誰も予想しない、「人事の仕事」であった。彼らはワークライフバランスを実現するためにこの仕事を選んだわけでもなければ、チャレンジを避けるために人事の仕事を選んだわけでもない。今のうちにこれから重要になるであろう仕事を選んだわけだ。賢い投資家なら誰でもやっている先行投資である。人事という仕事は・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.08.13
-
改革のための戦略
経営者がいかに変われるかという競争は日増しに激しくなってきている。グローバルなレベルで改革がどんどん起こっている。新しい政府の規制、新製品、急成長、競争激化、技術革新、そして、従業員の進化等々、変化が起こっているのは日常茶飯事と言っていい。しかし、大きな変革が経営者や従業員から歓迎されるということはほとんどない。変革をだらだらと引き延ばしたり、やる気がなくなったり、社内が混乱したり、経営者層の労力は並大抵のものではない。この記事の著者KotterとSchiesingerは、なぜ人間は変革を拒むのか、という基本的な理由を示すとともに、人間の抵抗をやわらげるための方法を示している。まず、経営者は抵抗の多くの共通する理由を知っておく必要がある。例えば・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.07.23
-
人材競争優位の戦略
常に利益を上げ続ける戦略をどのように立案していったらよいだろうか？多くの企業は、内部のマネジャーに目を向ける。マネジャーが各自独自の強みを活かした人材育成を図れるようにして、能力を高めようとする。しかし、実際には、「個人の強みを活かす」という試みは、誰も敗者がでない心地よい訓練で終わってしまうことが多い。ハーバードビジネススクールのCollinsとMontgomeryは企業の人材が競争が激化する環境の中で、どうすれば成果を上げられるようになるかを語っている。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.07.15
-
最高の自分になる方法
最高のパフォーマンスを出す鍵って何だろう。スポーツ心理学者からビジネスコーチに転身したGraham Jonesによれば、スタースポーツ選手とスタービジネスマンは一つの共通した特徴がある。メンタルタフネスだ。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html************************************************************【編集後記】今回のスタースポーツ選手とスタービジネスマンの共通点はまさに稲盛哲学との共通点があちこちに散りばめられた話だ。メンタルタフネスという言葉が出てくるが、稲盛塾長は「自分自身を追い込む」という言葉で、火事場の馬鹿力ではないが、プレッシャーを自らにかけて最大の成果を出すようにしろと叱咤激励する。気持ちの切り替えと言う点では、「感性的な悩みをしない」という精進を勧める。悩んだり、悲しんだり、しても何も変わらない。逆に事態をどんどんダメにする。それならば、悩まずに、努力をしなさいという。長期的な夢への執拗な挑戦、ということは「成功するまで諦めない」という哲学に通じる。決して諦めることなくやり続けるということだ。そして、どんなに成功しようとも自分を磨くことを忘れるなという話は、「謙虚にして驕らず」という精進に通じる。謙虚であればこそ、「誰にも負けない努力」を続けられるのだろう。私はまだまだだ。だから努力をしよう、という気持ちになる。勝利を祝うことも大切、という話では、実験が成功した時に職場でこ踊りして喜んだ！という塾長の逸話を思い出す。成功するスポーツ選手もビジネスマンも、共通の成功の哲学があるということを再確認させてくれる。しかも、今回の記事は米国で書かれた記事である。日本的だと思われがちな塾長のフィロソフィだが、こうやって米国の記事を追いかけると共通点が沢山あることに気づく。最後に人生・仕事の結果、成功の方程式を再度ご紹介しておこう。人生・仕事の結果＝考え方X情熱X能力この記事の最初に、成功したスポーツ選手やビジネスマンが必ずしも才能があったわけではないと言っている。才能＝能力が多少生まれつき低かったとしても「情熱＝努力」をひたすらすることによって、情熱との掛け算で十分逆転できる。能力90点の人が情熱30点であれば、掛け算は2700点だが、能力50点の人でも、情熱80点なら掛け算は4000点になる。さらに考え方はマイナス100からプラス100点までと言われるが、考え方がマイナスではどんなに能力があって、努力をしても、結果はマイナス。テロを起こすような人はそんな人だろう。前向きの 善い考え方で努力をする。そこで、初めて人生の結果も、仕事の結果も成功するのであろう。
2008.07.02
-
パテントシャーク
R&D を行っている企業がパテントシャークに頭を下げることが多くなってきている。パテントシャークとは、隠れた知的資産が表に出てきて、訴訟になるケースのことだ。権利が侵害されたと判断された場合はパテントがサメに食われるようにやられてしまう。パテントシャークのアタックは、普通、青天の霹靂だ。昔ながらの企業の防御では太刀打ちできない。ミュンヘン技術大学のHenkelとロンドンビジネススクールのReitzigは企業がパテントシャークから身を守る５つの原則を提案している。１．競合にクロスライセンスされているような巨大なパテントポートフォリオからは距離をおくようにすること。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.06.25
-
トヨタを成功に導いた矛盾
トヨタはまぎれも無く世界で最も優れた企業の１つになった。しかし、その成功の秘密はトヨタ生産方式が唯一の理由だろうか？「答えはNOだ。」一橋大学大学院の竹内、大園、清水はそう答える。今まで見落とされてきたのは、もう一つの大きな成功要因「トヨタの矛盾のカルチャーだ」トヨタ生産システムが企業の終わりなき改善の追及を可能にしたことは間違いない。これは「ハード」のイノベーションだ。トヨタはもう一つの「ソフト」のイノベーションを成し遂げた。それは、・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.05.27
-
サービス業で儲ける方法
■申し訳ない。今回は自画自賛だが、なかなか濃いコメントをつけてしまった。コメントはメルマガでしか読めないので、ごめんなさい。▼商品が普及すればするほど、メーカーは付加価値をつけて、差別化を図る。これが収益向上戦略だ。しかし、この収益向上がなかなか難しい。そこで、この記事の著者は、18件のリーディングカンパニーについて深い調査を行った。幅広く、いろいろな商品を追っていくと、差別化で成功した事例を見出せた。著者が発見したのはサービスを付加して収益向上を図る４つのステップだ。1.まず自社はサービスの会社であることを認識すること2.単純なサービスにチャージをしてみること▼最初の1ヶ月は無料。続きはメルマガで・・・・http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.05.18
-
マーケティングの長期的投資効果
マーケティングへの投資対効果を測定するのはなかなか難しい。特に長期的なマーケティングにフォーカスをしているとなおさらだ。顧客の資産をを増やす、というような成果はまさに長期的なマーケティングをする例である。マーケターに予算を割り振るために利用するモデル等はあるにはあるが、これらのモデルも短期的なセールスを最大にするというような結果で測る場合がほとんどだ。このようなモデルは長期的なブランド構築というような成果とはなかなか相容れないものである。しかし、Wachovia（金融機関）は顧客の資産を対象にしたマーケティングで一つのモデルを構築した。このモデルはUCLAのHanssens教授とWachoviaの上級副社長Thorpe、TNSのFinkbeinerらで開発されたが、顧客の資産を解析することから始めた。その際、以下３つの測定基準を使用した。1.Customer Acquisition（顧客獲得）・・・・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.05.15
-
競争病 3つの原因
競争激化。経営陣は競合企業を倒すことに躍起になるのが普通だ。このアドレナリン、興奮状態を著者は競争病と呼んでいる。競争病にとりつかれると、大体意思決定を誤ってしまう。経営者は競争病をできる限り抑えないといけない。しかし、どんなことをしてでも勝つという姿勢を避けるということは苦痛にもなる。Boston Scientific や Paramountといった企業の調査を通じて、著者は競争病に陥ってしまう３つの原因を見出した。1.極度のライバル企業への執着（特に1対１の競争の時はなおさら）▼続きはメルマガで！http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.05.07
-
35文字で戦略を語れるか？
■あなたは35文字以下であなたの会社の戦略を語れるだろうか？ ■あなたの同僚や部下は同じ質問を受けた時にまったく同じ内容で回答ができるだろうか？正直申し上げて、ほとんどのエグゼクティブは自身を持ってこの回答にYESと答えることはできないだろう。つまり、明確で、端的に戦略を語る文章を持っている企業は産業のリーダーとなるものだ。従業員が簡単に社内でその言葉、文章を利用できるようになっている企業であれば。この記事の中で、Harvard Business Schoolの Collis と Rukstadは、効果的に使える戦略文の作り方を紹介している。例えば、▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.04.28
-
経営者の人生は、働くことが全て
経営者の人生は、働くことが全て。家族、コミュニティ、自分の時間など持てない。しかし、ウォートンビジネススクールのFriedman教授は、働くから家族、コミュニティ自分の時間がなくなる、と考えるのではなく、これら４つを全て同時に満たし、せっかくのリーダーシップという才能を活かせと主張する。この考え方を試してみよう。例えば、ほんのちょっとした毎日のわずかな日常の中で。人生のいろいろな側面を統合してみる。もし、それがうまく行けば、経営者も、社員も、家族も、コミュニティも、皆が幸せになる。もしうまく行かなかったとしても、ほんのちょっとの学びの機会を得たと思えばいい。その方法とは。。。。。▼つづき はメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.04.15
-
問題顧客にさらば！
問題顧客は非常にコストがかかる。しかし、問題顧客をすぐ排除するという方法はベストとは言えない。この記事の著者は、顧客の出入りによる投資効果について調査を行った。 実際の企業で、実際の顧客を調査したわけだが、ある顧客層と縁を切ることが企業の収益性を増加することがわかった。収益性だけではない。従業員の士気が上がり、組織が能力の限界に挑み、戦略を常に改善するようになる。 しかし、顧客を切ることは、いろいろ代償も払うことになる。▼つづきはメルマガで 【英語版HBR】バックナンバー１年分https://reader.premium.mag2.com/servlet/RequestBacknoListView?mid=P0001355▼どうぞご友人にもお勧め下さい。読者の方のご意見もお待ちしております。http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.04.08
-
反省する組織 学習する組織
本当に学習する力がある企業は、予想もしない事態に上手く対応している。しかし、企業が学習する力を持つための具体的な方法を本当に理解している企業はほとんどない。また、学習する力を持てるようになるための具体的なステップを認識するのは難しい。ハーバードビジネススクールのGarvinとEdmondsonらが最近行った調査を基にしたツールを利用すると、学習する組織になるための基礎的な方法を学ぶことができるようになる。このツールの基礎になるコンセプトは、学習する組織を創るための３つのブロックで成り立っている。■１つめのブロックは・・・・・▼続きはメルマガでどうぞご友人にもお勧め下さい。読者の方のご意見もお待ちしております。http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html■稲盛和夫氏から学ぶ経営哲学から学習する組織を稲盛氏から学ぶ経営哲学と照らし合わせると、特に米国ではあまり概念がないと思われている「内省、反省」に注目した。稲盛哲学では六つの精進という心の修養を共有しているが、その中で「毎日の反省」という項目がある。もともとは、利己的な心がなかったかということを毎日反省するというところから来ているが、「反省」をあらためて共有することは、国の違いを問わず学習する組織を創るための鍵になるのではないかと思う。メンタルモデルの共有とはPDCAサイクルの共有と大変似ているが「内省する」という心の動きに着目している点が大きく異なる。もう一度「内省」「反省」という言葉に着目して学習する組織形成に役立ててみたい
2008.03.24
-
めちゃくちゃシンプルなIT
*************************************************************■【英語版HBR】 めちゃくちゃシンプルなIT March 2008Radically Simple IT▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0803J-------------------------------------------------------------多くの経営者はITシステムを構築するのは倉庫を建設するようなものだと思っているはずだ。設計して、建設して、おわり。しかし、もうITはそんなわけには行かない。もし、構築して終わり、というようなシステムを作ったならば、あっと言う間に時代遅れになって、大金をドブに捨てるようなものだ。中略稲盛哲学を学んでいると「原理原則に従う」という言葉が頻繁に出てくる。例えば、会計について稲盛塾長が学んでいる際には、原理原則に基づいて疑問に思ったことを徹底的に追求する。「会計学ではこう考えるんです」という専門家の質問に、執拗に原理原則を考えれば違うはずだ、という疑問を追求し続けるのだ。その結果、一般的な常識を覆して、シンプルで本質をついた会計の考え方を編み出したりしている。要件定義は大切だ、というのは簡単だが、実際に本質を追求すれば、ニーズの変化や、新たなニーズが出てくることは必ずあることだ。だとすれば、要件定義で不足した部分を補うようなしくみを創るしかない。「システムでは要件定義が大切なんです」という常識的なことだけ習って覚えただけでは、本質はつかめないと思う。▼続きはメルマガでどうぞご友人にもお勧め下さい。読者の方のご意見もお待ちしております。http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.03.16
-
21世紀のタレントマネジメント
*************************************************************■【英語版HBR】 21世紀のタレントマネジメント March 2008 Talent Management for the Twenty-First Century▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0803E-------------------------------------------------------------ほとんどの企業は必要人材のニーズを把握し、いかに満たしていくか、という公式のプログラムを持っていない。1980年代の大量のホワイトカラーのレイオフで築かれた人材プールから外部採用するということに頼っているだけだ。このような企業がよく受けるアドバイスとしては、人材ニーズを予測し、満たすために社内で人材育成プログラムを開発することだ。しかし、この手のプログラムもほとんど役に立たない。社内の人材育成は1950年代から始まっているが、最近話題になっているどんなマネジメント育成の方法も、実は1950年代からほとんど行われていたことだ。・エグゼクティブコーチング・360度評価、・ジョブローテーション・ハイポテンシャル人材育成プログラムこれらのプログラムは新しいようで、実は昔から行われていたものなのだ。しかし、この手のプログラムが生まれた頃の安定的なビジネス環境や人材の宝庫といったものは今では存在しない。環境が変わっているのに、手法は全然変化していないわけだ。さあ、そろそろ根本的に人材育成のまったく新しいアプローチを考えてもいい頃だ。▼続きはメルマガでどうぞご友人にもお勧め下さい。読者の方のご意見もお待ちしております。http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.03.09
-
経験に甘えて、学ばずに交わしていないか？
*************************************************************■【英語版HBR】 経験という罠 February 2008The Experience Trap▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0802F-------------------------------------------------------------経験のあるマネジャーを重要なプロジェクトの担当にした時、当然、締め切り遅れ、予算オーバー、あちこちに欠陥、というような事態は予想だにしないだろう。しかし、シミュレーション型のコンピュータゲームソフト開発プロジェクトの調査で目の当たりにしたのは・・・・・▼続きはメルマガでどうぞご友人にもお勧め下さい。読者の方のご意見もお待ちしております。http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.02.26
-
ミッドライフチェンジ February 2008
*************************************************************■【英語版HBR】 ミッドライフチェンジ February 2008 The Existential Necessity of Midlife Change▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0802E-------------------------------------------------------------先進国では寿命が延びて、企業ももはや一生面倒をみることなどできなくなってきた。ビジネスマンは、中年で大きな変革を迫られるようになってきた。第二の人生、第二のキャリアへの変革だ。中年の改革のために まず行う必要があるのは２つの神話への挑戦。１つめの神話とは・・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.02.18
-
女性の方が転職して成功するのはなぜか？
*************************************************************■【英語版HBR】 女性の方が転職して成功するのはなぜか？ February 2008 How Star Women Build Portable Skills▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0802D-------------------------------------------------------------2004年5月、人材獲得競争が激化する中、同業界の競合企業以外から優秀人材を採用するにはリスクがある、という記事が書かれた。その後、フォーチュン500企業の1,000名以上の優秀な証券アナリストの分析をした結果、優秀人材が移ってきた会社は、その人材のパフォーマンスが下がるだけでなく、会社としても市場価値が下落することが分かった。しかし、そのデータを分析してくと、もっといろいろなことが分かった。実際に、ある種のグループは、転職しても優秀なパフォーマンスを維持し続けたのだ。ある種のグループとは・・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2008.02.11
-
競争社会ではメンターを持て
プロフェッショナルサービスファーム（PSF）は、他の業界と同じくグローバル競争の中に置かれている。規制はますます厳しくなり、退職率も高くなっている。PSFのように人材が鍵となる業界では、人材の欠落が命取りになる。この記事の著者はシニア人材から若手人材へのメンタリングを強化することで、PSFは本当に必要な競争力を手に入れることができると考えている。著者は、30以上のPSFのプロフェッショナル達との深いインタビューによって注意すべき4つの原則を導き出した。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://blog.livedoor.jp/soap8/
2008.01.05
-
リーダーのための 部下研究 部下には５つのタイプがある
リーダーシップに関わる研究、ワークショップ、本。これはもう数えきれないくらい沢山ある。カリスマ的リーダー物静かなリーダーひねくれたリーダーリーダーのタイプも様々だ。しかし、部下について言えば・・・・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://blog.livedoor.jp/soap8/
2007.12.17
-
物語を成功させる４つの真実とは・・・・
すばらしい物語が、人々の心をとらえ、影響を与えてきたことは、何千年もの歴史が証明している。著者は、人を動かさずにはいられないような物語を創ることをビジネスとしている人物だ。彼の作品は、いくつかのエンターテインメントカンパニーで採用されている。Sony Pictures、PolyGram、Columbia Pictures等々である。さらにRain Man、 Batman、 The Color Purple等の映画をプロデュースしている。この記事の中では、効果的に物語のパワーを活かす方法を語っている。■物語を成功させる４つの真実とは・・・・▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://blog.livedoor.jp/soap8/
2007.12.09
-
夫婦関係から学び 職場での人間関係の築き方
世捨て人でない限り、人間関係を避けて通る訳には行かない。プロフェッショナルとしてのキャリアを築いていくためにも、人間関係構築力を強くすることは必須の能力だ。もしリーダーが組織の中の人材にコミットしてもらい、影響を与えたいと思うならば、部下と深くつながらなければならない。仕事場における人間関係の力学はもちろん大切だが、この分野の調査はまだまだ始まったばかり。この記事の著者 John Gottmanは、この分野のさきがけだ。調査によると、私達が仕事場でどう振舞うか、ということは、家庭でどう振舞うかということと大きく関係している。▼35年にも及ぶ夫婦関係の調査から明らかになったことは？夫婦関係の実態から学ぶ 職場での人間関係構築方法とは？続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://blog.livedoor.jp/soap8/
2007.12.03
-
次期社長の育て方～内部の人材を外部の視点で～
またサクセッションプランかよ、と思わず言いながら新しい視点を期待して記事の要約を作成したが、あまり目新しい発見はできず。どうやったらよいか？ということよりも、乗り込んで無理矢理育成する仕事をした方が得策か。*************************************************************■【英語版HBR】 次期社長の育て方～内部の人材を外部の視点で～ November 2007Solve the Succession Crisis by Growing Inside Outside Leaders▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0711E-------------------------------------------------------------著者の1,800件ものサクセッション（経営者継承）の事例分析によると、社内からCEOを指名すると圧倒的に成功している確率が高い。（著者はハーバードビジネススクールのBower教授）Jim CollinsがGood to Greatの中で調査した結果も含めて、どんなデータを見ても大体結論としては社内からCEOを選んだ方が成功する確率が高いとされている。しかし、著者は、それ以前に、あまりに多くの企業がサクセッションプランを持っていないことを見出した。その結果、新しいCEOを指名しないといけない局面になって慌てて外部からCEOを採用しているのが現実なのだ。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.11.23
-
本当の口コミ源はあなたの上得意客ではない？ October 2007
*************************************************************■【英語版HBR】 本当の口コミ源はあなたの上得意客ではない？ October 2007How Valuable Is Word of Mouth?▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0710J-------------------------------------------------------------最も売上のある上得意客は、実は最大の口コミ源ではない。また、最大の口コミ源である人は実はあなたの会社の熱心な顧客ではない。実はこの事実、通信会社とファイナンシャルサービスの会社の数千名の顧客に調査して分かったことだ。▼続きはこちらからhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.10.22
-
管理するのは時間じゃない、エナジーだ。
*************************************************************■【英語版HBR】 管理するのは時間じゃない、エナジーだ。 October 2007Manage Your Energy, Not Your Time▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0710B-------------------------------------------------------------仕事場であなたに期待されることは日増しに増えている。誰しも毎日、今までになく長時間働くようになってきている。燃え尽きてしまえば、会社としても、個人にしても、その代償は大きいだろう。一方で、働いている人は自分達の仕事の原動力が何かということは常識になっている。エナジーだ。自分のエナジーで仕事のキャパシティが広がれば、より上手く、より速く仕事を成し遂げることができるだろう。時間は誰にとっても有限だが、エナジーは違う。エナジーには４つの源泉がある。▼続きはメルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.10.15
-
あなたは決められるか？ October 2007
*************************************************************■【英語版HBR】 あなたは決められるか？ October 2007Making Judgement Calls▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0710E-------------------------------------------------------------昔から、意思決定というのはイベントだった。決めて、実行する。この記事の著者は、すばらしいリーダーシップを発揮した意思決定というものは瞬間的なものではないと言うことを改めて調査から見出した。意思決定は一連のプロセスの中で生まれるというのだ。▼続きは メルマガでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.10.12
-
あなたは誰にも負けないか？
■【英語版HBR】 あなたは誰にも負けないか？ July-August 2007 The Making of an Expert▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0707J------------------------------------------------------------------------------------天才は生まれながらにして天才。決して育成されるものではない。というのはよく聞かれる言葉だ。しかし、科学的な調査によれば、真のプロというものは集中的なトレーニングとコーチングよって育成できるということが分かっている。▼誰にも負けない秘密は？メルマがでhttp://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.08.21
-
長期的に成功したいなら中期に注力しろ
*************************************************************■【英語版HBR】 長期的に成功したいなら中期に注力しろ July-August 2007 To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0707F-------------------------------------------------------------------------------------------成熟企業によくあることだが、長期的に成功するのが難しくなってきた時、「第二の地平線が吸い込まれてなくなってしまってきている」のだ。マッキンゼーのMehrdad Baghaiらは、戦略的に自分たちの地平線を創ることを提唱している。●第一の地平線とは今日のキャッシュを生むビジネスのことだ。●第二の地平線とは、商業化の目途がつきはじめた革新的事業のことだ。●そして、第三の地平線とは、未来を創造するR&Dのこと。ほとんどの企業は自分たちの未来に投資すべきことを知っている。だから、第三の地平線のための資金調達や管理は実はあまり問題ではない。■問題になるのは市場化の時問題になってくるのは、開発したものを市場化しようとして、既存事業のリソースを侵し始める時なのだ。▼続きはメルマがで▼メルマガ 要約ハーバード 米国ビジネス知識源 http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.html
2007.08.16
-
「リーダーシップブランド」を創る
*************************************************************■【英語版HBR】「 リーダーシップブランド」を創る July-August 2007Building a Leadership Brand▼英文はこちらhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0707G-------------------------------------------------------------------------------■リーダーシップブランドとは？どうすれば、次世代に向けて確実にマネジメント層を育成することができるのか？単に個人のスキルを強化する代わりに、成功している企業は、幅広く組織にリーダーシップの能力を養成することに注力している。これが著者の言う「リーダーシップブランド」を養成する鍵だ。▼続きはメルマガで http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://mixi.jp/show_friend.pl?id=208299
2007.07.24
-
トヨタに学ぶ ～渡辺社長インタビュー～
******************************************************** ■【英語版HBR】 トヨタに学ぶ ～渡辺社長インタビュー～ July-August 2007 Lessons from Toyota’s Long Drive ▼英文はこちら http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=R0707E -------------------------------------------------------- ■トヨタ世界一の座と成長のひずみ 2006年12月、トヨタは2007年に934万台の車を販売すると予測を出した。 この数字が達成できれば、文字通り世界一の販売台数を誇る自動車メーカーとなる。 しかし、急成長と急激なグローバル化は同社にとって大きなプレッシャーと なって現れてきている。実際に、成長のひずみが見え隠れしてきているのだ。 今回はハーバードビジネスレビュー（HBR）の二人の編集者がトヨタの渡辺社長 にインタビューをしている。さらに、数名のトップエグゼクティブをインタビューし、 現在彼らが実行しようとしている戦略を明らかにしている。 ▼続きはメルマガで http://premium.mag2.com/mmf/P0/00/13/P0001355.htmlhttp://mixi.jp/show_friend.pl?id=208299
2007.07.18
全88件 (88件中 51-88件目)
