リーダーシップ3．0

　3.0のリーダーの役割は、どれだけメンバーのパーソナル・リーダーシップ(自律)を引き出すように働きかけ、それを発揮する場を整えるかということにある。（84ページより）

著者は、NEC、マッキンゼー、アップルコンピュータの人事部長を歴任してきた小杉俊哉さん。9.11 や東日本大震災といった未曾有の事件を契機に、新しいリーダー（リーダー 3.0）が求められていると主張する。
現在の自分はリーダーシップ 1.5 であるが、2.0 になれるキャラクターではない。2.0 を飛び越して 3.0 になることは会社が求めていることだろう。また、家庭内でリーダーシップ 3.0 となることは、子どもの成長を促すことにつながるはずだ。
途中にいくつかのハードルが予想されるが、3.0 を目指していく必要があると感じた。

小杉さんは、リーダーの段階的変遷を以下のように整理する。
リーダーシップ 1.0――権力者〈中央集権〉　Command and Control 1900～1920 年代まで
リーダーシップ 1.1――権力者〈分権〉　Management by Functions 1930～1960 年代
リーダーシップ 1.5――調整者　Value-driven Management 1970～80 年代
リーダーシップ 2.0――変革者　Change Management 1990 年代
リーダーシップ 3.0――支援者 Value Creation 2001 年～
冒頭、小杉さんは「本当に我々はカリスマ型のリーダーが必要なのであろうか？」（5 ページ）と疑問を投げかける。カリスマ型リーダーとは、スティーブ・ジョブズに代表されるリーダー 2.0 である。

小杉さんは、「リーダーシップとは、部下がいようがいまいが発揮できるものである」（80 ページ）という。それは、「一人ひとりの社員がどのように仕事に向き合うかという行動規範を示している。そして、それは一言で言うと『自律』というととだ」。そして、「3.0 のリーダーの役割は、どれだけメンバーのパーソナル・リーダーシップ(自律)を引き出すように働きかけ、それを発揮する場を整えるかということにある」（84 ページ）。

小杉さんは資生堂を例に挙げ、「人は与えられた指標に従って動く」（148 ページ）と指摘する。つまり、「評価が戦略商品の売上高でなされれば、そう動くし、顧客の満足度で計られれば、そうなるということ」だ。リーダーシップ 3.0 の時代において、社員の目標管理をどう置くかは重要なテーマだ。

小杉さんは、リーダーシップ 3.0 では「禅」の思想が重要な役割を担うと解説する。すなわち、「禅とは、無の追求であり、自分の地位、関係性、過去、未来にも左右されず、ありのままの自分で今を生きることを追求する」（171 ページ）ので、リーダーシップ 3.0 向きなのだという。永平寺をとりあげ、760 年続くマネジメントがリーダーシップ 3.0 に通じるものがあると指摘している。

小杉さんは、リーダーシップ 3.0 に必要な要素として以下の 9 つを挙げる。（198 ページ）
要素1 ビジョンを持ち、語る
要素2 リーダーになる
要素3 ミッションを持つ――天職とギフトの違い
要素4 他者を支援する、という自然の成長に従う
要素5 人間カを磨く
要素6 仮面をとる――リーダーは弱さを見せていい
要素7 ファシリテート(促進)する
要素8 「エンパワ l メント」を正しく理解し実行する
要素9 動機付けを行なう

バブル崩壊後、アメリカに留学して大学やスクールのエグゼクティブコースを受講する日本人が少なくなったが、一方で「日本人ほど、人の話をちゃんと聞く民族はいないのではないかと感じることもある」（252 ページ）とも述べている。宗教や人種的なしがらみのない日本人は、グローバル・リーダーに向いているというのだ。ただし、アサーション(自分の意見をきちんと相手に伝えること)、自分・自国に自信を持つこと、自国の文化の知識などが欠けており、これらを強化する必要があると説く。

最後に小杉さんは、リーダーシップ 3.0 の定義は「自らの意志で自律的に付き従う者がいるということである」（263 ページ）と締めくくっている。