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BP2004
起業家支援を通じてイノベーションのプラットフォーム作りに取り組む、ブレイクポイント株式会社 代表 若山泰親のページです。
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2004.11.19
カテゴリ： 経営者・リーダーシップ
ビジョナリーカンパニーでは、カリスマ経営者？ＯＲ企業ビジョン？ という対立軸についての記述があります。
これをベンチャー企業の成長過程において考えてみると、遅かれ早かれ、カリスマ経営者Ｄｒｉｖｅｎな会社から、企業ビジョンＤｒｉｖｅｎな会社への転換が企業のさらなる成長を決定付ける局面が現れます。
神田昌典氏の「成功者の告白」では、企業の成長曲線と主要メンバーの役割分担という切り口でこの問題が取り扱われていて、これも大変に興味深いです。
一方、私の経験では、もっと単純に、社員数との関係で考えることも出来ると考えていて、それを20人：50人問題、と名づけています。
一人の管理者や経営者が管理できる人数は何人までだろう？ という話が良く言われます。一昔前までは20人だったが今はＩＴを活用して200人くらいまでいけるのではないか、という人もいますが、ベンチャー企業の場合、やっぱり「20人を超える前に、カリスマ経営からビジョナリー経営へのリーダーシップの転換が行われないと組織は停滞しはじめ、50人になったときには停滞が決定的になる」、というのが現時点での私の実感です。
それはなぜか？ 二つの原因が考えられます。
一つ目は、「行動規範の不在」です。
外部環境もどんどん変わる、事業内容や規模も急成長にともなってどんどん変わる、というベンチャー企業においては、非定形的な意思決定を行う局面が頻繁におとずれます。なるべく現場に近いところで迅速かつ適切な意思決定が行われることが望ましいのですが、中央集権型組織で、「カリスマ社長に聞かないと判断できない」、という場合には、組織が大きくなればなるほど意思決定のスピードが落ちるし、分権型組織で、企業ビジョンが浸透していない場合、(1)部分最適の意思決定が横行し部門間コンフリクトが発生したり、全体最適の視点が失われる、または（２）基準がないため現場で意思決定できず、結局「社長に聞かないと」という状況に逆戻りする。ということになってしまいます。どちらの場合でも、20人まではよいのですが、20人を超えると組織は停滞します。
長くなったので、二つ目はまた明日。
これをベンチャー企業の成長過程において考えてみると、遅かれ早かれ、カリスマ経営者Ｄｒｉｖｅｎな会社から、企業ビジョンＤｒｉｖｅｎな会社への転換が企業のさらなる成長を決定付ける局面が現れます。
神田昌典氏の「成功者の告白」では、企業の成長曲線と主要メンバーの役割分担という切り口でこの問題が取り扱われていて、これも大変に興味深いです。
一方、私の経験では、もっと単純に、社員数との関係で考えることも出来ると考えていて、それを20人：50人問題、と名づけています。
一人の管理者や経営者が管理できる人数は何人までだろう？ という話が良く言われます。一昔前までは20人だったが今はＩＴを活用して200人くらいまでいけるのではないか、という人もいますが、ベンチャー企業の場合、やっぱり「20人を超える前に、カリスマ経営からビジョナリー経営へのリーダーシップの転換が行われないと組織は停滞しはじめ、50人になったときには停滞が決定的になる」、というのが現時点での私の実感です。
それはなぜか？ 二つの原因が考えられます。
一つ目は、「行動規範の不在」です。
外部環境もどんどん変わる、事業内容や規模も急成長にともなってどんどん変わる、というベンチャー企業においては、非定形的な意思決定を行う局面が頻繁におとずれます。なるべく現場に近いところで迅速かつ適切な意思決定が行われることが望ましいのですが、中央集権型組織で、「カリスマ社長に聞かないと判断できない」、という場合には、組織が大きくなればなるほど意思決定のスピードが落ちるし、分権型組織で、企業ビジョンが浸透していない場合、(1)部分最適の意思決定が横行し部門間コンフリクトが発生したり、全体最適の視点が失われる、または（２）基準がないため現場で意思決定できず、結局「社長に聞かないと」という状況に逆戻りする。ということになってしまいます。どちらの場合でも、20人まではよいのですが、20人を超えると組織は停滞します。
長くなったので、二つ目はまた明日。
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