2006/08/28
カテゴリ： カテゴリ未分類
夏休みをとっていて、すっかり更新が滞ってしまいました。
まとめを書かなくては、です。
社員のモチベーションを高めるために、従来型の「アメとムチ」に変わる仕組みとしてどのようなものが考えられるか。
前回の「支えられ」「課題を与えられ」「理解され」「才能が許す限り大きな成功に導かれ」のそれぞれで、従業員のモチベーションを高めることに成功している企業が何をやっているか、私の知っている事例をまとめてみました。
■支えられ ＝ 従業員が「支えられている」という安心感・信頼感を与える仕組みです。
大きく分けると、成功している企業は２つのことをしているように思います。
一つは「支える」ということを管理職の役割として明示し、それを管理職の評価項目とする、ということです。
例えば、コンサルファームのマッキンゼーでは、「部下を育てる」ということをマネジャーの明確な役割として求めており、これが出来ない人は昇進が出来ない。どんなに分析の切れ味がすごくても、顧客受けが良くても、プロジェクトの段取りが上手でも、部下を育てられず部下から支持されないマネジャーは昇進できない、という原則があり、その原則を厳しく貫いています。
リクルートやＧＥ等、「カルチャーの強い」企業は、どこでもこの仕組みを入れているように思います。
「価値観・行動様式」については、当たり前ですが、「我々はこういう価値観・行動様式を奨励します」ということを従業員に押し付けるだけではダメで、経営陣から一般社員まで全員が基本動作として実行できていないといけない。
例えばリクルートでは、営業マンは契約を取れた時と通常の時では、外回りから戻ってきたときに、入る入り口が違うそうです。で、契約が取れたときに入る入り口にはクス球があって、それを割って戻ってくる。社内にいる人は、全員その契約を取れた営業マンを祝うそうです。（もしかしたらリクルート全社ではなく、特定の部署だけの話かもしれませんが）
そんなことを、組織のトップから一般社員までもが大真面目にやるので、「元気」「エネルギーレベルを高める」「積極的」「挑戦する」というような価値観を浸透させられているのではないかと思います。
上記２つの方法に共通するのは、「従業員＝評価される側」「管理職・上司＝評価する側」という対立の構図にならないように注力しているという点です。この構図を作らないことに成功している企業は、従業員に「支えられ」という感覚が根付いているように思います。
■課題を与えられ ＝ 課題（＝目標）を与える
「課題」というからには、課題が達成できたかどうかを図る「成果指標」がやはり必要です。しかも、個人のレベルで「自分でがんばれば何とかできる」と思える指標でなければならない （例：全社の営業利益、なんて目標ではダメ）。事業会社に転職して意外だったのは、「課題を与られている」組織や個人が思いのほか少ないことです。大半の人・組織が「昨日までやっていた作業を、今日も失敗無く繰り返す」ことがその組織・人の役割になってしまっています。それではモチベーションが上がりようもないですね。
しかし、「成果主義」でうまく行っている例が極めて稀なことからもわかるように、単に指標を与えて、それで評価するということだけではダメなのでしょう。運用の工夫が必要なようです。
これも2つの工夫がありそうです。一つ目は、「成果指標」を「個人の成果指標」とせず「チームで共通の成果指標を持つ」ということです。チームの成果指標＋個人の行動評価、という形で評価する方法です。これによって、チームで実績を上げるための協力関係を構築できるとともに、上司＝評価する側、部下＝評価される側という対立の構図を回避する工夫です。（チームの評価が直接部下に影響するので、管理職は大変になりますが）この方法で成功しているのは、ニューコア（米国の製鉄会社）などです。
もう一つは、成果とプロセスを組み合わせた上で、成果よりもプロセスや行動規範の評価を重視するという方法。ＧＥは、ＧＥバリューをどれだけ守ったか、をどの程度の業績を上げたか、よりも重視する、というのは有名な例です。
■理解され ＝ フィードバックの納得性を上げる
あとは、「従業員がモノ申せる仕組み」を作ることも重要かもしれません。よくあるフリーエージェント制のように部下が手を上げられる仕組みを作り、「手を上げる」ことが従業員自身のリスク・ペナルティにならないように整備するということですね。これもソニーやＧＥやリクルートが腐心しているように思います。
「従業員がモノ申す仕組み」として、組織としてのモチベーションの高さを調査してチェックする方法もあります。
例えば、あるコンサルファームでは、国別に従業員の満足度を調査し、従業員のロイヤリティの高さを国際間比較・時系列比較することで、問題のある拠点については従業員満足度の改善をトップの最優先課題として取り上げているということをやっているようです。
それ以外に「理解され」に意外に重要なのが、ノミニュケーションではないかと。組織の規律の強い会社ほど、実は飲み会でのコミュニケーションの密度が濃いのではないか、という気がします。（検証したわけではないので、事実かわかりませんが）
、
これについても、適切な事例が思い浮かびませんでしたが、「成功」の感覚を組織で共有できていることが重要かなと思います。
これも２つあって、
１つ目は「会社・組織として成功している」（勝ち馬に乗っている）という風に従業員が感じられること、
２つ目は「この会社で成功している人」というロールモデルが明確なこと、
です。これも、鶏が先か卵が先か、みたいなもので、どうすれば実現できるのか難しいところですが。。
まとめると、
●「上司＝査定する人・評価する人」「部下＝査定される人・評価される人」という構図を可能な限り減らし、部下と上司の協力関係・チームとしての協力関係の構築する工夫をする、
●「この行動様式・価値観に従え」という、誰にでもわかる基準を作り、浸透させる
●従業員にモノを申す機会を折に触れ与える。
そんなところですかね。これ全部やろうとすると、管理職・経営陣がものすごく大変になる（要求されることがものすごく増える）のですが、人の上に立つ人はこのくらい要求されて当然なのかもしれませんね。
とまぁ、現在持っている知識・問題意識で書いてみましたが、テーマ選定に失敗しました。。
テーマが広すぎて、その割りに自分の手持ちのネタが少なすぎました。。。特に、実体験に基づく語りが出来ないのが致命的でした。
しかし、本件については今の会社で継続的に取り組んでいかなければならないテーマですので、また経験・知識の引き出しが増えた段階で、（あるいは、「より焦点・論点を絞り込んだ」問題意識が出てきた段階で）またチャレンジしてみようかと思います。
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大論文に感服しました。
佐久間＠モッティ さん
いやあ 四回に及ぶ大論文を拝見し、すっかり感服いたしました。
ＨＲＭやＯＢＨは、各人が実体験に基づき一家言を持つため、万人の納得するフレームワークの構築が難しいと思います。
本論文の場合、「支えられ」・・・ で素晴らしいフレームを考案されました。さすが、我がお師匠さんですねえ！！
（いつも生意気 ご免なさい）
＞●「上司＝査定する人・評価する人」「部下＝査定される人・評価される人」という構図を可能な限り減らし、部下と上司の協力関係・チームとしての協力関係の構築する工夫をする、
この部分に激しく納得です。
上司と部下は、人事考課やコミュニケーションを巡りとかく対立関係になりがちですが、実は対立は両社に取って大きな損で、良いことありません。
個人の成果（評価）を巡っては対立関係になりがちですが、チームの成果を評価軸に据えると、ＷＩＮーＷＩＮの関係を構築しやすく成りますよね。
なお、私および周囲の人の経験では、以下の法則が成り立つようです。
Ａ；サラリーマン人生において、有能かつ気の合う上司が、３人に１人巡り会えればＧＯＯＤ。
Ｂ；どんな優れた人事制度でも、人事考課結果は、６０％の人が不満を持つ。
会社も給与ファンドに限りがあり、大きな評価格差をつけることは必ずしも組織全体にとって望ましいことでは無い以上、所属する組織への貢献、もっと泥臭く尊敬する上司を男にしてやろう と言ったことが、真のモチベーション対策かも知れませんね。
（ちょと考えが古すぎます？）
とすれば、企業としては、尊敬できる数多く輩出できるような環境を準備することが重要に成るわけですが、その対策は本ブログにコンさんが随所に書かれていますね。
勉強になりました。 ありがとうございます。
(2006/08/29 04:12:56 AM)
ＨＲＭやＯＢＨは、各人が実体験に基づき一家言を持つため、万人の納得するフレームワークの構築が難しいと思います。
本論文の場合、「支えられ」・・・ で素晴らしいフレームを考案されました。さすが、我がお師匠さんですねえ！！
（いつも生意気 ご免なさい）
＞●「上司＝査定する人・評価する人」「部下＝査定される人・評価される人」という構図を可能な限り減らし、部下と上司の協力関係・チームとしての協力関係の構築する工夫をする、
この部分に激しく納得です。
上司と部下は、人事考課やコミュニケーションを巡りとかく対立関係になりがちですが、実は対立は両社に取って大きな損で、良いことありません。
個人の成果（評価）を巡っては対立関係になりがちですが、チームの成果を評価軸に据えると、ＷＩＮーＷＩＮの関係を構築しやすく成りますよね。
なお、私および周囲の人の経験では、以下の法則が成り立つようです。
Ａ；サラリーマン人生において、有能かつ気の合う上司が、３人に１人巡り会えればＧＯＯＤ。
Ｂ；どんな優れた人事制度でも、人事考課結果は、６０％の人が不満を持つ。
会社も給与ファンドに限りがあり、大きな評価格差をつけることは必ずしも組織全体にとって望ましいことでは無い以上、所属する組織への貢献、もっと泥臭く尊敬する上司を男にしてやろう と言ったことが、真のモチベーション対策かも知れませんね。
（ちょと考えが古すぎます？）
とすれば、企業としては、尊敬できる数多く輩出できるような環境を準備することが重要に成るわけですが、その対策は本ブログにコンさんが随所に書かれていますね。
勉強になりました。 ありがとうございます。
(2006/08/29 04:12:56 AM)
Re:大論文に感服しました。(08/28)
tkokon
さん
佐久間＠モッティさん
-----
大変ありがとうございます。うれしゅうございます。これは、お世辞でも決まり文句でもなんでもなく「佐久間＠モッティさんがいなかったら（コメントをくれなかったら）最後まで書いてなかった」です。
といいつつ、出来栄えには不満なんですが。。。
でも、そういっていただけるとうれしいです。
＞会社も給与ファンドに限りがあり、大きな評価格差をつけることは必ずしも組織全体にとって望ましいことでは無い以上、所属する組織への貢献、もっと泥臭く尊敬する上司を男にしてやろう と言ったことが、真のモチベーション対策かも知れませんね。
-----
ぼくもその通りだと思います。上司の愚痴を聞かされる「ノミニュケーション」は、いわば上司の排泄行為の後始末ですので何の意味もないですが、
尊敬できる上司との熱い語りのような「ノミニュケーション」って組織を強くすると思います。
本当の仕事に向かう姿勢とか、男の生き様みたいなものって、アフター５（正確にはアフター７とかアフター９）に覚えるものではないか？
そんなふうに思います。
(2006/08/30 12:49:41 AM)
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大変ありがとうございます。うれしゅうございます。これは、お世辞でも決まり文句でもなんでもなく「佐久間＠モッティさんがいなかったら（コメントをくれなかったら）最後まで書いてなかった」です。
といいつつ、出来栄えには不満なんですが。。。
でも、そういっていただけるとうれしいです。
＞会社も給与ファンドに限りがあり、大きな評価格差をつけることは必ずしも組織全体にとって望ましいことでは無い以上、所属する組織への貢献、もっと泥臭く尊敬する上司を男にしてやろう と言ったことが、真のモチベーション対策かも知れませんね。
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ぼくもその通りだと思います。上司の愚痴を聞かされる「ノミニュケーション」は、いわば上司の排泄行為の後始末ですので何の意味もないですが、
尊敬できる上司との熱い語りのような「ノミニュケーション」って組織を強くすると思います。
本当の仕事に向かう姿勢とか、男の生き様みたいなものって、アフター５（正確にはアフター７とかアフター９）に覚えるものではないか？
そんなふうに思います。
(2006/08/30 12:49:41 AM)
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