2013年05月の記事
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本質を見抜く「考え方」/中西輝政
本質を見抜く「考え方」本質を見抜く「考え方」著者：中西輝政価格：600円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第１章 考え始める技術□ 「自分とは何か」を知ろうとすると、その姿を見るための「鏡」が必要です。その「鏡」が必要です。その鏡が歪んでいたら、そこの映る自画像も歪んでしまいます。□ 対立や緊張感を恐れないで、相手を見据えることによって、自分の長所・短所、真実の姿がより鮮明にわかってくるのは、個人や企業においても同じでしょう。□ 家庭でも学校でも、日本ではこういう「修練」の大切さを重視する教育が蔑にされているからでしょう。□ いろいろと言い換えて「考え」に具体的な「言葉」を与える、しかも「自分」の言葉を与えることこそ、「考える」という作業の具体化なのです。□ 一番優等生的なものからもっとも悪く考えたものまで、一つのテーマに最低３つの「仮説」を立ててみることです。□ とにかく一度「結論」を出す□ むずかしい話を「やさしく」言い直す。□ 「行動しながら」考える 動いてみると、いままで気がつかなかった問題点を発見できることが多い。□ 問題を「三つの要素」に分ける□ 「正・反・合」□ 答えを見たり聞いたりするまえに、一瞬でも自分の頭で考える習慣をつけたいものです。第２章 考えを深める技術□ 問題の中から一歩出て、客観的に問題を見ることで、さまざまな視点からの考え方が生まれてくる。□ 好きなもの、おもしろいと選んだからこそ、自分の選んだ道をつねに反芻し、検証していく。それによって考えは深まり、より確かなものになっていくのです。□ 一見効率の悪い生き方が、最終的には、また大きな目で見た場合には、かえって効率のいいことがあります。□ パラドックス（あるがままの矛盾）もよく見ると味わいがあるじゃないか、おもしろろいぞと思うと、深い真理がそこにあると感じる。□ 迷いは、本当の学びであり、自分を豊かにするものです。迷えば迷うほど、思考は深まります。第3章 間違いを減らす技術□ 「考え方」においても、直感したものを論理的思考で振り返ってみることで、確認作業として活用するのです。それだけでもぐっと間違えが少なくなります。□ 直感的思考を論理で検証するときも、それが自分だけに都合のいい論理になっていないか、よく自分に問い直し考えてみることです。□ 「正しいこと真理）」と「効率的なこと（論理）」、この二つがそろわないと、世の中は成り立ちません。□ 国家の屋台骨を支えたような人たちは、「支配の効率」と「精神の世界」の両方を、同じように、最後まで失わずに持ち続けた人だといえるでしょう。第4章 世の中を考える技術□ 「日本独自の文明」があるという考え方に立てば、これからの日本がどう生きるべきかという大きな問題にも、おのずから答えが出てくるのではないでしょうか。□ 世の中のありかたを考え、社会の大きな流れを正しく見通すには、そうしたよき「自己本位」に徹する姿勢が求められるのです。□ 自らの仕事、「自分の本分」を貫くことによって、十分、社会貢献を考えることができます。□ 国や世の中の在り方は、ほかの誰のことでもない、「わが身」の問題としてとらえる視点をもって、「大きく考える癖」をつけることが重要だということです。第5章 疑問を抱く技術□ 数字や論理の「正しさ」に惑わされない□ ギリギリのタイミングを待つことのできる「強い神経」養う修練こそ、エリートや人の上に立つ人の大切な心得と言えるでしょう。第6章 情報を考える技術□ バラバラの「事実と数字」を見つめなおす□ 生のバラバラの事実や数時から「真実」を見出そうとするこだわりを身に着けること□ まずは、自分で集めて自分で整理し、自分で精度を高めていくなかで、本当に自分のテーマに必要な情報が分かり、「インフォメーション」を「インテリジェンス」に高めていくことができるのです。□ チェックには別の頭をつかう□ 危機とは、実際に歴史を揺るがす大きな出来事が起こる少し前に、人間の心の中に現れる□ 「30年以上先」は、現在の延長線上で考えない
2013/05/26
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上司を見抜く 部下を見抜く/渋谷昌三
上司を見抜く 部下を見抜く (リュウ・ブックス アステ新書)上司を見抜く部下を見抜く著者：渋谷昌三価格：840円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに□ 業績を上げる職場は「人間関係が充実し、活気に満ち溢れ、油断がない」第一部 上司を見抜く第一章 上司を見抜くだけで仕事の半分は終わる□ 「俺が若い頃は・・・」は上司のマイナス思考第二章 このコツを見抜けば「仕事ができる人」になる□ 人と会うのを避ける上司は成長しない□ 「ざっくり」上司ほど仕事はできる□ 有能なリーダーを見抜くポイント ・ 目標達成機能 ・ 集団維持機能□ 結果よりもプロセスを重視しているか□ 打算で動かない上司の例 ・ 小さな仕事でも決して手抜かないで全力を尽くす ・ 条件が悪い仕事であっても、一度、引き受けたならばグチを言わずに貫徹する ・ 途中でトラブルが発生してもその責任を押し付けないで冷静に対処する ・ 仕事が成功したときはスタッフ全員でその喜びを分かち合う ・ 仕事でライバル関係にある人でも、実力がある人はきちんと認める□ 部下が、上司も参加している会議やミーティングで自分の意見を自由に言える雰囲気をつくれるか□ 部下の意見を聞く耳をもっているかどうか□ 成功しているときこそ課題を探して努力する第三章 いまの上司はあなたを成長させられるか？□ 日頃の励ましが部下のやる気を掘り起こす□ 男性の会話は課題解決型□ 女性の会話は課題解決型＋感情交流型□ 会話は量ではなく「通じ合っているか」が重要□ ほめ方 １）到達度評価 ２）相対的評価 ３）絶対評価 ４）個人内評価□ 相手に合わせてほめ方を変えているか？□ 人間関係を上手に保つ４つのルール １）相手のプライバシーを尊重してつき合うこと ２）個人的に知った秘密は他人に話さない ３）批判するときは人の前でしないこと ４）話すときは相手の目を見てはなすこと□ 部下の扱いにくいという個性をユニークネス＝独自性として認めてあげることである。□ 嫌いな部下を見捨てる上司は無能な上司第２部 部下を見抜く第四章 リーダーの眼力で組織の力は倍になる□ 平凡な教師は言って聞かせる 良い教師は説明する 優秀な教師はやって見せる しかし、最高の教師は子供の心に火をつける□ 言い訳は成功率を低下させる□ 最善を尽くさないひとほど言い訳をする□ 常にベストを尽くす人は失敗をこわがらない第五章 将来伸びる部下を見抜く７つの視点□ 雑用は「責任感」のリトマス試験紙□ 雑用も嫌がらず、仕事の量が多くても手抜きをしない□ どんな相手にも冷静な対応ができる□ 堂々と大きく見える人 １）話すときは低い声でゆっくり話す ２）手振りや身振りを加えて話す ３）笑顔をときどき挟む ４）相手の視線から目を外さない□ マニュアルを活かしているか□ 過去の常識をひっくり返せるか□ 上司に恥をかかせない
2013/05/24
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採用基準/伊賀泰代
採用基準採用基準著者：伊賀泰代価格：1,575円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る序章 マッキンゼーの採用マネージャーとして□ 自身が進みたい道をゼロから考える□ 自分の頭で考えて行動する。第1章 誤解される採用基準□ どんな考え方をする人か□ 高い思考力に必要なこと ・思考スキル ・思考意欲 ・思考体力□ 構築型の能力とは「独自性があり、実現したときのインパクトが極めて大きく仮説を立てる能力」□ ゼロから、新しい提案の全体像を描く構想力や設計力です。□ 「組み上げる」という方向の統合型・設計能力がコンサルタントに不可欠である。第2章 採用したいのは将来のリーダー□ 実際に問題を解決するのに必要なのものは、技術だけでなくリーダーシップなのだ□ 全員がリーダーシップを発揮して、問題解決を進める□ スクリーニングと採用基準は異なる第3章 さまざまな概念と混同されるリーダーシップ□ リーダーシップを常にセットで考える必要があるのが「成果主義」なのです□ 自分は、この企業の利益を最大化という成果達成のために、誰に命令されなくても、必要なことをやるべき責務がある。□ 「自分はやりたくないが、誰かにはぜひやってほしい」と考えるのは、リーダーシップの対極にある考え方□ メンバーがリーダーにどこまでついてついていけるかということは、「その成果をだすことに、それぞれのメンバーがどれほどコミットしているか、成果をだすことを、みんながどれほど重要だと思っているか」にかかっているのです□ リーダー仕事は、周りの人を楽しくさせることではなく、なんとしても成果をだすことなのだ。□ 人はチャレンジを続けていると、次々と新しいこと、より大きな仕事を手掛けることが怖くなくなります。□ 自分の成長スピードが鈍ってきたと感じたら、できるだけ早く働く環境を変えることです。第4章 リーダーがなすべき４つのタスク□ その１目標を掲げる□ 変化を起こす力のある人□ その２先頭を走る□ その３決める□ 情報も時間も不十分な中で、決断する□ その４伝える第5章 マッキンゼー流リーダーシップの学び方□ 基本動作１：バリューを出す□ 基本動作２：ポジションをとる□ るまり、あなたの結論は何なの？□ 自分の意見は何か□ 基本操作３：自分の仕事のリーダーは自分□ ホワイトボードの前に立つ□ できるようになる前にやる□ リーダーシップは今すぐ発揮してください。できない部分については、次回からどう改善すればいいか学びましょう□ 成果を最大化するためなら、やれることはなんでもやれ。□ フィードバック□ レビューは人材育成のための戦略会議□ あなたは、どんなリーダーになりたいのか第6章 リーダー不足に関する認識不足□ 貴重な体験は、極めて早いスピードで人を育てるのだ□ 社会人基礎力 ・職場や地域社会で多様な人々と仕事をしとぇいくために必要な基礎的な力 前に踏み出す力（アクション） 考え抜く力（シンキング） チームで働く力（チームワーク）□ チームの成果はどのよなものか＋あなた個人は、その成果にどう貢献したのか□ 自分たちだけで問題を解決することは、何かを隠しているのではないかと見えてしまう。□ 自分がこの現状を変えていく□ 自分で判断し、結果責任をとる覚悟をもち、指示が出せる人第7章 すべてのひとに求められるリーダーシップ□ リーダーシップとは、学び、鍛えるべき資質である終章 リーダーシップ人生のコントロールを握る□ リーダーシップにより、自分がきになっていた問題が解決できる□ リーダーシップをもった人は、大樹に頼らなくても自分の力で状況を変えていけると考えます。□ 組織とは、所属し、守ってもらうものではなく、率いるものなのです。□ 社会を変えたいなら、まず自分の生き方を変えないと始まらない
2013/05/18
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なでしこ力／佐々木則夫
なでしこ力 さあ、一緒に世界一になろう!なでしこ力著者：佐々木則夫価格：500円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第1章 はじまりは、アクシデント□ 仲間を思いやり共感する心は、女性、それも特に日本の女性こそ強く備わっているように感じられる。□ そしてそのような心は、僕たち男性が想像している以上に重要なのだと感じられる。第2章 ひたむきとは「できる」と信じること□ 4つのマネジメント1）勝つ可能性を高める戦略・戦術を立てる2）適材適所での人の強みを活かす3）フィードバック情報を与え実力を客観視する4）継続学習によって完成度を高める第6章横から目線□ 僕はいつでも選手と同じ目の高さで「横から目線」で接するように心がけている。□ 僕が考えていることは、選手が楽しくサッカーに取り組むために、何をしてあげられるかだ。□ 特に平常心を失いがちな場合こそ、笑うことでクールダウンさせることができると考えている。第7章 歩歩是道場□ 肩書きは部下を守るためにある□ 自分の目を信じる□ すべてのスタッフに、担当分野で自分らしさを出し切ってもらうよう心がけている。□ 僕の成長が一日止まってしまえば 、なでしこジャパンは世界の中で一日遅れをとってしまうのだ。第11章 なでしこの未来選手が成長するかどうかは、技術や知識ではなく、「決意が本物かどうか」で決まるものだと思っている。
2013/05/17
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ブルーオーシャンとコーポレートブランド/藤田勉
ブルーオーシャンとコーポレートブランド (Mainichi Business Books)ブルーオーシャンとコーポレートブランド著者：藤田勉（証券アナリスト）価格：1,000円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第1章 金融危機後の企業経営 □ 逆境こその会社の底力が表れるのである。 □ 企業価値を測るものさしは、その企業の株式の時価総額（株価×発行済み株式）である。 □ 企業の成長を左右するものとして主として１）技術（サービス） ２）ブランド ３）資産 ４）人材 ５）経営者が挙げられる □ 一頭のライオンに率いられた１００匹の羊は、１匹の羊に率いられた１００頭のライオンに勝る □ 戦術の失敗は戦闘で補うことができず、戦略の失敗は戦術で補うことができない □ 生き残る者は、大きくて強いものではない。賢くて、俊敏なものである □ リーダーの最も重要は役目は、組織の理念、哲学を示し、それを具現化するための戦略目標を組織全体の明示すること □ 戦略目標の設定基盤となるのが、リーダーの持つ理念、哲学である □ 「金を稼ぐ」という目標を掲げるリーダーのいる会社の中で、長期的に大きく儲かっている会社をみたことがない。 □ 創業者のビジネスを通じて社会に貢献したいという熱い思いと理想が、その会社の商品、サービスとなって具現化する。 □ リーダーの戦略的育成の難しさ □ 優れたマネージャーは公平公明に部下を評価し、信賞必罰をはっきりさせる □ 優れたリーダーは、高い志を持ち、それを実現させるために適切な戦略目標の設定を行う。戦略目標を実現させるための戦略を構築し、それに沿って組織をつくる。そして組織全体がなすことを、その理念、哲学を含めて、組織全体に浸透させる高いコミュニケーションを持つ。 □ つまり明確な理念、一貫した哲学を持ち、軸はぶれないものの、その戦略、戦術は何の拘りもなく、大胆に変化させる □ 人が働く動機は、主に、高い報酬とやりがいの二つである。 □ 高い報酬の支払いの可能性を含む信賞必罰を掲げることによって働く動機付けを社員に行うのはマネージャーである □ 高い理念を掲げることによって働く動機づけを社員に行うのはリーダーである。 □ 勇気をもって撤退する権限は、リーダーが持つ特権なのである。 □ 優れた経営にとって １）リーダーの持つ理念。・哲学 ２）それを実現するための戦略目標の設定 ３）環境変化への適応力 が特に重要であるといえよう第2章 経営戦略概論□ マイケル・ポーター教授の提唱する5つの競争要因 １）業界内における既存企業の競争 ２）買い手側の交渉力 ３）供給者の交渉力 ４）新規参入の脅威 ５）代替製品、サービスの脅威□ リソースとは、その企業の強みないし弱みに関連する経営資源すべてである。□ リソースのうち、他者が模倣しようとしても模倣できない持続的な競争優位の源泉となりうるものである。□ 模倣を困難にする条件として１）歴史的経緯２）社会的複雑性３）因果関係不明性４）代替困難性□ 優れた経営のなされる企業とは、ビジョンや理念を重視しながら、時代の変化に対応する企業であり、あまり細かいことは重要ではないという思想である。□ リソース・ベースト・ビューに基づく企業内部資源の評価基準は１）企業のDNA２）ケイバビリティの完成度３）リソースを維持発展させる仕組み第3章 なぜ今、ブルーオーシャン戦略なのか □ ブルーオーシャン戦略の特徴は １）競争のない市場空間を開拓する ２）競争を避ける。あるいは、競争しない ３）新しい需要を掘り起こす □ ブルーオーシャン戦略の土台となるのは、バリュー・イノベーションである。 □ ４つのアクションフレームワーク １）取り除く（Eliminate） ２）減らす（Reduce） ３）増やす（Raise） ４）付け加える（Create） □ バリュー・イノベーションとは、コストを押し下げながら、買い手にとっての価値を高める状態を意味する □ 価値創造のための６つの道筋（パス） １）競合を大きく変える ２）顧客を大きく変える ３）製品・サービスの意味・役割を変えるの3つに分類できる パス１ オルタナティブな（代替）産業に学ぶ パス２ 産業内の他の戦略グループから学ぶ パス３ 購買者グループに目を向ける パス４ 保管財や保管サービスを見渡す パス５ 機能志向や感性志向を切り替える パス６ 将来を見渡す第4章 ブルー・オーシャン戦略の発展と応用 □ ブルーオーシャン戦略が衰退する例 １）ブルーオーシャン戦略の効果が短時間に薄れる ２）ブルーオーシャン戦略の効果が比較的長期間持続するものの、その後、効果が半減する ３）ブルーオーシャン戦略の効果が薄れながらも、かなりの長期間持続する □ ブルーオーシャン戦略の持続が途切れた例 １）経営者の交代によって、ブルーオーシャンを作り出す経営体質が持続できない会社 ２）環境の変化に対応できない会社第6章 コーポレートブランド理論と企業経営 □ 失われた10年 １）トップマネジメントが考え抜くことをやめた ２）ミドルがミドルの意識に埋没した ３）企業価値に対する意識が希薄だった ４）親会社に経営資源を傾斜配分しすぎた ５）経営理念に対するこだわりをなくした ６）ビジネスモデルの革新を怠った ７）アカウンタビリティを果たさなかった □ 高い価値を持つブランドには従業員に高い報酬や誇り、夢を与える □ コーポレートブランドを構成する要素 １）ビジョン ２）企業文化 ３）イメージ第8章 日本企業のコーポレートブランド戦略 □ 従業員や経営者などの内部者と、取引先、資本提供者、国家などの外部者両方が、コーポレートブランドに関連した理念哲学を共有するということである
2013/05/10
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めざせ！CEO/ジェフリー・J・フォックス
めざせ!CEOめざせ！ CEO著者：ジェフリ-・Ｊ．フォックス価格：1,365円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る□ 給料の一番高い仕事を選びなさい 給料が高いほど成功へのチャンスは広がります□ スタッフ部門を避けよ ライン職につけ 会社を背負っているのはライン部門です□ 人事部に出世プランをゆだねるな 成功への一歩はみずからプランを描くことにあります□ 客をつかめ つかんだら放すな あなたを社長にするのはお客様だと思ってください□ 独自のアイディアノートをつくりなさい よきアイディアノートは行動の指針になる頼もしいヒント集です□ つらくても孤独な作業をひとりでやりとおおしなさい 孤独な作業こそ 強靭な精神とエリート意識を育みます□ 退社後に連れ立って飲みに行くな CEOを目指すなら 酔って醜態をさらしてはいけません□ 45分前に出社し 15分後に退社する 家族の時間をもっと大切にしてください□ 仕事を家に持ち帰らない プライベートの充実なくして 大きな仕事は任せられません□ 出張では 上司と行動はともにしない 無駄な気遣いはおたがいに時間の浪費です□ さらにもうひと押ししてみよう ここでおしまいと諦めたとき、成功は逃げていってしまいます。□ 人脈ファイルをつくって保管しておく とにかく人間に興味と関心を向けてください□ 問題が起きたときこそ 能力を発揮する絶好のチャンスです□ 目立ちなさい「実行あるのみ」です 言葉ではなく 実行を重ねることに意味があります 実行のともなわない創造性は無責任なだけ□ トップの要求はつねに快諾を 要求の本音を見抜き 期待を上まわる結果を出しなさい□ 上司に不意打ちを食らわすな 上司の信頼を得るためにはどんなことでも報告しなさい□ 良き上司のミスは事前に防げ あなたがまず上司の恩人になりなさい□ 毎年ひとつずつ生活に新しい要素を加えなさい 豊かな趣味と張りのある生活があなたの資質を伸ばします□ 金曜日は「近況」を聞く日にしよう□ 同じ立場にいる人の部下を味方につけなさい 自分の部下の支持だけではトップになれません□ 経営者は戦略家であると同時に 人間通でなければなりません□ 人には存分に投資をしなさい 部下はあなたが認めた分だけ働きをみせるものです□ 従業員への支払いはけちるな 人数を増やすより給料を上げなさい□ 聞き上手な上司はまず信頼を勝ち得ます□ 熱狂的な愛社精神をもちなさい プライドをもって仕事にのぞめないのなら 辞めるべきです□ パニックを起こしたり キレたりしないこと 自らをコントロールできない人間に組織を任せられますか□ データ穴を発見し埋めなさい 無知をうまく取り繕うのは 会社やあなたにとって結局は損失です□ 一にも二にも下調べを 入念な下調べは羅針盤 迷子が嫌ならしっかり持ってでかけなさい□ わかりやすい言葉で話し 書くことを学びなさい １）手紙や伝言が本当に必要なのかどうか確認する ２）ひとつはっきりとした目的をもたせる ３）できるかぎり簡潔な形式を選ぶ ４）下調べをして事実をすべて確認する ５）優先順位をつけたり体系化したりせずにすべてを箇条書きにする ６）慎重にメッセージをまとめる ７）まずは書いてみる ８）下書きをする ９）余計な部分を思い切って削除し、最終稿1ページにまとめる １０）あなたが伝えようとしている人にわかる言葉をつかう 指示通りいかない理由を相手のせいにしない□ 一人ひとり特別な存在として接しなさい 部下の気持ちを推し量りなさい□ 誰に対しても丁寧に 品性も必要な資源です□ 部下をいい気分にさせる10の言葉 １）～してくれませんか ２）ありがとう ３）ご存じかと思いますが、うちの部の～です ４）君は最高の仕事をしてくれたね ５）よく頑張ったね ６）君についてはいい評判ばかり聞くよ ７）君がうちのチームにいてくれてよかったよ ８）君の力を借りたい ９）君ならそれだけもらっていてもおかしくないよ １０）おめでとう□ 試行錯誤を繰り返せ ときには規制の枠を打ち破る覚悟も必要です□ 急いては事を仕損ずる 即断の能力は必要、即あんしない能力はもっと必要□ 「いける」と思ったらそれに賭けなさい 会社の看板商品をつくりなさい□ 社内の政争には巻き込まれるな 余計なことに気にとられず 仕事に専念しなさい□ 外見も中身もシャープであること よい印象を与える人になりなさい□ 予算はきっちり守れ やりくりの算段を学びなさい□ 「チャレンジ党」のメンバーになりなさい けがを恐れていては出世できません□ コンセプトは完璧でなくとも 仕上げは完璧に 新製品は企画力より実行力でつくられます□ 今日を生き、明日のために計画をし、そして、昨日のことは忘れなさい 今日すべき仕事をきちんとこなすこと□ 楽しみを見つけ笑いを提供しなさい 笑いは元気のもとです□ 一番大切な顧客のように家族を扱いなさい あなたの最大の支えは家族だということをわすれずに□ 部下の連れ合いのことは いつも気にかけておくこと あなたの部下同様、家族に支えられていることを忘れずに□ 現場の苦労を知りなさい 現場の最前線に身を投じなさい。そうすればいずれその経験がものをいう日がきっときます。□ 自分の帝国を築こうとするな 管理しているだけでは業績にはなりません□ 名誉と栄光は地道な仕事の後にくる 成功者を仰ぎみるのではなく その道のりに学びなさい□ アイディアキラーに負けないこと 少しでも成功をおさめれば、社内のあちこちから助力や支援の手をさしのべてくれる人が現れてくるでしょう 自分を信じ不屈の精神で進みなさい
2013/05/03
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