プランニングにおける現状分析の必要性

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2003年06月25日

事業や事業戦略に基づく施策などのプランニングを行なう際には、
まず、はじめに現状の分析を行なう必要がある。
これはプランニングの基本ともいえることであるが、
以外にこうした部分がおろそかにされることは多い。

現状の分析の対象となるのは大きく分けて以下の３つだ。

　①顧客分析
　②自社分析
　③競合分析

その中でも、顧客分析抜きではなにもはじまらない。

顧客の心理、顧客の行動を理解していなければ、
いかに自社分析や競合分析を行なったとしても、
何が自社の強みであり、何が競合他社の強みであるとかと
いった判断基準が得られないからだ。

たとえば、阪神と巨人を比較分析を行なうとする。
これをファンの心理を理解せずに、
阪神と巨人の戦力や特性を比較すれば、
巨人ファンを阪神ファンにできるといってしまうことが
どんなにおろかかは考えてみるまでもない。
いくら阪神と巨人を比較してベンチマーク調査を行なっても、
巨人ファンが阪神ファンになることはない。

巨人ファンがなぜ巨人でないとダメなのか、
巨人ファンの巨人ファンたる所以は何かと言ったところを分析しない限り、
競合との比較はあまり意味のあるものとはなりえない。
ファンの期待を理解してはじめて、
もっと巨人ファンになってもらうための施策案を、

見つけることが可能になる。
競合調査はあくまで顧客分析があってはじめて
効果を発揮するマーケティング・ツールなのだ。
それを理解せず、競合調査から見つけた施策案を実行しても、
ただの労力の無駄となるか、
下手をすれば、既存の顧客さえ失いかねない結果となる。

もちろん、完璧な計画など、ほとんどありえない。
だが、そのことと、
だから計画など立てても無駄だなというのとはわけが違う。
計画のもとで、計画どおりにいかない問題を発見するのと
無計画な状況で、予期せぬ状況（無計画なのだから何も予期していないが）に
出会うのでは、対応の仕方も異なる。
そんなことはすこし頭をはたらかせればわかることなのに、
どうも多くの企業で、多くの部署でそうした意識が
著しく希薄なのには驚かされる。
それは決して、経営トップやマネジャー陣だけに必要な意識ではなく、
ほぼすべての従業員が等しく意識していていいビジネススキルだと思うのだが。
いったい、どうして、みな、そうした意識を持たないのだろうか？

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