第二次流通革命の時代
ある高名なアメリカの経営学者が 日本の流通システムをさして、「暗黒大陸」と言ったことがあります。外国から見た場合、わが国の流通は閉鎖的であり、不透明で、外国企業が参入することがはなはだ困難でした。
そのころ、私は大学に入学し、「流通革命」という言葉を聞きました。このときの流通革命の内容は、生産システムが急速に近代化し、大量生産が行われるようになったにもかかわらず、出来上がった商品を消費者に届ける役割をする流通システムの近代化が遅れており、経済システム全体に不効率が生じているので、流通を近代化しなければならないということでした。
それから、三十数年が経過し、再び、「流通革命」ということが言われていますが、その背景や内容は大きく異なっています、なぜ今「流通革命」と言われるのかを考えてみましょう。
現在、わが国の流通システムに地核変動がおきています。その背景は、
第一は、経済がグローバル化し、日本国内だけで通用するの規制・制度・慣習が認められなくなり、流通システムにも世界共通のルールが求められていること、
第二に、厳しいメガ・コンペティションを勝ちぬいた欧米の流通企業が世界中で通用するビジネス・モデルを確立し、高い流通生産性とグローバルな商品調達力を武器に、国境を越え、規制緩和が進められるとともにバブル経済の崩壊によって地価が下落している日本の市場へも進出してきており、流通の分野においてもグローバルな競争の時代を迎えていること、
第三に、バブル経済崩壊後の、消費者の価値観・意識・購買行動が大きく変化していること、
などをあげることができると思います。
このような状況のもとで、各種法規制と国内特有の商習慣に守られながら、横並びの競争をしてきた日本の流通企業が従来の企業パラダイムに依拠して行動していると、グローバルな競争のなかで生き残ることは困難ですし、淘汰への途を歩むことになります。
ここ数年、有名な百貨店やスーパーが倒産し、経営不振になっていることが、マスメディアでも話題になることが多いので、皆さんも知っておられることと思います。
そこで、流通企業は、新しいパラダイムを構築し、それに基づいた戦略的マーケティングを創造していくことが求められています。その際に、最も重要なことは環境の変化の方向を見極めることです。
流通企業の環境も製造企業と同様に、経営資源である内部環境要素と社会経済的システムを構成する諸要素からなる外部環境に別けることができます。
どのような企業でも、存続・成長しえるのは、社会経済システムのなかにおいてその存在が必要とされるからです。そこで、企業は社会的認容を獲得し、変化する社会経済システムのなかに、生態学のいう適所を獲得するために、戦略的マーケティングを展開します。マーケティングはそのための手段であり、企業にとっての環境適応のための武器といえます。流通企業を取り巻く外部環境は日々変化していますので、企業にとって昨日の適所は今日の適所とはいえません。
近年のわが国の流通を取り巻く環境をみても、①バブル経済の崩壊にともなう家計所得の伸び率の鈍化、②労働環境の悪化、③高齢化と少子化、④消費の個性化・多様化・節約化、⑤技術革新の進展とそれを背景とする情報化の進展、⑥競争の多次元化、⑦経済活動のグロ－バル化、⑧政策における規制緩和の推進、などに大きな変化がみられますし、それらの変化は流通企業に組織や戦略の再設計をせまるものです。
これら環境変化は、流通企業に市場機会と市場脅威（リスク）の両方をもたらします。市場機会とは、流通企業が自らの差別的優位性を生かして、消費者のニーズが満たされず不満を持っている市場部分に向けて、マーケティング努力を注入する事業機会であります、一方、環境変化を認識できず適切な変化適応行動を取りえなかった企業の存立基盤をあやうくするのがリスクです。流通企業は環境変化から生じるリスクを回避しながら、市場機会を見出し、臨機応変に創造的適応行動をとるためのパラダイム・シフト能力と戦略変革能力を備えていなくてはなりません。
次に、パラダイムの変換が必要であることの事例として、一番重要な環境要素である消費者について考えてみましょう。
流通企業は消費者の購買代理人として、消費者の必要・欲求を満たす商品・サービスを探索し、提供することを使命としなければなりません、また、流通企業のマーケティング行動の直接的な「はたらきかけ」の対象は消費者であり、その意識や行動のあり方によって、流通企業それ自体の盛衰の帰趨が左右されますので、最も関心を払わなくてはならない環境要素です。
新しいマーケティング・パラダイムの構築の出発点は、消費者の位置づけの転換にあります。従来、「消費者は王様である」と言いながらも、企業側の論理のなかで、消費者は企業側の論理でプロダクト・アウトされた商品の受け手としての外生変数と見なされてきました。しかし、有名なマーケティング学者であるロー・オルダーソンが、マーケティングの古典的名書のなかで指摘したように、「消費者は企業と対等の資格のもとで市場に参加し、企業のマーケティング行動の変容にたいして積極的に影響する環境要素」として認識しなくてはならなくなってきているのです。
すなわち、消費者に対するパラダイム・チェンジが求められているのです。
なぜならば、物不足の時代の消費者とは違って、現在の消費者の購買行動は、生活上の問題を解決するだけでではなく、期待する生活空間を実現するための手段的行動として位置づけられます。
しかし、生活者は現時点でも、問題解決のための品揃えを保有していますから、商品を購入して、既存の品揃えに付加する取揃え行動は、将来自らが期待する生活パターンを実現しようとするものです。その期待するパターンは、当然、生活者自身の価値観や選好を反映したものです。
そのためには、流通企業は商品を購入する消費の側面だけに注目するのではなく、生活する者として消費者をとらえ、その生活シーンを把握し、そこにおける消費者の抱える課題や期待を想定し、対応する必要があります。
すなわち、流通企業は販売対象を消費者としてではなく、生活者として認識する、パラダイムの変換を求められているのです。
生活者の購買行動は、将来の生活空間への期待を反映したニーズを写し出したものでありますし、流通企業から提案される生活環境提案をはじめとする様々な情報に関する探索行動を前提としています。
このように生活者の購買行動をとらえると、流通企業は生活者の問題解決のためや、生活者が期待する生活環境実現のための品揃え、すなわち、「生活者の取揃え行動を満足させえる品揃え」行動を戦略的マーケティングの中心に据えなければなりません。いいかえれば、マーチャンダイジング戦略こそが流通企業の中核的行動になります。流通企業は製造企業が造りだした商品を取り揃えるのではなく、生活者の生活空間をベースとした品揃え行動へと転換していかなければなりません。販売する商品に関しても、プロダクト・アウト発想からマーケット・イン発想へのパラダイム・チェンジが求められるのです。
マーケティング活動を生活者と流通企業の相互関係としてとらえると、マーケティング行動は両者の相互行為を通じて、生活者が認知した生活空間のギャップを流通企業の提示する解決策（戦略的マーケティング行動）で充足することによって、双方の価値を長期的に高めうる問題解決満足をつくる活動として定式化することができます。
現在の社会では、生活者は一方で充分な情報収集活動を必要とする複雑で不透明な問題と、他方ではすぐに購買行動を起すことができる単純・明確な問題とを混在的に内包していますので、問題解決満足を追求するマーケティング行動もそれぞれの問題に応じて様々な類型を取る必要があります。そこに、流通企業が戦略的マーケティングを構築したり、業態を開発する市場機会があるといえます。
バブル経済崩壊後、生活者の価値意識は本物かつ純正品（ブランド）志向と便利性志向へと変化してきています。高い価値と高いサービスを提供することによって、生活者の志向をベースとするマーケット・イン型経営を実践しなければなりません。価値こそ、生活者にとって最も重要なものとなっています。
九十年代に入ると、生活者が求める価値は単なる低価格だけではなく、それにプラスした便利性価値を重視するようになってきました。生活者が求める便利性価値は、期待する商品が確実に入手できること、優れたサービスが受けられること、探索時間をかけずに容易に買い物をおこなうことです。このような生活者の価値意識の転換に対して、流通企業はあらゆるマーケティング要素を生活者ベースの新しい方程式に組み直すことによってのみ、生活者の期待する価値を実現することができるのです。
生活者満足の新方程式を構築するためには、従来のように商品や売場管理の技術論を小売業論とし、運営の指標を評価の基準とする効率中心のパラダイムではなく、企業の価値である使命と企業文化を再構築し、それらを実現するための新しいマーケティングが展開されなければなりません。
以上のように、わが国の流通システムは大変革期を迎えており、流通企業も新しいパラダイムとマーケティング戦略を構築しなければならない時代になっています。
流通だけでなく、日本のシステムすべてに「構造改革」が必要な時期に、皆さんは大学で学ぶという機会を得られているのですから、四年間の学習で、社会の変化に目を向け、変化の方向を見定め、それに対応する行動を身に付けられることを期待しています。
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