第３１回 和僑会 荻野正明氏講演会
講師：フェニックスグループ会長 荻野正明氏
香港に来たのが1966年8月なので、もう41年と数ヶ月になる。
九龍半島から見える香港島のビル群のうち当時から残っている建物はほとんどない。ビルの95%ぐらいは新しく建ったものだ。
仕事をしていて感じる変化は情報の流通。
IT、パソコン、インターネット、e-mail
当時からは想像できないほどものすごい勢いで情報が流れている。
香港に来た当時の通信手段は主に手紙、香港から本社に届くまでに3日本社から返事が返ってくるのに3日掛かっていた。
電報も使用したが１文字いくらで課金され非常に高価であり、概要だけ記載し文章の締めくくりは“イサイフミ“とするのが常であった。
大手商社、銀行にはテレックスが引かれていて、導入したが、今から比べると誠にかったるいものでしかなかった。
国際電話は１分７００円も掛かりしかも電話局の交換手に時間指定で申し込みをするスタイルだったためその時間には必ず電話の前に居なければならずみだりに使用できなかった。その後FAXやパソコン等々が出現してきて情報のスピードもボリュームも格段に向上した。この情報漬けにどう耐えるかがポイントだろう。
41年前の香港のビジネス界の特徴は中小企業が多かったことだろう。
利益は“親方総取り“みたいなところがあり従業員の給料にはほんのわずかな残りが振り向けられる程度であった。
だから、従業員の大多数が起業を志すのが当時の風潮だった。それが今では起業を志す者は10人に1人程度であろう。
私は香港に来て4年で起業した。4人の会社だった。事務所は408sqf日本風に言うと12.52坪の広さだった。メンバー全員を社長にしてやりたいと考えていたが社長第一号が誕生するまでに10年掛かった。これがサテライトカンパニーの初めである。現在ではサテライトカンパニーは30社を超えるほどにまでなっている。
その第一号であるがその男を社長にするのに社内で反発が多かった。その男は夕方になると決まって居眠りをしていたからである。そんな人間になぜ起業の機会を与えてやるのか？が反対の理由であった。だがこの男が居眠りするのには実は訳があった。実家が上海街で喫茶店を営んでいたのだが父親が急逝したあと弟や妹が店を切り盛りしていた。男は会社が終わったあと、店の手伝いをし、現金を勘定する、帳簿を整理してから寝るのだが夜中の3時ごろになっていた。翌朝会社に出勤するがどうしても夕方になると睡魔に勝てず居眠りをしてしまうようになっていたのだ。私の会社では婦人服を主に扱っていたのだが新規事業として紳士物も扱うようになっていた。その担当者がこの男で商売も上手であった。この男にはこのような生活から抜け出させてやりたかった。喫茶店は弟か妹に任せて独立するように、と何度も話しをしていた。資本金は10万ドル、男が3.5万ドル、会社が6.5万ドルそれぞれ出資した。この割合はたまたまこの男の持ち合わせ金額が3.5万ドルであったのでそうなっただけの話だ。会社としては新会社の運転資金の面倒まで見た。暫くは利益を内部留保として資本金を積み上げたので配当は無く本社と同じぐらいの額の資本金にまで成長した。
City Superは西武百貨店が香港を撤退する時にスピンアウトした6名の従業員が私のところにやって来て「こう言うのをやりたい」と案を出してきたのが始まりだ。この6名と私を加えて“7人の侍“と称してがんばってきた。初代社長が急逝し2代目社長には香港人が就任している。
ところでフェニックスグループについてだが、日本人は５人しかおらず役員も日本人の私を含めて2名だけ。CEOも香港人に譲っている。
サテライトカンパニーの社長も日本とミラノは日本人社長だがそれ以外は香港人、シンガポール人等々となっている。
最近気に掛かっている事がある。
柔道にせよ、詩吟にせよ、華道、茶道を学ぶ際には先生に付いて先生の言うとおりにマネをすることから始まる。
だが、ビジネスの世界ではそう言うことはない。
昔、剣には免許皆伝と言う制度があった。師匠が「お前には教えるべきことは全て教えた、後は自分の工夫を付け加えろ」そう言う意味合いだがビジネスの世界にはこれがないのだ。
ハードのコピーはいくらでもあるが、ソフトのコピーはない。
もっとも複数の人物を師匠に見立てていいとこだけを真似する事はできない。
いい所も悪い所も全て学ぶ必要が有る。そうして初めて考え方が分かると言うものだ。なぜなら発想はいい所から出てくる時もあるし悪いところから出てくることもあるからだ。
私には過去の失敗がいっぱいつまっている。何でも聞いてくれればいい。意見が出てくる。しかもタダだ。だが、このコンピューターを使うヤツは少ない。
廊下で会っても目を逸らす、食事の席では私の両側は常に空いている。夢の無いローカルに多いのだが、このような姿勢では成功のチャンスはまずないだろう。20代30代の私には夢と希望があった。
失敗に対する考え方に付いて
この半年大手商社とビジネスの話をしてきた。
資源相場の上昇からこの商社は莫大な利益を上げている。４,０００億とか５，０００億の規模だろう。会社は１０年後２０年後３０年後の基礎作りのためにM&A案件を出せと号令が掛かっている。
ところが審査会に掛けられるとアラ探しになりTrialは全て”NO”になってしまう。審査会が求めているM&A案件とはメチャクチャ安全でメチャクチャ利益が出ている企業を求めているのだ。
そこで商社マンに言ってやった。「書類が重要なんだったら水増ししてそういう書類を作ればいい。３年先のことなんて誰にだって分かりゃしないんだから。」
むしろ、利益が出れば“失敗枠”ができたと考える方がいい。単純な失敗が許されないのは勿論だが、取り組んだ新規事業になぜ失敗したのか、原因の解明をあやふやで終わらせているからいけないのだ。
事業をスタートさせた人、事業を継承した人、事業をクローズした人関係者全員を集めて原因を究明して文書に残すべきだ。
失敗をしない事を考えるよりかは如何に失敗するか、即ち命取りにならないようにするかを考えるべきだろう。
固まった利益が出たら、一部を失敗に振り向けるべきだろう。
プラダの総代理店を始めるときのエピソードをご紹介しよう。
プラダのようなカバンを作る会社は１社だけだった。
同行したパートナーと
「最悪いくら損するだろうか？」
「3,000万円ぐらいかなあ？」
「じゃあやってみよう。」
ところが3ヶ月で利益が出て大化けに化けた。
新しいことをやるときには目的地、ゴールを決めておく
例えば、5年間でフランチャイズ200店舗
5年間はしゃにむにゴール似た取り付くように頑張る。
上場して会社を手放して利益を仲間と山分けして別の事業を新規にスタートする。
ゴールの設定は短い方がいい。
後のことは5年経って目標を達成した時に考えればいいのだ。
だが、止める勇気も必要だ。そうすると大きな失敗は減る。
長期計画で3年計画、5年計画と言うのは一度も考えた事はない。
作られた数字だからだ。計画には“I hope”というのが入っている。
計画を見たら全て右肩上がりになっている。1950年代から90年代に掛けてなら別かもしれないが、バブルの崩壊以降は過去の遺物にしか過ぎない。
毎年何パーセントかずつ増加するのが前提となった数字を見て何を判断するのか？
ビジネスになりそうなのかなりそうでないのか？これが大事なのであってこんな数字は作っても意味は無い。
150万と読んで600万入る、600万と読んで150万しか入らない。こんなんじゃ意味ないでしょ。こんな資料に惑わされていたら足元をすくわれてしまう。
独立した当初10年は日本人クラブには入らなかった。事務所が九龍半島にあり日本人クラブが香港島にあったから。当時はトンネルも地下鉄も無く香港島と九龍半島の行き来はスターフェリーかワラワラと呼ばれる小船しかなかった。だが、それでもマージャンをやるとなったら日本人クラブにでも出かけていった。
日本人社会と繋がりが無かったのは今にして思うと残念であった。困った時の相談相手できるのはありがたい事である。
マージャンは半分は日本人が相手、半分は中国人が相手だった。広東スタイルの3種類と上海スタイルが打てる日本人は珍しいのではないか。
家族には迷惑をかけたがシリアスにならずに何とかなると考えて今までやってきた。
《Q&A》
Q1：新規事業を始めるのにゴールを決めることというお話であったが一方で3年計画は意味が無いともおっしゃっています。これはハラを決めよ。と言う意味でしょうか?
A1：その事業にポテンシャルがあるのか？自信はあるのか？そこに夢はあるのか？
事業を立ち上げて上場したい。と考えたら
上場するには100店舗や200店舗は必要だろう。
何年で達成できるのか？5年ぐらいか。
と言う具合に出発点とゴールを決めるとその間は勝手に決まっていく。
3年たった頃に事業を見直して不採算店の整理とか不良資産の整理とかを行うとする、踊り場かマイナスになりそのあとまた伸ばしていく。
Q2：サテライトカンパニーをやらすのに説得したということだが、どういう人だったのか？
A2：大陸から逃げてきた難民に近いヤツだった。父親が上海街で喫茶店を営んでいたが50過ぎで急逝、会社を終わってから店の手伝いをして帳簿を締めたら夜中の3時。会社には9時から出勤して4時半ごろには居眠りをするようなヤツだった。ヤツはメンズ部門を担当し商売は上手だった。コーヒーショップは妹に任せたらいい。何とか救ってやりたかった。社内からはブーイングが出たが今では立派な社長になっている。2人目もブーイングが出た。資産家なので会社が出資する必要が無い。とう言うのが反対意見の根拠だった。結局は裁判になっているので、社内の批判が正しかったことになる。
Q3：サテライト経営の真髄、デメリットや注意点に付いて
A3：何のために仕事をしているのか？それが大事だろう。私はお金が欲しかった。お金は若い時にあって意味がある。60歳70歳になってから金があっても意味が無い。65歳になるが、この年になってスーパーカーに乗ろうと思わない。250kmも出したら怖いし折角スーパーカーに乗ってもその辺りを40kmや50kmで走っても仕方が無い。
だが、お金の悪魔性を今までたくさん見てきた。
若い時にお金を持ってロクなことはない。体を壊したり、精神を壊したり。
お金は生活に必要な分だけ、できれば少し多い方がいい。
100億円あったとして何に使いますか？使い切れない。
『遺産は悲惨』です。
天王洲にビルを持っている友人を知っているが、40過ぎから相続の事ばかり考えている。本人はゴルフばかりしてぶらぶらしているが主たる人生の目的が相続の事になっている。
自分はどうか、子供が15歳になったときから言い聞かせているのが、お金は自分が全部使うからお金は残さない。
子供も会社とは全く関係の無い人生を歩んでいる。
金では幸せにならないのだ。
年齢が行くと社会貢献を自動的に考えるようになる。
以前は45歳になったら仕事を辞めようと思っていた、その次は50歳、その次は60歳、5年刻みだが、今年65歳になっている。
仕事を辞めたらNPOをやろうとおもっているのだが、やりたい事があまりにも多いので仕事を続けている。
サテライトカンパニーをスタートさせた同期は不純だった。
ある友人から「いかに人を働かせて自分は楽にするか」と手紙を貰った事がある。人に会社を運営させて配当を貰ったら楽チンだと思った。だが、やってみると未だに楽になっていない。
Q4：コアバリューはなんでしょうか？また、成功の秘訣を教えてください。
A4：Human resourcesでしょう。
成功の要素は３つあって
1) 幸運、これが65％
2) Human resources、これが30％
3) 個人の努力、これが5%
Q5：逆境をどのように乗り越えてサバイブしたか？
A5：楽天的であること。
1967年に品質で大問題を発生させてしまった。納品先は上海人だったが毎日10日間スケジュールに“電話を掛けること”と記入したものの気後れして掛ける事ができなかった。10日目に思い切って「どうしたらいいでしょうか？」と電話を掛けると取引先の上海人が「新しい仕事でリカバーしよう。」と言ってくれた。
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