＞複数の事業を行えば、ある事業がうまくいっているときは他の事業を助けることができる。そして製薬業を行うことで、広く名が知られ信頼を得る。また銭荘は政府と結びつき、生糸事業は生糸事業に携わる人たちやまたそれを運ぶ海運業のひとたちとも結びつく。
いろいろな方面の人と手を結び、事業を安泰にすることが可能となる。
これって、すっごくスケールの大きい話ですね。
我々の立場で、どのように応用できるのでしょうか。
(2005.05.21 18:56:09)
いろいろな方面の人と手を結び、事業を安泰にすることが可能となる。
これって、すっごくスケールの大きい話ですね。
我々の立場で、どのように応用できるのでしょうか。
(2005.05.21 18:56:09)
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Solis
２０代までは好き勝手に生きてきたのですが、３０代になって家族とともにおとなしく生きてきました。３０代後半でもう一度羽ばたこうと思っても、失速。また落ちてしまいました。もう一度空を羽ばたきます。 コンピューター関連の仕事をしております。
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田舎で！情報起業 … 田舎っぽ こと 関根雅泰さん
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アサワ（妻）はフィ… マハルナさん
さ.ゆ.り.… さゆり1995さん
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2005.05.21
カテゴリ： ビジネス
ビジネスには、敏捷性と融通性が必要である。
1. 「一つの領域や世界に固執せず、具体的な状況に基づいて、すばやく柔軟に反応せよ。また全方位に事業範囲を拡大すべきだ」
胡雪岩は、まず自分が経験した銭荘（銀行）業を始めた。
生糸が西洋商人から買い叩かれていることを知ると、国や国民そして利益のために、生糸事業に着手する。門外漢ではあるが、生糸事業に明るい人を雇って任せて、自分はビジネス環境を整えることに専念する。
次に、知人に製薬業の秘伝を持っている人がいれば、三顧の礼で迎い入れ、製薬事業を始める。それも信頼おける番頭に事業を任せる。
全ての事業とも関連性はない。また胡雪岩は間接的にビジネス環境を整えるだけで、直接事業に携わらず全てを番頭に任せた。
事業にはうまくいくときと、いかないときの波がある。複数の事業を行えば、ある事業がうまくいっているときは他の事業を助けることができる。そして製薬業を行うことで、広く名が知られ信頼を得る。また銭荘は政府と結びつき、生糸事業は生糸事業に携わる人たちやまたそれを運ぶ海運業のひとたちとも結びつく。
いろいろな方面の人と手を結び、事業を安泰にすることが可能となる。
2. 「反応や対処は迅速に行うことである。どんな問題が発生しても、すぐに解決に着手し、円満に解決すべきだ。問題の検討、分析、処理の過程でミスや漏れをなくし、チャンスに遭遇したら決してそれを見過ごしたり、失ったりしてはらならない。」
ベトナムから無一文で逃れた難民だったが、８年で香港のアルミ生産量の3/4、労働者数の1/3を占めるようになった「同記アルニミニウム工程有限公司」社長の温成同は、こういっている。
「ビジネスに秘訣はない、ただチャンスがあるだけだ」
チャンスがめぐってきたら果敢に行動する。需要が見込めれば、資本を投下して、工場をつくる。たとえ借金に不安を感じたとしても。
顧客ごとに接し方を変えて、柔軟な姿勢で相手の好みに合わせ、心をつかむ。高額の取引を成立したいときは、顧客に他の会社と接触する時間を与えないように、顧客の日程をすべてアレンジすることもあった。彼と取引の話をする顧客は、成約しないと彼に申し訳ないような気持ちにさせられた。
また温成同は、社員の積極性を引き出し、会社の方針に対して共鳴や支持の気持ちを持つように仕向けることも優れていた。問題が起きると、社員たちに問題をありのままに説明した。社員たちは会社の困難を自分のことのように考え、全員が進んで残業した。もちろん温成同自身も残業する。そして仕事が終われば、ねぎらって酒と料理を振る舞い、残業代も出して、社員たちは喜んで帰る。そして問題も効率的に解決できた。
このように企業の機動性と適応能力を高めるためには、企業内外の条件が保障されていなければならない。外には情報と信用、評判を重視し、内には人材と効率を重視することが不可欠である。
3. 「策略をめぐらし、手立てを講じる。ただし、必ず優れて絶妙で、隙のないものでなくてならず、安易に手軽な策略を使ってはならない。また手立てを高ずる際には、あらゆる要素を考慮して考えの幅を広げなければならない。」
三国志に出てくる諸葛亮孔明のような軍師な策略や手立てを行っている。
敵がいれば、相手の弱点を見つけてそこが原因で失敗するような策をとる。そして追い詰められていくが、逃げ場はあらかじめ塞いでいる。そして最後は策の術中に嵌ってしまう。ときに、女をつかったり、心理的に落とし込むようなことも考える。
現代では、道徳や法に背くことは注意しなくてはいけないが、その範囲内ではよくあることかもしれない。敵も策を練るだろうし、マーケッティングや取引自体が、そもそも策を練ることではないか。
第一に、四方にアンテナを張りめぐらして、新しい情報を取り入れるように努めなければならない。
第二に、固定観念を捨てて、頭は常に柔軟にしておく必要がある。
第三に、どんな変化にも耐えられるように、組織も常に柔構造にしておかなければならない。
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Re:手活（しゅかつ）(05/21)
えのっち さん
Re[1]:手活（しゅかつ）(05/21)
Solis
さん
えのっちさん
＞これって、すっごくスケールの大きい話ですね。
＞我々の立場で、どのように応用できるのでしょうか。
-----
えのっちさん、コメントをありがとう。
一人で複数の事業を同時に気にかけるというのは、無理があると思うんです。複数の会社の社長として、それぞれの部下に毎日指示を出すっていうのは。
だけど胡雪岩がやっているのは、持ち株会社の社長で、そのうち金融業だけは自分がCEOを努めていたんだと思います。
それは資本があればこそ可能ですが、資本がないときはどうするんでしょうね。
例えば、成功しているときは企業規模を拡大して、成功していないときは縮小させる。そして次のチャンスを待つ。
あるいは異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
信用の面では、単一事業でも本当の意味での人脈を広げていけばいいのではと思います。成功したら、いろいろな経済団体に所属したり講演をして、後進を育てるなど貢献していけばよいと思います。
えのっちさんは、どうすればよいと思いますか？ (2005.05.22 07:17:32)
＞これって、すっごくスケールの大きい話ですね。
＞我々の立場で、どのように応用できるのでしょうか。
-----
えのっちさん、コメントをありがとう。
一人で複数の事業を同時に気にかけるというのは、無理があると思うんです。複数の会社の社長として、それぞれの部下に毎日指示を出すっていうのは。
だけど胡雪岩がやっているのは、持ち株会社の社長で、そのうち金融業だけは自分がCEOを努めていたんだと思います。
それは資本があればこそ可能ですが、資本がないときはどうするんでしょうね。
例えば、成功しているときは企業規模を拡大して、成功していないときは縮小させる。そして次のチャンスを待つ。
あるいは異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
信用の面では、単一事業でも本当の意味での人脈を広げていけばいいのではと思います。成功したら、いろいろな経済団体に所属したり講演をして、後進を育てるなど貢献していけばよいと思います。
えのっちさんは、どうすればよいと思いますか？ (2005.05.22 07:17:32)
Re[2]:手活（しゅかつ）(05/21)
えのっち さん
普通は関連事業を複数抱え、事業間のシナジーを期待するのに対し、その本では無関係の業種で事業ポートフォリオをつくるメリットを説いているのですよね。
そのメリットが、
1.経済環境の変化を補い合える
2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
ということですね。
＞異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
原書を読んでいないので、おかしなことを書いていたらゴメンナサイ。
上記は異業種間で発揮されるメリットではないと思います。
＞信用の面では、単一事業でも本当の意味での人脈を広げていけばいいのではと思います。成功したら、いろいろな経済団体に所属したり講演をして、後進を育てるなど貢献していけばよいと思います。
その通りですね。
ただ自動車部品のアイシンや絶縁体のＮＧＫなどが（本来必要の無いはずの）最終財消費者への知名度を意識した宣伝をしていますね。
これは胡雪岩の教えに近いと思うのですが、効果はあるのでしょうか。Solisさんの仰るとおり、関係先だけであっても本当の信頼を得られれば良いようにも思います。
最初の話に戻って、２つのメリットの個人への応用を考えました。
1.経済環境の変化を補い合える
・夫婦共働きで、違う業界に勤める
・安定した給与所得と不安定ながらも成長の見込める事業との並行（週末起業）
・投資対象を分散
2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
・会社の仕事で信頼を得る
・趣味や地域の活動で人気を得る
・家族との関係も大切にする
・・・ありきたりになってしまいました。(^^; (2005.05.22 09:34:45)
そのメリットが、
1.経済環境の変化を補い合える
2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
ということですね。
＞異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
原書を読んでいないので、おかしなことを書いていたらゴメンナサイ。
上記は異業種間で発揮されるメリットではないと思います。
＞信用の面では、単一事業でも本当の意味での人脈を広げていけばいいのではと思います。成功したら、いろいろな経済団体に所属したり講演をして、後進を育てるなど貢献していけばよいと思います。
その通りですね。
ただ自動車部品のアイシンや絶縁体のＮＧＫなどが（本来必要の無いはずの）最終財消費者への知名度を意識した宣伝をしていますね。
これは胡雪岩の教えに近いと思うのですが、効果はあるのでしょうか。Solisさんの仰るとおり、関係先だけであっても本当の信頼を得られれば良いようにも思います。
最初の話に戻って、２つのメリットの個人への応用を考えました。
1.経済環境の変化を補い合える
・夫婦共働きで、違う業界に勤める
・安定した給与所得と不安定ながらも成長の見込める事業との並行（週末起業）
・投資対象を分散
2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
・会社の仕事で信頼を得る
・趣味や地域の活動で人気を得る
・家族との関係も大切にする
・・・ありきたりになってしまいました。(^^; (2005.05.22 09:34:45)
Re[3]:手活（しゅかつ）(05/21)
Solis
さん
えのっちさん、コメントをありがとう。
何度も書こうと思ったのですが、よい返答が思いつかず今日になってしまいました。
すみません。
＞＞異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
＞
＞原書を読んでいないので、おかしなことを書いていたらゴメンナサイ。
＞上記は異業種間で発揮されるメリットではないと思います。
＞
はい、えのっちさんの言うとおりです。
よい例を思いつかず、軽く考えてしまいました。
一つの事業から派生して複数になった場合は、よくあり相乗効果がはかれます。
しかし全く異なる業種の場合は、コア・コンピテンシーの考えに背きます。つまり、経営資源が離散して専念できないので、競争に勝つことは難しくなります。
全く異なる業種を同時にやると、１業種を１次元とすれば、２次元、３次元と次元が広がっていく。次元が広がれば、胡雪岩の事業が面積、体積、という具合に次元の広がりを得ることが結果としてよいことにつながったのかもしれません。
別の考えは、あくまでも胡雪岩のネームバリューが強いのを利用した点。
彼の名前が政界財界市民に知れ渡っていたので、彼の名前それ自身がブランドとなり、いろいろな事業に拡張できた。実際には、それぞれの事業は社員も何も交流がなかった。
どちらかというと、実は最初からいろいろな事業を目指すつもりはなく、とりあえずどれかうまくいけばいいと思っていたところ、複数の事業があたってしまった。だけど全てに自分が関与できないので、専業以外は人に任せた。そんなところが本当は正しいのかもしれません。
(2005.05.27 20:07:36)
何度も書こうと思ったのですが、よい返答が思いつかず今日になってしまいました。
すみません。
＞＞異業種間で株の持合などで企業間のつながりを密接にする。そして、固定費のかかる部分を、移動したり相補に補ったりするとか。固定費のかかる部分とは、固定資産（工場や事務所）だったり、総務・経理職の人材です。異業種でもある程度、融通しあえるのではと思います。
＞
＞原書を読んでいないので、おかしなことを書いていたらゴメンナサイ。
＞上記は異業種間で発揮されるメリットではないと思います。
＞
はい、えのっちさんの言うとおりです。
よい例を思いつかず、軽く考えてしまいました。
一つの事業から派生して複数になった場合は、よくあり相乗効果がはかれます。
しかし全く異なる業種の場合は、コア・コンピテンシーの考えに背きます。つまり、経営資源が離散して専念できないので、競争に勝つことは難しくなります。
全く異なる業種を同時にやると、１業種を１次元とすれば、２次元、３次元と次元が広がっていく。次元が広がれば、胡雪岩の事業が面積、体積、という具合に次元の広がりを得ることが結果としてよいことにつながったのかもしれません。
別の考えは、あくまでも胡雪岩のネームバリューが強いのを利用した点。
彼の名前が政界財界市民に知れ渡っていたので、彼の名前それ自身がブランドとなり、いろいろな事業に拡張できた。実際には、それぞれの事業は社員も何も交流がなかった。
どちらかというと、実は最初からいろいろな事業を目指すつもりはなく、とりあえずどれかうまくいけばいいと思っていたところ、複数の事業があたってしまった。だけど全てに自分が関与できないので、専業以外は人に任せた。そんなところが本当は正しいのかもしれません。
(2005.05.27 20:07:36)
Re[3]:手活（しゅかつ）(05/21) 2
Solis
さん
コメント欄には入りきらなかったので追加です。
＞最初の話に戻って、２つのメリットの個人への応用を考えました。
＞
＞1.経済環境の変化を補い合える
＞・夫婦共働きで、違う業界に勤める
＞・安定した給与所得と不安定ながらも成長の見込める事業との並行（週末起業）
＞・投資対象を分散
＞
＞2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
＞・会社の仕事で信頼を得る
＞・趣味や地域の活動で人気を得る
＞・家族との関係も大切にする
＞
＞・・・ありきたりになってしまいました。(^^;
おもしろいですね。個人に落とせば現実的になり、実感が湧きますね。
1，2とも正しいと思います。
3を考えてみました。
3. 多次元的に相乗効果がある
・一つの事業分野ではどうしても行き詰まりを感じたり、袋小路に入ってしまうことがあるが、それから抜け出せる可能性がある
・２つの事業を組み合わせることによって、新しい事業を生み出すことができる
前者はまったく違う業種でも、ヒントが別のところから生まれることがあります。
さまざまな種類の鳥や昆虫などから、飛行機の種類がたくさんうまれたことがありまうｓ。
また、後者は事業の差が大きければ大きいほど、それらが結びつくと面白いことになると思います。携帯Edyのように、ドコモが金融事業を始めるようなものだと思います。 (2005.05.27 20:14:30)
＞最初の話に戻って、２つのメリットの個人への応用を考えました。
＞
＞1.経済環境の変化を補い合える
＞・夫婦共働きで、違う業界に勤める
＞・安定した給与所得と不安定ながらも成長の見込める事業との並行（週末起業）
＞・投資対象を分散
＞
＞2.事業ごとに信頼を得る相手が違うので、色々な方面と結びつく
＞・会社の仕事で信頼を得る
＞・趣味や地域の活動で人気を得る
＞・家族との関係も大切にする
＞
＞・・・ありきたりになってしまいました。(^^;
おもしろいですね。個人に落とせば現実的になり、実感が湧きますね。
1，2とも正しいと思います。
3を考えてみました。
3. 多次元的に相乗効果がある
・一つの事業分野ではどうしても行き詰まりを感じたり、袋小路に入ってしまうことがあるが、それから抜け出せる可能性がある
・２つの事業を組み合わせることによって、新しい事業を生み出すことができる
前者はまったく違う業種でも、ヒントが別のところから生まれることがあります。
さまざまな種類の鳥や昆虫などから、飛行機の種類がたくさんうまれたことがありまうｓ。
また、後者は事業の差が大きければ大きいほど、それらが結びつくと面白いことになると思います。携帯Edyのように、ドコモが金融事業を始めるようなものだと思います。 (2005.05.27 20:14:30)
Re[4]:手活（しゅかつ）(05/21)
えのっち さん
ここまで「ブログ」を活用できると、有意義ですね。
Solisさんの深い洞察を閲覧者の皆さんに分かち合うのに、ぴったりのメディアです。
＞全く異なる業種の場合は、コア・コンピテンシーの考えに背きます。
＞全く異なる業種を同時にやると、１業種を１次元とすれば、２次元、３次元と次元が広がっていく。次元が広がれば、胡雪岩の事業が面積、体積、という具合に次元の広がりを得ることが結果としてよいことにつながったのかもしれません。
なるほど。
経営の教科書から外れた行為は、考察すると面白いですね。
逆に経営の教科書の真意を確認できると思いました。 (2005.05.27 23:20:14)
Solisさんの深い洞察を閲覧者の皆さんに分かち合うのに、ぴったりのメディアです。
＞全く異なる業種の場合は、コア・コンピテンシーの考えに背きます。
＞全く異なる業種を同時にやると、１業種を１次元とすれば、２次元、３次元と次元が広がっていく。次元が広がれば、胡雪岩の事業が面積、体積、という具合に次元の広がりを得ることが結果としてよいことにつながったのかもしれません。
なるほど。
経営の教科書から外れた行為は、考察すると面白いですね。
逆に経営の教科書の真意を確認できると思いました。 (2005.05.27 23:20:14)
Re[5]:手活（しゅかつ）(05/21)
Solis
さん
えのっちさん
＞ここまで「ブログ」を活用できると、有意義ですね。
＞Solisさんの深い洞察を閲覧者の皆さんに分かち合うのに、ぴったりのメディアです。
お褒めの言葉をありがとうございます。
足りないところがたくさんありますが、精一杯やっています。
＞経営の教科書から外れた行為は、考察すると面白いですね。
＞逆に経営の教科書の真意を確認できると思いました。
スティーブン・コヴィーの「第８の習慣」を読み始めています。
「小さな付加的な変化や改善を望むなら、慣行や行動パターン、態度などの改善に取り組むべきである。しかし重要な、飛躍的な改善をめざすのなら、<b>パラダイムの変革</b>に取り組まねばならない。」
経営の教科書から外れることは、パラダイムの変革として考えたほうがよいですね。古くて新しいということでしょうか。
会社が大きく成長しているところは、おそらく既存の会社とは一段進んだなんらかのパラダイムシフトがあるのではと思っています。
(2005.05.28 18:49:17)
＞ここまで「ブログ」を活用できると、有意義ですね。
＞Solisさんの深い洞察を閲覧者の皆さんに分かち合うのに、ぴったりのメディアです。
お褒めの言葉をありがとうございます。
足りないところがたくさんありますが、精一杯やっています。
＞経営の教科書から外れた行為は、考察すると面白いですね。
＞逆に経営の教科書の真意を確認できると思いました。
スティーブン・コヴィーの「第８の習慣」を読み始めています。
「小さな付加的な変化や改善を望むなら、慣行や行動パターン、態度などの改善に取り組むべきである。しかし重要な、飛躍的な改善をめざすのなら、<b>パラダイムの変革</b>に取り組まねばならない。」
経営の教科書から外れることは、パラダイムの変革として考えたほうがよいですね。古くて新しいということでしょうか。
会社が大きく成長しているところは、おそらく既存の会社とは一段進んだなんらかのパラダイムシフトがあるのではと思っています。
(2005.05.28 18:49:17)
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