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変人力

ダイヤモンド社

日本のマイクロソフトのＣＥＯが思うリーダーシップ論について書かれている。

ダイエーの前社長として泥沼にはまっていたダイエー再建の礎を築き、
その後マイクロソフトに移っているのだが、これまでの経歴を見ると、
松下電器、ハーバード大学院、ボストンコンサルティンググループ、アップル、ＨＰなど
超エリート街道まっしぐら。

しかし、実際にトップとしてとりかかったことなどに触れてみると、
もちろん改革などの絵はしっかりつくっているのだが、何よりも現場を

この本ではまずダイエー時代に経験したことが書かれていて、
その後にリーダーとして著者が大事にしていることを
「現場力」「戦略力」「変人力」と３つの分野にわけて著者なりの見解を述べている。

ちなみに、「変人力」とは、周囲が何を言おうとも自分の信念を貫き通す力、
底知れない執念で変革をやり遂げる力、とのこと。

著者は、まず現場ありきですべてがあてはまるわけではないが、
ハーバード時代に経営判断における何百ものケースを疑似体験してきたことが
知識的な土台となっているとも言っていた。

「現場と学問の融合」をうまく行なって結果を出しているのかなあ。

ダイエーだったりマイクロソフトだったりとやってきたことの規模は
デカすぎてあまりピンとはこなかったのだが、そのマインド的な部分で

著者の熱さがとても伝わってくる本だった。

自分の中の引っかかり
・それまでの私は、大企業で名をなした経営者が再建途上の企業や国策会社などに
　身を投じたという報道に接するたび、「なぜ安定を捨てて、わざわざ火中の栗を
　広いに行くのだろう？」と疑問を感じることが多かった。しかし、今ならその

　という純粋な使命感だろう。

・現場の風土こそが企業発展のベースになるということだ。戦略や戦術はあくまで
　その上に乗せるものである。

・本来的に言えば、構造改革と営業力強化策は同時に進めるべきではない。
　まず構造改革を終わらせてから、営業力強化策に着手するべきだろう。
　なぜなら、組織が後ろ向きの改革を進めている間は、社員のマインドも否応なく
　後ろ向きになる。その状態で前向きな改革に取り組んでも、十分な成果を見込み
　にくいからだ。

・自社にとって最適な戦略を構築しようとすれば、その前に「ビッグ・ピクチャー
　（全体俯瞰図）」を描くことが何より大切となる。将来にわたる競争環境や
　社会環境などの絵柄をきちんと想定しなくては、精度の高い意思決定はできない
　ということだ。

・専門家からの情報やアドバイスを自分自身で評価できるだけの最低限の知識が
　必要となる。ファイナンスであれ法務であれＭ＆Ａであれ、専門知識がまったく
　わからないと、外部のアドバイスを右から左へ伝えるだけの伝書鳩になってしまう。
　外部の専門家から提案された知識や知恵を自分の頭で咀嚼し、それを現場の
　「共通言語」に翻訳する力がリーダーには欠かせないのである。

・変人力の二つの資質
　第一の資質「ぶれない軸を持つ」
　第二の資質「異様なほどの実行力を持つ」