いつかきっと晴れるよ

まーけてぃんぐ初歩

勉強してみました。まーけてぃんぐの初歩だそうです。

法則なのか､こじつけなのか､意味が良く分からないが

なんかかっこいいです

ランチェスターの法則
ランチェスターの法則とは、英国人ランチェスターが第一次大戦における飛行機の損害状況を調べて得た法則です。一言で言ってしまえば、「武器の性能が同じであれば、必ず兵力数の多い方が勝つ」ということになります。商品、サービスの差別化がむずかしくなり、すべてが相対価値として比較される現代では、企業活動にも多くが当てはまり、勝つための論理として活用されています。一騎打ちの法則とも呼ばれる第１法則と集中効果の法則と呼ばれる第２法則があり、前者からは弱者の戦略、後者からは強者の戦略が導き出せます。

戦争中に生み出された法則をもとに、勝者／敗者などといった捉え方をすると、なんだか物騒な話のようにも感じられます。しかしながら、ビジネスも勝者と敗者の決まる戦いの一種であることは事実ですので、このような法則が当てはまります。
とはいえ、こうも考えられます。物騒なのは、勝つための前提として、相手を打ち負かすことをと考えるからだ、と。むしろ、このランチェスターの法則をビジネス戦略の視点から理解するときに重要なのは、相手より兵力を多くして相手に打ち勝つことを考えるのではなく、戦う相手がいない（つまり、対抗する兵力が０）状況で戦うことを目指すことだと言えます。それにはそれぞれの企業が自社の独自性を捉えることで、敵がいない新しい市場の開拓や、差別化による市場の再セグメント化などを積極的に行なうことが必要となってくるでしょう。

イノベーションのジレンマ
このランチェスターの法則によって導かれる「弱者の戦略」と「強者の戦略」を見ていると、有名な「イノベーションのジレンマ」を思い出します。顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供し、優良な経営を行なっている業界トップの優良企業が、破壊的イノベーションを前にしてトップの座を受け渡してしまうのは何故かという謎を、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるクレイトン・クリステンセンが見事に解明し、アメリカでベストセラーになったビジネス書、『イノベーションのジレンマ』（翔泳社刊）。この本で著者は、優良な経営を行なう優良な企業が、そのマネジメントのクオリティの高さゆえにジレンマに陥るという逆説について論じています。

この本で扱われている「破壊的イノベーション」とは、既存の技術よりはパフォーマンスにおいて低く、既存の顧客要求も満たせない、だが、既存の技術とは明らかに違う特徴をもった新技術が、既存の大規模な市場では相手にされず、それまで存在しなかった顧客ニーズ、新市場を切り開くような一連の変化を示しています。事例として紹介されるジレンマにはまった優良企業はほぼ共通して、この新技術についてはいち早く知っており、商品化を検討するため、顧客の意見も聞いたり、新技術がもたらす利益について調査などの行動を行なった上で、新技術による市場への参戦は時期尚早という経営判断を下します。新技術がもたらす新市場は、既存の顧客、市場からすでに大きな売上をあげている優良企業にとっては、市場規模が小さすぎ、参入のメリットが得られないのですが、まだ規模の小さな新興企業にとっては十分な規模をもった市場であることからも、「破壊的イノベーション」によってもたらされた新市場は、数社の新興企業によってシェアのほとんどを独占されることになるのです。
ところが、この新市場が徐々に成熟して規模も大きくなり、また新技術自体も当初はパフォーマンス的に顧客要求を満たせなかったものが、上位市場でも使えるまでに改良されてくると、立場は逆転しはじめます。新興企業は下位市場から上位市場に進出して、既存企業からシェアを奪っていき、一方、既存の企業は後から新技術を利用した市場に参入しようとしても、そのときにはすでに市場は新興企業に独占された状態です。そのうち、市場そのものの規模が上位と下位で逆転してしまうと、既存の優良企業と新興企業の地位も完全に逆転してしまいます。メインフレームコンピュータがミニコンピュータにシェアを奪われ、さらにはそのミニコンピュータがパソコンにシェアを奪われるといった事態とともに、ＤＥＣなど一度は市場でのリーダーシップを手に入れた優良企業が見事にその地位を失う結果になったように。

このことをもう一度、ランチェスターの法則から導き出される「弱者の戦略」と「強者の戦略」に立ち戻って考えるとき、その弱者／強者という区分が、ビジネスにおいてはまったく安定的なものではないことがわかります。戦場においてなら戦況は相手との力関係に左右されることが多いでしょうが、ビジネスにおいては戦いの場である市場自体が変化してしまうからです。自社が参入する市場そのものが突然縮小してしまえば、それまでどんなに市場における強者として君臨していた企業でも途端に弱者となってしまいます。そのため、自社の市場でのポジションだけでなく、市場そのものの現状把握と将来予測、隣接する市場での動向などを、十分考慮した上で、「弱者の戦略」と「強者の戦略」のうち、いずれの戦略を採用すべきか判断する必要があるでしょう。

パレートの法則
パレートの法則は、別名2：8の法則とも言われます。この法則はいろいろなところで使用されています。全商品の20％が80％の売上を作る、全顧客の20％が全体売上の80％を占める、100の蟻の内、よく働くのは2割だけ、税金を納める上位20％が税金総額の80％を負担している・・・など、さまざまです。
シックスシグマにおいても、重要なキーワードとして活用されています。例えば、商品の品質管理の分野で重点的に改良すべきものを重要なものから順番に10項目あげた場合、まず、その最上位の2つの項目だけを改良する。すると、全体の80％を改良したのと同等の結果が期待できるというものです。要は、「重要なものは僅かしかない」という意味です。

1：29：300の法則（ハインリッヒの法則）
1：29：300の法則は、ハインリッヒの法則とも呼ばれています。米国のハインリッヒ氏が労働災害の発生確率を分析したもので、保険会社の経営に役立てられています。それによると1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはないがひやっとした300件の体験があるというものです。
同じように、ビジネスにおける失敗発生率としても活用されており、例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられたクレーム、苦情で明らかになった失敗がある。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の苦情がないため見逃しているケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえます。

アイドマの法則
アイドマ（AIDMA)の法則とは、Attention（注意）→ Interest（関心）→ Desire（欲求）→ Memory（記憶）→ Action（行動）の頭文字を取ったもので、アメリカのローランド・ホールが提唱した「消費行動」のプロセスに関する仮説です。消費者があるモノを知り、それから買うという行動に至るまでのプロセスであり、コミュニケーションに対する反応プロセスでもあります。
このプロセスは「認知段階」「感情段階」「行動段階」の3つに分けられます。消費者が、まずはじめに製品やサービスに対して注意をはらうようになる「認知段階」、次いで興味や関心を抱き、欲求し、記憶する「感情段階」、最終的に購買行動を起こす「行動段階」の3つです。

アイドマの法則
アイドマの法則は、買い手に視点を置いたところが特徴で、これを売り手の視点と対応させると下記のようになります。しかし、当然ながら、価値観や期待、コミュニケーションの基盤となる知識レベルの違う個々人は、同じコミュニケーションを行なった場合でも、それに対する反応が異なります。そのため、アイドマを意識したコミュニケーションでは、そのコミュニケーションが顧客の「認知段階」に影響を与えるのか、「感情段階」に影響を与えるのかという目的の明確化が必要であると同時に、「誰に対するコミュニケーション」なのかというマーケティングの基本とも言えるターゲットの選定が重要な要素となります。

イノベーター理論
イノベーター理論とは、1962年、スタンフォード大学のエベレット・M・ロジャース教授が著書“Diffusion of Innovations”（邦題『イノベーション普及学』）で提唱した、イノベーションの普及に関する理論です。ロジャースは消費者の商品購入に対する態度を新しい商品に対する購入の早い順から、1.イノベーター＝革新的採用者（2.5％）、2.オピニオンリーダー（アーリー・アドプター）＝初期少数採用者（13.5％）、3.アーリー・マジョリティ＝初期多数採用者（34％）、4.レイト・マジョリティ＝後期多数採用者（34％）、5.ラガード＝伝統主義者（または採用遅滞者）（16％）の5つのタイプに分類しました。
この5つのタイプの割合は、ベルカーブ（釣鐘型）のグラフで表されます。ロジャースは、このベルカーブを商品普及の累積度数分布曲線であるS字カーブと比較し、イノベーターとオピニオンリーダーの割合を足した16％のラインが、S字カーブが急激に上昇するラインとほぼ一致することから、オピニオンリーダーへの普及が商品普及のポイントであることを見出しました。ロジャースはこれを「普及率16％の論理」として提唱しています

1：5の法則/5：25の法則
1：5の法則は、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるという法則です。
5：25の法則は、顧客離れを5％改善すれば、利益が最低でも25％改善されるという法則です。
ともに出所が明確でない法則ですが、ここではその成り立ちをとやかく言うことよりも、両法則が示す内容にこそ注目すべきでしょう。

というのも、近年、CRMや生涯顧客価値などといった言葉がよく聞かれるようになったとはいえ、実際のマーケティングの現場では、まだまだこの2つの法則が意味するところが理解されているとは言えない現状があるからです。企業のマーケティング活動においては、いまだに短期的な売上目標を達成するために新規顧客獲得の施策に重きがおかれ、「釣った魚には・・・」式で既存顧客維持に対しては効果的な施策をほとんど行なっていません。マス媒体で目に付くのも、ブランド・チェンジを促し、類似の競合他社製品からシェアを奪うことを目的としたようなキャンペーンばかりで、ロイヤルティの高い既存顧客にプライオリティを置き、中長期的な視野でブランドを構築していくようなコミュニケーションはほとんど見かけません。

ジャンル別一覧