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2003.07.24
カテゴリ： カテゴリ未分類
■カネ回りをバランスシートで見る
では、会社の本当の実態をあらわすカネ回り（キャッシュフロー）が
一体どうなっているのかを何で見ればいいのか。
つまり、キャッシュフローの静態的な状態をどうやって見るのかというと、
それは数期分のバランスシート（ＢＳ）の変化を見れば分かってくる。
ところが、一般的に、経営者はバランスシート（ＢＳ）をあまり重視していない。
一方の損益計算書（ＰＬ）に大きな関心を持っていて、結果として
利益が出たかどうか、結果として売上が上がったかどうかというところだけ
を問題視している。
基本的に、損益計算書（ＰＬ）で出る利益というのは、つくられた数字、
いわば帳簿上の数字であって、利益が上がったから、カネが会社に増えている
と思ったら大間違い。
実際のカネと利益というのは直接には関係がない。
だから、損益計算書（ＰＬ）を見ただけでは、会社の実態がどうなっているか
は簡単には分からない。
いわば、絵に書いた餅の状態で、本当に儲かっているのか儲かっていないのか
ということは、バランスシート（ＢＳ）を見ないと分からない。
もちろん、損益計算書（ＰＬ）で利益を出すことは非常に大事なことであるが、
その利益を出すためにどうしたらいいかを考える場合にも、バランスシート
（ＢＳ）が必要なのである。
というのは、損益計算書（ＰＬ）で利益を出すためには、一つは、
売上を増やさなければならない。
これは確かに重要なことであって、売上を上げるべくいろいろな手を打っていく。
それと同時にコストを下げなければならない。
そして、売上とコストの差であるマージンを上げなければならない。
このような課題が損益計算書（ＰＬ）から出てくる。
そして、その次の問題として、
「そのコストを下げるためにどうしたらいいのか」
「マージンを上げるためにどうすればよいか」
あるいは
「その売上の良し悪しの中味を検討するにはどうしたらいいのか」
ということになってくると、これは損益計算書（ＰＬ）を見ていても分からない。
そもそも、損益計算書（ＰＬ）は毎年新しい期を迎えると、すべての項目が
ゼロからスタートする。
一方のバランスシートは、創業以来の数字の積み重ねである。
従って、５期分ぐらいのバランスシートを並べて見てみると、その会社が
持っている独特の体質やクセが分かってくる。
例えば、「売上の割には、在庫を多く持つ体質」だとか、
「安易に借入れしてしまうクセ」だとか、その他もろもろの性格が分かってくる。
これらの事は、損益計算書（ＰＬ）だけを見ていても、決して分からない。
バランスシートを数期にわたって調べないと分からないのである。
本来は、将来のバランスシートがどうあるべきか、そして、それを
どうやってつくるのかを考えていくことが経営の理想である。
そのためには、将来のバランスシート、いわゆる目標バランスシートを
きちっとつくって、それに向かってどうすればいいのかを考えていかなければ
ならない。
すると、その会社の経営政策というものがはっきりしてくる。
そして、バランスシートが良くなった会社というのは、確実に損益計算書
（ＰＬ）も良くなる。
逆に言えば、いい加減なバランスシートのままで放っておけば、高い確率で
損益計算書（ＰＬ）の利益は出てこない。
いわゆる、瓢箪から駒で、運が良くて新商品がヒットして一時的に売上が増え、
利益が出るということもあるが、そのようなラッキーな場合を除けば、
まずバランスシートが悪いまま損益計算書（ＰＬ）で利益が上がってくる
ということは非常に難しいといっていいだろう。
ただ、バランスシート経営、あるいはキャッシュフロー経営というのは、
それなりに技術的にも難しいし、社長が得意でないということは現実には
よくある話である。
その場合には、カネ回りを責任もって実行する人を別にパートナーとしてもつ。
ＣＥＯ（最高経営執行役員）とＣＦＯ（最高財務担当役員）というように
パートナーを組んで、会社の中の仕事を分担するというのもいいだろう。
いわゆる、ＣＥＯが新製品や新製法の研究開発あるいは販売に集中し、
ＣＦＯがカネ回りに集中するというやり方である。
ただし、ＣＥＯである社長が、ＣＦＯのやっていることを全く知らない
というのはとんでもないことであって、やはり、社長であるならば
バランスシートぐらいは読めて、その項目のどこをどういじると
キャッシュフローがどう動くかということについて、絶対に掴んで
いなければならない。
ところで、ある時、ある社長に、次のように言われたことがあった。
「中小企業の経営は、社長の人間力でやるものであって、大竹さんの言うような
バランスシート経営なんかではない」と。
そういう考え方に対しては、
「バランスシート経営というのも人間の力であって、社長がバランスシートを
重視して、キャッシュフロー経営をやるかどうかというのも社長の
人間力の問題になる」
というのが私の考えである。
つまり、そもそも社長の人間力とは何かという問題にぶちあたるわけだが、
営業力があるとか、情に厚く人望があるとか、ラッパを威勢よく吹くことができる
とか、そういう点も人間力といえるが、やはりバランスシート経営を
しっかり実行できる人こそ人間力のある社長ではないだろうか。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
では、会社の本当の実態をあらわすカネ回り（キャッシュフロー）が
一体どうなっているのかを何で見ればいいのか。
つまり、キャッシュフローの静態的な状態をどうやって見るのかというと、
それは数期分のバランスシート（ＢＳ）の変化を見れば分かってくる。
ところが、一般的に、経営者はバランスシート（ＢＳ）をあまり重視していない。
一方の損益計算書（ＰＬ）に大きな関心を持っていて、結果として
利益が出たかどうか、結果として売上が上がったかどうかというところだけ
を問題視している。
基本的に、損益計算書（ＰＬ）で出る利益というのは、つくられた数字、
いわば帳簿上の数字であって、利益が上がったから、カネが会社に増えている
と思ったら大間違い。
実際のカネと利益というのは直接には関係がない。
だから、損益計算書（ＰＬ）を見ただけでは、会社の実態がどうなっているか
は簡単には分からない。
いわば、絵に書いた餅の状態で、本当に儲かっているのか儲かっていないのか
ということは、バランスシート（ＢＳ）を見ないと分からない。
もちろん、損益計算書（ＰＬ）で利益を出すことは非常に大事なことであるが、
その利益を出すためにどうしたらいいかを考える場合にも、バランスシート
（ＢＳ）が必要なのである。
というのは、損益計算書（ＰＬ）で利益を出すためには、一つは、
売上を増やさなければならない。
これは確かに重要なことであって、売上を上げるべくいろいろな手を打っていく。
それと同時にコストを下げなければならない。
そして、売上とコストの差であるマージンを上げなければならない。
このような課題が損益計算書（ＰＬ）から出てくる。
そして、その次の問題として、
「そのコストを下げるためにどうしたらいいのか」
「マージンを上げるためにどうすればよいか」
あるいは
「その売上の良し悪しの中味を検討するにはどうしたらいいのか」
ということになってくると、これは損益計算書（ＰＬ）を見ていても分からない。
そもそも、損益計算書（ＰＬ）は毎年新しい期を迎えると、すべての項目が
ゼロからスタートする。
一方のバランスシートは、創業以来の数字の積み重ねである。
従って、５期分ぐらいのバランスシートを並べて見てみると、その会社が
持っている独特の体質やクセが分かってくる。
例えば、「売上の割には、在庫を多く持つ体質」だとか、
「安易に借入れしてしまうクセ」だとか、その他もろもろの性格が分かってくる。
これらの事は、損益計算書（ＰＬ）だけを見ていても、決して分からない。
バランスシートを数期にわたって調べないと分からないのである。
本来は、将来のバランスシートがどうあるべきか、そして、それを
どうやってつくるのかを考えていくことが経営の理想である。
そのためには、将来のバランスシート、いわゆる目標バランスシートを
きちっとつくって、それに向かってどうすればいいのかを考えていかなければ
ならない。
すると、その会社の経営政策というものがはっきりしてくる。
そして、バランスシートが良くなった会社というのは、確実に損益計算書
（ＰＬ）も良くなる。
逆に言えば、いい加減なバランスシートのままで放っておけば、高い確率で
損益計算書（ＰＬ）の利益は出てこない。
いわゆる、瓢箪から駒で、運が良くて新商品がヒットして一時的に売上が増え、
利益が出るということもあるが、そのようなラッキーな場合を除けば、
まずバランスシートが悪いまま損益計算書（ＰＬ）で利益が上がってくる
ということは非常に難しいといっていいだろう。
ただ、バランスシート経営、あるいはキャッシュフロー経営というのは、
それなりに技術的にも難しいし、社長が得意でないということは現実には
よくある話である。
その場合には、カネ回りを責任もって実行する人を別にパートナーとしてもつ。
ＣＥＯ（最高経営執行役員）とＣＦＯ（最高財務担当役員）というように
パートナーを組んで、会社の中の仕事を分担するというのもいいだろう。
いわゆる、ＣＥＯが新製品や新製法の研究開発あるいは販売に集中し、
ＣＦＯがカネ回りに集中するというやり方である。
ただし、ＣＥＯである社長が、ＣＦＯのやっていることを全く知らない
というのはとんでもないことであって、やはり、社長であるならば
バランスシートぐらいは読めて、その項目のどこをどういじると
キャッシュフローがどう動くかということについて、絶対に掴んで
いなければならない。
ところで、ある時、ある社長に、次のように言われたことがあった。
「中小企業の経営は、社長の人間力でやるものであって、大竹さんの言うような
バランスシート経営なんかではない」と。
そういう考え方に対しては、
「バランスシート経営というのも人間の力であって、社長がバランスシートを
重視して、キャッシュフロー経営をやるかどうかというのも社長の
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というのが私の考えである。
つまり、そもそも社長の人間力とは何かという問題にぶちあたるわけだが、
営業力があるとか、情に厚く人望があるとか、ラッパを威勢よく吹くことができる
とか、そういう点も人間力といえるが、やはりバランスシート経営を
しっかり実行できる人こそ人間力のある社長ではないだろうか。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
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2003.07.24 00:30:07
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