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2003.10.01
カテゴリ： カテゴリ未分類
（前略）
■売りもの強化の第一のキーワード「巧い」
売りものである商品やサービスの磨き方や提供の仕方が「巧い」
ということである。
しかも結果が出て後講釈されなければ、わからない巧さだ。
どういうことかというと、一見しただけでわかるような画期的な発明や、
多額の資金を要する大がかりなシステムで商品力を強めたのではない
ということだ。
ヒトもモノもカネも足りないなりに、何とか売れて儲かる仕組みを、
複数の要素を組み合わせて、お客さまから歓迎される魅力にまで高めている。
その仕組みのつくり方が「巧い」のである。
たとえばＮポンプでは、二度の経営危機を切り抜けた教訓を活かし、
大量に造ったモノをメーカー主導でマーケットに垂れ流しする
「プロダクトアウト」から、市場主導で、売れるモノを売れるだけ造る
「マーケットイン」に切り換えた。
その結果、お客さま・ユーザーとの密着度が増すにつれ、
これまでの商品開発でやるべきことが徹底していなかったことを
社長は痛感させられることになる。
そこで市場のナマの動きを逐次とらえ、商品化に素早く採り入れる
仕組みをつくった。
その際、営業マンを増やさずに、パートの主婦を活用し経営のスリム化
を維持している。
また不用意な在庫増を避けるために、中小企業なりのＪＩＴを導入し、
コストダウンにつながることは徹底して実行している。
Ｓパックにいたっては、基幹業務である商品企画、在庫、配送の仕事まで
アウトソーシングしたが、独自のやり方で全品管理して売れ筋の欠品や
不良在庫を防ぎ、得意先のタナ管理もパートの主婦でまかなうなど、
最小限の経営コストで対応できる仕組みによって、他社との競争力を
強めている。
並行して、「百円商品」の新たな効用を、不振をかこつ売場の
活性化に見いだし、ビジネスを進化させている。
個々の工夫は、決して奇をてらった派手なものではない、むしろ
地道で目立たない当たり前のことである。
しかし、この全体の仕組みづくりが異彩をはなって「巧い」のである。
Ｍ社の新業態店を支えるスタッフは、本業のリストラから生じた
ベテラン職人とアルバイト店員である。
そのベテラン職人が、テナント店のべーカリーで粉から生地を練って、
香ばして美味しいパンに焼き上げると、その場で調理され販売される。
その際に「市場の賑わい」が巧く演出されていて、売場のパーフフォーマンス
になってお客さまを集めている。
Ｍ社にとってのマイナス要素をプラスに転じたところが、この仕組みの巧さだ。
そして抜群の集客力の強さが、出店条件や取引条件を自社に有利にし
粗利益率を押し上げ、売れてしかも儲かることになる。
つまりこれら３社は、私の言う「されどづくり」と「経営のスリム化」
を同時に徹底追求し、「やるべきことをきちんとやる」ことによって、
売りものを実に「巧く」強化し、競争力をつけているのである。
逆に言えば、不振の会社は、やるべきことを、これら３社のようには、
つきつめてやっていないということである。
■これ以上どこを変えるんだ
「されどづくり」による商品力強化には、ここまでという限界はない。
ある時、松下幸之助が
「うちのテレビ、もうちょっとどうにかならないのか」
と、テレビの担当幹部に言った。
その幹部は、
「テレビなんて、みんなこんなもの。これ以上どうすればいいんだ」
とずいぶん面食らった。
「人間の顔を見てみなさい。眼と耳と鼻と口、ついてるのは同じでも、
みんな顔が違うじゃないか」と。
３０年ほど前の話だ。
しかしそれから、テレビは見た目も性能も大きく変わった。
大型テレビ・横長テレビ・デジタルテレビそして近年はプラズマテレビと、
幸之助氏が言ったとおり、「何とかする」余地がいくらでもあったのだ。
「この商品はもう変える余地がない」と考えたら、商品力が高まることは
絶対にない。
マーケットから消えなければならないことになる。
私が「されどづくり」にこだわるのは、商品力というものは、
いついかなるときも、常に進化させつづけなければならないからだ。
クロネコのヤマト運輸の宅急便は、まさに「されどづくり」進化の見本である。
同社が郵便小包に対抗してスタートした宅急便は、今や小包の３倍近くの
シェアとなっているが、これまで見事なほどのサービスの進化をみせている。
ヤマト運輸が宅急便を軌道に乗せると、「これはビジネスになる」と、
すぐ３０社以上が参入してきた。
すると同社は次の手として「翌日配達サービス」を打ち出す。
そしてヨソが追随してくると、社長みずから「ヤマトのダントツ計画」
を発表し、「スキー宅急便」「ゴルフ宅急便」「クール宅急便」と
サービスを次々に進化させ、さらには宅急便のネットワークを活用して
本の宅配便「ブックサービス」をはじめるといった具合である。
「たかが宅急便、されど宅急便」なのだ。
あくなき「されどづくり」を追求しつづけ、サービスを絶えず進化させている。
（『小倉昌男経営学』日経ＢＰ社１９９９年参照）
もちろんその裏には、旧来のトラック運送業の常識を打ち破るような、
べースとデポに機能を分けた集配ネットワークづくり、作業サイクルの二便化、
ＩＴによる「ＮＥＫＯ」と呼ばれる情報システムづくり、
これらの資金を安定して調達するための財務対策など、
巧みな仕組みづくりが、次々になされている。
商品力の強化が「巧い」ということは、一朝一夕にできることではない。
簡単なことではないが、しかし日々追求しつづける意志を明確にもった
会社だけが、勝ち残ることができるのである。
（『稼ぐ商品・サービスづくり』井上和弘著（日本経営合理化協会）より）
■売りもの強化の第一のキーワード「巧い」
売りものである商品やサービスの磨き方や提供の仕方が「巧い」
ということである。
しかも結果が出て後講釈されなければ、わからない巧さだ。
どういうことかというと、一見しただけでわかるような画期的な発明や、
多額の資金を要する大がかりなシステムで商品力を強めたのではない
ということだ。
ヒトもモノもカネも足りないなりに、何とか売れて儲かる仕組みを、
複数の要素を組み合わせて、お客さまから歓迎される魅力にまで高めている。
その仕組みのつくり方が「巧い」のである。
たとえばＮポンプでは、二度の経営危機を切り抜けた教訓を活かし、
大量に造ったモノをメーカー主導でマーケットに垂れ流しする
「プロダクトアウト」から、市場主導で、売れるモノを売れるだけ造る
「マーケットイン」に切り換えた。
その結果、お客さま・ユーザーとの密着度が増すにつれ、
これまでの商品開発でやるべきことが徹底していなかったことを
社長は痛感させられることになる。
そこで市場のナマの動きを逐次とらえ、商品化に素早く採り入れる
仕組みをつくった。
その際、営業マンを増やさずに、パートの主婦を活用し経営のスリム化
を維持している。
また不用意な在庫増を避けるために、中小企業なりのＪＩＴを導入し、
コストダウンにつながることは徹底して実行している。
Ｓパックにいたっては、基幹業務である商品企画、在庫、配送の仕事まで
アウトソーシングしたが、独自のやり方で全品管理して売れ筋の欠品や
不良在庫を防ぎ、得意先のタナ管理もパートの主婦でまかなうなど、
最小限の経営コストで対応できる仕組みによって、他社との競争力を
強めている。
並行して、「百円商品」の新たな効用を、不振をかこつ売場の
活性化に見いだし、ビジネスを進化させている。
個々の工夫は、決して奇をてらった派手なものではない、むしろ
地道で目立たない当たり前のことである。
しかし、この全体の仕組みづくりが異彩をはなって「巧い」のである。
Ｍ社の新業態店を支えるスタッフは、本業のリストラから生じた
ベテラン職人とアルバイト店員である。
そのベテラン職人が、テナント店のべーカリーで粉から生地を練って、
香ばして美味しいパンに焼き上げると、その場で調理され販売される。
その際に「市場の賑わい」が巧く演出されていて、売場のパーフフォーマンス
になってお客さまを集めている。
Ｍ社にとってのマイナス要素をプラスに転じたところが、この仕組みの巧さだ。
そして抜群の集客力の強さが、出店条件や取引条件を自社に有利にし
粗利益率を押し上げ、売れてしかも儲かることになる。
つまりこれら３社は、私の言う「されどづくり」と「経営のスリム化」
を同時に徹底追求し、「やるべきことをきちんとやる」ことによって、
売りものを実に「巧く」強化し、競争力をつけているのである。
逆に言えば、不振の会社は、やるべきことを、これら３社のようには、
つきつめてやっていないということである。
■これ以上どこを変えるんだ
「されどづくり」による商品力強化には、ここまでという限界はない。
ある時、松下幸之助が
「うちのテレビ、もうちょっとどうにかならないのか」
と、テレビの担当幹部に言った。
その幹部は、
「テレビなんて、みんなこんなもの。これ以上どうすればいいんだ」
とずいぶん面食らった。
「人間の顔を見てみなさい。眼と耳と鼻と口、ついてるのは同じでも、
みんな顔が違うじゃないか」と。
３０年ほど前の話だ。
しかしそれから、テレビは見た目も性能も大きく変わった。
大型テレビ・横長テレビ・デジタルテレビそして近年はプラズマテレビと、
幸之助氏が言ったとおり、「何とかする」余地がいくらでもあったのだ。
「この商品はもう変える余地がない」と考えたら、商品力が高まることは
絶対にない。
マーケットから消えなければならないことになる。
私が「されどづくり」にこだわるのは、商品力というものは、
いついかなるときも、常に進化させつづけなければならないからだ。
クロネコのヤマト運輸の宅急便は、まさに「されどづくり」進化の見本である。
同社が郵便小包に対抗してスタートした宅急便は、今や小包の３倍近くの
シェアとなっているが、これまで見事なほどのサービスの進化をみせている。
ヤマト運輸が宅急便を軌道に乗せると、「これはビジネスになる」と、
すぐ３０社以上が参入してきた。
すると同社は次の手として「翌日配達サービス」を打ち出す。
そしてヨソが追随してくると、社長みずから「ヤマトのダントツ計画」
を発表し、「スキー宅急便」「ゴルフ宅急便」「クール宅急便」と
サービスを次々に進化させ、さらには宅急便のネットワークを活用して
本の宅配便「ブックサービス」をはじめるといった具合である。
「たかが宅急便、されど宅急便」なのだ。
あくなき「されどづくり」を追求しつづけ、サービスを絶えず進化させている。
（『小倉昌男経営学』日経ＢＰ社１９９９年参照）
もちろんその裏には、旧来のトラック運送業の常識を打ち破るような、
べースとデポに機能を分けた集配ネットワークづくり、作業サイクルの二便化、
ＩＴによる「ＮＥＫＯ」と呼ばれる情報システムづくり、
これらの資金を安定して調達するための財務対策など、
巧みな仕組みづくりが、次々になされている。
商品力の強化が「巧い」ということは、一朝一夕にできることではない。
簡単なことではないが、しかし日々追求しつづける意志を明確にもった
会社だけが、勝ち残ることができるのである。
（『稼ぐ商品・サービスづくり』井上和弘著（日本経営合理化協会）より）
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2003.10.01 12:43:23
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