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2004.01.04
カテゴリ： カテゴリ未分類
■一通の礼状
ある社長から長文のお手紙を頂いた。
ご本人の了解を得て、その一部を紹介させて頂く。
※
私は年齢６５歳で鉄工所を営んでおります。
社員は私を含めて２２人です。（中略）
私が先生の著書『儲かるようにすべてを変える』に巡り遭うまで、
当社の業績は悪くなるばかりで、回復の兆しも見えず、
暗いトンネルの中をただひたすら突き進んでいたように思います。（中略）
早速この本を購入し夜な夜な読みました。
私は頭が悪いせいか一度読んだだけでは少ししか理解できず、
続けて２回、３回と読み返しました。
この本で特に私の惹かれたところは
「スクラップ＆ビルドはスクラップが先」
でした。（中略）
私は鉄工所を営んでいながら、鉄骨工事が肌に合わず、
不況の兆候が表れた９年前に、得意先の各工務店に鉄骨工事をやめ
小排水溝などの建築金物に特化する旨通達、余った力で
当時注目されていた生ゴミ処理機の製造販売と浄水器の仕入販売
の新事業を始めました。
ところが新事業がまるで軌道に乗らず、建築金物で稼いだ分を
吐き出しても足りなくなり、この数年は赤字続きでお手上げの状況でした。
先生がこの本でご指摘されている
「たたむ・削る・変える」「最初にスクラップありき」
ということに目が覚めた私は、足を引っ張っている新事業部門を
思い切って全て切り捨て、
会社の総力を小排水溝の金物（グレーチングなど）と単価は安いですが
引き合いの多いバリカー（駐車場でチェーンをつないで仕切るポール）
に絞ることを決意しすぐ実行に移しました。（中略）
前月は５６０万円の赤字でしたが、驚いたことに翌月には
７３７万円の営業黒字に転換しました。
以降も赤字の月もありましたが圧倒的に黒字の月が続き、
決算では不艮資産や不良債権を処理しても１６００万円の黒字を
計上できました。（中略）
今期も業績は順調に推移しており、この分では７～８千万円の利益
が見込める状況となりつつあります。
井上先生の話されている
「間口を狭く、奥深く深耕すること」
の重大さを、全身で体感させて頂いております。（以下略）
※
手紙を読んだ私は、
「得意先に鉄骨工事をやめると通達した」、
「足を引っ張っている新事業部門を思い切って全て切り捨てることを決意し、
すぐ実行した」
という社長の思い切った経営決断に驚かされた。
確かに私は
「たたむ・削る・変える」
こそ業績回復の決め手であると、長年にわたって指導してきた。
しかしこれは言うはやさしいが、実行がむずかしい。
だいたい赤字会社の社長に限って、事業をたたんだり商品を削ったり
することに踏み切れないものである。
たたむということは、その事業や部門の売上を捨てることだ。
その分の売上不足をどうカバーするのか。
ただでさえ売上不振に悩んでいる窮状にある。
社長にとっては少しの売上でも、資金繰りを考えると貴重に思われる。
たとえ赤字であっても、年々減り続けているとしても、
モノを買っておカネを払ってくれる長年の得意先がいて、
モノを納入してくれる仕入先もある。
これらを切り捨てることでもある。
社長にとって赤字部門のスクラップが必要なことは理屈でわかったとしても、
実際には優柔不断、なかなか踏み切ることができないのが通常だ。
社長をなだめ、すかし、時にはどなりつけ、
「このままでは潰れてしまうぞ」と脅してもすぐには決断できない。
これが世間で発生している多くの現実なのである。
ところが、この社長は私の本を読んだだけで、
「最初にスクラップありき」
ということに目が覚めたとおっしゃっている。
こんな社長は、私の経験の中ではじめてだ。
文字どおりのＶ字回復をもたらした社長の「捨てる覚悟」について、
実際のところをもっと知りたくなった。
これも職業病のせいだろう。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
ある社長から長文のお手紙を頂いた。
ご本人の了解を得て、その一部を紹介させて頂く。
※
私は年齢６５歳で鉄工所を営んでおります。
社員は私を含めて２２人です。（中略）
私が先生の著書『儲かるようにすべてを変える』に巡り遭うまで、
当社の業績は悪くなるばかりで、回復の兆しも見えず、
暗いトンネルの中をただひたすら突き進んでいたように思います。（中略）
早速この本を購入し夜な夜な読みました。
私は頭が悪いせいか一度読んだだけでは少ししか理解できず、
続けて２回、３回と読み返しました。
この本で特に私の惹かれたところは
「スクラップ＆ビルドはスクラップが先」
でした。（中略）
私は鉄工所を営んでいながら、鉄骨工事が肌に合わず、
不況の兆候が表れた９年前に、得意先の各工務店に鉄骨工事をやめ
小排水溝などの建築金物に特化する旨通達、余った力で
当時注目されていた生ゴミ処理機の製造販売と浄水器の仕入販売
の新事業を始めました。
ところが新事業がまるで軌道に乗らず、建築金物で稼いだ分を
吐き出しても足りなくなり、この数年は赤字続きでお手上げの状況でした。
先生がこの本でご指摘されている
「たたむ・削る・変える」「最初にスクラップありき」
ということに目が覚めた私は、足を引っ張っている新事業部門を
思い切って全て切り捨て、
会社の総力を小排水溝の金物（グレーチングなど）と単価は安いですが
引き合いの多いバリカー（駐車場でチェーンをつないで仕切るポール）
に絞ることを決意しすぐ実行に移しました。（中略）
前月は５６０万円の赤字でしたが、驚いたことに翌月には
７３７万円の営業黒字に転換しました。
以降も赤字の月もありましたが圧倒的に黒字の月が続き、
決算では不艮資産や不良債権を処理しても１６００万円の黒字を
計上できました。（中略）
今期も業績は順調に推移しており、この分では７～８千万円の利益
が見込める状況となりつつあります。
井上先生の話されている
「間口を狭く、奥深く深耕すること」
の重大さを、全身で体感させて頂いております。（以下略）
※
手紙を読んだ私は、
「得意先に鉄骨工事をやめると通達した」、
「足を引っ張っている新事業部門を思い切って全て切り捨てることを決意し、
すぐ実行した」
という社長の思い切った経営決断に驚かされた。
確かに私は
「たたむ・削る・変える」
こそ業績回復の決め手であると、長年にわたって指導してきた。
しかしこれは言うはやさしいが、実行がむずかしい。
だいたい赤字会社の社長に限って、事業をたたんだり商品を削ったり
することに踏み切れないものである。
たたむということは、その事業や部門の売上を捨てることだ。
その分の売上不足をどうカバーするのか。
ただでさえ売上不振に悩んでいる窮状にある。
社長にとっては少しの売上でも、資金繰りを考えると貴重に思われる。
たとえ赤字であっても、年々減り続けているとしても、
モノを買っておカネを払ってくれる長年の得意先がいて、
モノを納入してくれる仕入先もある。
これらを切り捨てることでもある。
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これも職業病のせいだろう。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.01.04 00:47:46
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