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2004.02.25
カテゴリ： カテゴリ未分類
■早め早めに手を打つために
今月は儲かったのかどうか、月次の収益状況をチェックするために
Ｐ／Ｌ（試算表であろうと同じ）を作る。
ああ黒字でよかった、何だ赤字か困ったものだ。
これで終わったのでは、月次のＰ／ｌ（試算表）をわざわざ作る
意味がない。
もし予定の利益があがっていなかったら、なぜうまくいかないのか、
なぜ利益が出ず赤字になるのか、聞き取ったりレポートさせ、
原因をはっきりさせ黒字に向かうように手を打たなければならない。
これは経営者のもっとも大事な仕事のひとつであって、
中堅幹部や管理職任せにしてはならない。
だいたい赤字や減益会社は、共通して幹部たちの現状分析は
次のように出てくるものだ。
(1)市場環境の悪化
市場のマーケットの縮小
顧客の消費マインドが冷えている
少子高齢化、道路事情の変化、天候不順
(2)得意先が離れた
主要得意先の消滅
主要得意先からの無理難題
競争激化による得意先でのわが社のシェア低下
(3)新商品がない
技術力、開発力なし
差別化されていない
古い売りものばかり
(4)組織運営ができず人材不足
人材教育、教育プランなし
社員のレベル低下
マニュアル等がなく標準化なし
コミュニケーション不足
面白いほど、どこの会社も判を押したようにこういう分析になる。
期末まで２週間という頃、ある窯業資材メーカーの若手経営者と会った。
「先生ちょっと相談なんですが、このままいくと税引前利益が
予想の倍以上になりそうなんです。
３０００万円もいけばいいと思っていましたら、６～７０００万円
出そうなんです。
どうしたらいいでしょうか」と。
建設業界は大暴風が吹き荒れ、受注が減り得意先が少なくなり、
業界には倒産の噂が飛び交っていた。
役員も数ヶ月前までは
「売るべき商品はどこもかしこも似たり寄ったり、社員といえば
高齢者が多くて意気消沈している。
このままいけば我々の業界はもう潰れるよりしかたがない」
と嘆いていたのに、今は儲かりすぎて困ったというのである。
この役員は、月次のＢ／ＳとＰ／Ｌ試算表を経理から出してもらい、
自社の現状をみずからチェックしていた。
そして四半期が終わっても業績が一向に良くならない状況をつかみ、
８ヶ月前から次のような対策を打ち出したのであった。
(1)売上総利益率（粗利益率）を悪くしている最大の原因は、
一番多く買っていただいている得意先の大幅値下げの連続要求にあった。
この役員は社長に相談して、粗利益改善のため値引きに応ぜず、
思い切って取引を止めた。
(2)大幅な売上低下を覚悟し、定期・有価証券・株式を整理して
銀行借入を返済し、支払金利を大幅に下げた。
(3)農業と兼業の営業社員２名、生産現場２名に退職してもらい
人件費を削減した。
(4)Ｃランクの得意先の中で危ない噂のある会社をカットし
売掛債権回転率を向上させ、販売条件を改良した。
これらの結果、財務内容が一層良くなり、官庁等の得意先・仕入先からは
重要視され、かえって販売条件、仕入条件が良くなり利益率が向上した。
そして予想の倍以上の儲けが出そうだというのである。
毎月Ｐ／ＬやＢ／Ｓをチェックして収益状況をつかみ、
早め早めに手を打っていけば、決算月になって儲からない、
赤字だと慌てることもない、良かったなあと笑いあった。
ところが多くの経営幹部の人たちは、実績数値ではなく、
自分の目の前に映る現象だけから状況をとらえがちである。
・いい時と比べて市場環境が悪くなっている
・得意先からの発注がない、買ってくれない
・客は高いといい、商品が悪いといっている、自分もそう思う
・教育していないから基本動作がなっていない、ガッツがなさ過ぎる
と精神論、印象論が飛び出す有り様となる。
これは単なるグチにすぎない。
もし数値をもって現状を分析すれば、たとえば人の問題でも、
・高給を取っている割に生産性の低い人がいる
・一人当たり経常利益を考えると、社員の頭数が多すぎる
・残業が多いのは仕事の量の標準化を考えていないからではないか
といった問題解決につながる本質的な発言になるはずだ。
経営幹部といってもサラリーマン、部下の数が減って大変な思い
をしたくない、文句を言って部下からうるさがられたくない、
たとえ仕事としても人の首を切るなど嫌われ役は避けたい。
要するに自分の足元に及ばないことしか考えないのである。
（後略）
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
今月は儲かったのかどうか、月次の収益状況をチェックするために
Ｐ／Ｌ（試算表であろうと同じ）を作る。
ああ黒字でよかった、何だ赤字か困ったものだ。
これで終わったのでは、月次のＰ／ｌ（試算表）をわざわざ作る
意味がない。
もし予定の利益があがっていなかったら、なぜうまくいかないのか、
なぜ利益が出ず赤字になるのか、聞き取ったりレポートさせ、
原因をはっきりさせ黒字に向かうように手を打たなければならない。
これは経営者のもっとも大事な仕事のひとつであって、
中堅幹部や管理職任せにしてはならない。
だいたい赤字や減益会社は、共通して幹部たちの現状分析は
次のように出てくるものだ。
(1)市場環境の悪化
市場のマーケットの縮小
顧客の消費マインドが冷えている
少子高齢化、道路事情の変化、天候不順
(2)得意先が離れた
主要得意先の消滅
主要得意先からの無理難題
競争激化による得意先でのわが社のシェア低下
(3)新商品がない
技術力、開発力なし
差別化されていない
古い売りものばかり
(4)組織運営ができず人材不足
人材教育、教育プランなし
社員のレベル低下
マニュアル等がなく標準化なし
コミュニケーション不足
面白いほど、どこの会社も判を押したようにこういう分析になる。
期末まで２週間という頃、ある窯業資材メーカーの若手経営者と会った。
「先生ちょっと相談なんですが、このままいくと税引前利益が
予想の倍以上になりそうなんです。
３０００万円もいけばいいと思っていましたら、６～７０００万円
出そうなんです。
どうしたらいいでしょうか」と。
建設業界は大暴風が吹き荒れ、受注が減り得意先が少なくなり、
業界には倒産の噂が飛び交っていた。
役員も数ヶ月前までは
「売るべき商品はどこもかしこも似たり寄ったり、社員といえば
高齢者が多くて意気消沈している。
このままいけば我々の業界はもう潰れるよりしかたがない」
と嘆いていたのに、今は儲かりすぎて困ったというのである。
この役員は、月次のＢ／ＳとＰ／Ｌ試算表を経理から出してもらい、
自社の現状をみずからチェックしていた。
そして四半期が終わっても業績が一向に良くならない状況をつかみ、
８ヶ月前から次のような対策を打ち出したのであった。
(1)売上総利益率（粗利益率）を悪くしている最大の原因は、
一番多く買っていただいている得意先の大幅値下げの連続要求にあった。
この役員は社長に相談して、粗利益改善のため値引きに応ぜず、
思い切って取引を止めた。
(2)大幅な売上低下を覚悟し、定期・有価証券・株式を整理して
銀行借入を返済し、支払金利を大幅に下げた。
(3)農業と兼業の営業社員２名、生産現場２名に退職してもらい
人件費を削減した。
(4)Ｃランクの得意先の中で危ない噂のある会社をカットし
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これらの結果、財務内容が一層良くなり、官庁等の得意先・仕入先からは
重要視され、かえって販売条件、仕入条件が良くなり利益率が向上した。
そして予想の倍以上の儲けが出そうだというのである。
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早め早めに手を打っていけば、決算月になって儲からない、
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自分の目の前に映る現象だけから状況をとらえがちである。
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・得意先からの発注がない、買ってくれない
・客は高いといい、商品が悪いといっている、自分もそう思う
・教育していないから基本動作がなっていない、ガッツがなさ過ぎる
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・高給を取っている割に生産性の低い人がいる
・一人当たり経常利益を考えると、社員の頭数が多すぎる
・残業が多いのは仕事の量の標準化を考えていないからではないか
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要するに自分の足元に及ばないことしか考えないのである。
（後略）
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.02.26 00:31:18
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