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mimimi先生
「塾」のあり方に苦悩する若輩教師の日記です。日々の修業で感じた想いをひっそりと記していきます。
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2007.03.04
カテゴリ： 運営について
ひとつのチームが固い結束で結ばれる時、
流れが生じる。
塾にあっては、それが生徒を引っ張る牽引
力、ひいては成長・合格へと導く。
今、大手塾と個人塾に二極分化が進んでい
ると言われる。
大手塾はブランド戦略と人材戦略、社内情
報システムの充実、マネージャーラインの
充実により、価値観・目標の結束を固めつ
に訴求する手段さえ持っているのなら、意
思統一という点で問題ない。
かたや、セブンイレブン。かたや、ネット
ショップでとてつもない利益を出す個人商
店というところか。
一方、中規模塾。もともとクセの強い人材
が多い。IT・OA活用も遅れ気味。社長の押
し出しも強烈。結果、社長次第のアナログ
経営になりがち。何か逆風が吹いたとき、
腹の据わった人材を育成できていれば、問
題はないが、、。
ところか。
学生時代勤務していた塾も、商圏こそ３，
４県にまたがるものの、一校舎あたりの平
均在籍生徒数・単価からすれば、一地方に
従来の、本部つきの部長を置いた、マネー
ジャーラインによるトップダウン方式にこ
だわり、生徒数を落とした。マネージャー
の不祥事が相次いだ。
そこで、マネージャーの権限を縮小し、バ
イト人事の基本を各室長に、さらに、校舎
運営・管理、売り上げ管理を、３、４校舎
単位のチームを作り、そのチームリーダー
に任せることにした。マネージャーは、各
チームリーダーを統括し、２、３チームか
らなるエリアを統括する。
さらに、マネージャーと生徒アンケートに
よる主観的な人事評価をやめた。社長自ら
設定した営業ノルマの達成率と、中学の各
定期試験・入試毎に定められた目標達成率
、各校舎の月毎の収支状況、などの客観的
な数字を総合評価し、各職責に応じて校舎
内で分配するシステムにした。基本給は、
あまり個人差がない。あくまで職能給。
生徒アンケートは、バイト講師管理の一資
料、科目主任選任の一資料、科目間での格
差の一資料となった。
しかもこれはあくまでクリア基準であり、
これらを大きく上回った場合、チーム・校
舎毎に、春の報奨金で大幅に還元される。
数十項目に対し、それぞれチーム１～３位
、校舎１～５位を設定し、一項目最高３０
万円をチーム、校舎で山分けする。
また、いわゆるオプション講座については
、総売上の半分を担当者で山分けするシス
テムであった。
さらに、以上の実績に貢献したと認められ
る人物は、職責が上がる、という仕組みだ
こうした改革もあって、この会社は再び浮
かび上がった。
確かにこの仕組みになってから、結束が固
くなった。
思えば、巨人も、金でチームを離れるよう
な個性強いスターばかり集めて今の状態を
招いた。彼らを管理しようと、「紳士たれ
、巨人軍」を押し出し、彼らのモチベーシ
ョンまで削いでしまった。
日本野球機構がもっとチーム毎の評価を出
し、分配するシステムを作れば、もっとよ
くなると思うのだが。
話がそれた。
職人やスター？が集まって各人が好きなこ
とをやっている。
それでいいんだろうか？
製造業でも、「バトンゾーン」のトヨタ、
「のりしろ」のキャノン。
現場の一体感こそ重要ではないか。
燃える！フロー集団！！
気軽に話しあえる環境が欲しい。
昔、バイトで○越で働いていた。
社員の合言葉は、「変わらぬ伝統」
彼らは、○越が数店閉鎖したあとも、変
わらずこう言っていたらしい。
本店が七割以上を稼ぐ三越。本店が傾き
だすと、一気にいってしまうだろう。
流れが生じる。
塾にあっては、それが生徒を引っ張る牽引
力、ひいては成長・合格へと導く。
今、大手塾と個人塾に二極分化が進んでい
ると言われる。
大手塾はブランド戦略と人材戦略、社内情
報システムの充実、マネージャーラインの
充実により、価値観・目標の結束を固めつ
に訴求する手段さえ持っているのなら、意
思統一という点で問題ない。
かたや、セブンイレブン。かたや、ネット
ショップでとてつもない利益を出す個人商
店というところか。
一方、中規模塾。もともとクセの強い人材
が多い。IT・OA活用も遅れ気味。社長の押
し出しも強烈。結果、社長次第のアナログ
経営になりがち。何か逆風が吹いたとき、
腹の据わった人材を育成できていれば、問
題はないが、、。
ところか。
学生時代勤務していた塾も、商圏こそ３，
４県にまたがるものの、一校舎あたりの平
均在籍生徒数・単価からすれば、一地方に
従来の、本部つきの部長を置いた、マネー
ジャーラインによるトップダウン方式にこ
だわり、生徒数を落とした。マネージャー
の不祥事が相次いだ。
そこで、マネージャーの権限を縮小し、バ
イト人事の基本を各室長に、さらに、校舎
運営・管理、売り上げ管理を、３、４校舎
単位のチームを作り、そのチームリーダー
に任せることにした。マネージャーは、各
チームリーダーを統括し、２、３チームか
らなるエリアを統括する。
さらに、マネージャーと生徒アンケートに
よる主観的な人事評価をやめた。社長自ら
設定した営業ノルマの達成率と、中学の各
定期試験・入試毎に定められた目標達成率
、各校舎の月毎の収支状況、などの客観的
な数字を総合評価し、各職責に応じて校舎
内で分配するシステムにした。基本給は、
あまり個人差がない。あくまで職能給。
生徒アンケートは、バイト講師管理の一資
料、科目主任選任の一資料、科目間での格
差の一資料となった。
しかもこれはあくまでクリア基準であり、
これらを大きく上回った場合、チーム・校
舎毎に、春の報奨金で大幅に還元される。
数十項目に対し、それぞれチーム１～３位
、校舎１～５位を設定し、一項目最高３０
万円をチーム、校舎で山分けする。
また、いわゆるオプション講座については
、総売上の半分を担当者で山分けするシス
テムであった。
さらに、以上の実績に貢献したと認められ
る人物は、職責が上がる、という仕組みだ
こうした改革もあって、この会社は再び浮
かび上がった。
確かにこの仕組みになってから、結束が固
くなった。
思えば、巨人も、金でチームを離れるよう
な個性強いスターばかり集めて今の状態を
招いた。彼らを管理しようと、「紳士たれ
、巨人軍」を押し出し、彼らのモチベーシ
ョンまで削いでしまった。
日本野球機構がもっとチーム毎の評価を出
し、分配するシステムを作れば、もっとよ
くなると思うのだが。
話がそれた。
職人やスター？が集まって各人が好きなこ
とをやっている。
それでいいんだろうか？
製造業でも、「バトンゾーン」のトヨタ、
「のりしろ」のキャノン。
現場の一体感こそ重要ではないか。
燃える！フロー集団！！
気軽に話しあえる環境が欲しい。
昔、バイトで○越で働いていた。
社員の合言葉は、「変わらぬ伝統」
彼らは、○越が数店閉鎖したあとも、変
わらずこう言っていたらしい。
本店が七割以上を稼ぐ三越。本店が傾き
だすと、一気にいってしまうだろう。
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