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Sep 23, 2005
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大規模な プロジェクト を運営するリーダーになったら、
皆さんは、まず、何から 手をつけるだろうか。

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例えば、製品開発プロジェクト を想定してみよう。

そこでは、当該製品を 開発(設計)する部門だけではなく、
例えば、次のような、多くの関連部門とも、協業することになる。

●先行要素技術を 提供する研究部門
●工法・設備を仕上げる 生産技術部門

●生産を担当する 製造部門
●生産コストを 調整する 原価部門
●生産量を調整する 生産管理部門
●製品の品質システムをマネジメントする品質部門
●製品の保管・輸送を担当する物流部門
●販売を担当する 営業部門


製品開発プロジェクト の実態は、外からは 分かりにくいため、
一般に「製品開発」と言うと、直接的に 製品設計を 行う機能や、
個別技術課題 の解決機能が、注目されること が多い。

エンジニアによる「製品開発」「ものづくり」と言うと、
それしか 思い浮かばない人も、少なくないと思う。



量産設計や 試作ステージ、あるいは 性能評価など、
関連部門が 協業しあって、多くの課題が クリアされなければならない。

実際、製品化に失敗した プロジェクトのうち、少なからぬ例で、
立派な 要素技術、優秀なメンバーを 準備したにも関わらず、
そのような 機能界面部分での 躓きが 顕在化し、失敗につながっている。


ひとつの部門としての「製品 開発 機能」ではなく、
プロジェクトとしての「製品 実現 機能」が、重要な 鍵を握る。

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大規模プロジェクトの リソース(人・モノ、時間、予算)と、
検収条件(目標値)は、予め、トップから 与えられることも多い。

そのため、プロジェクトリーダーの 当面の仕事は、
検収条件を 達成するために、上のような関連部門のメンバーを含めて、
プロジェクト全体を、うまく マネジメントすることに ある。


今、クロスファンクショナルなチームに所属し、
いくつかの 製品開発プロジェクトに、横串で 深く入り込み、
開発プロセス上の課題解決や、個別課題の解決アシストをしている。

複数プロジェクトで、リーダーの仕事 に関わってみると、
多種多様、うまい/へた、モチベーションと 意識など、
プロジェクトマネジメントのあり方も、いろいろ 見えてくる。


単一の プロジェクト の中に 入る人は 少なくないが、
同時並行で 複数プロジェクトを 見ている人や、
大規模なプロジェクト の全体が 見える位置にいる人は、
さほど 多くないかもしれない。

そのような 立場から 気付いたこと、分かったことなどを、
これから、時々に、紹介してみたい。








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Last updated  Sep 25, 2005 02:07:25 PM コメントを書く
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