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～三井物産成果主義「撤回」～

「失われた10年」を乗り切るために、多くの日本企業が成果主義の人事制度を取り入れた。だが拙速な改革はきしみを生み、この数年は揺り戻しが起きている。2006年4月、三井物産は成果主義からチームワークなどの定性的な評価を軸にする新制度に切り替えた。会社の「前言撤回」を現場はどう受け止めたか。（中略）

99年、三井物産は徹底した成果主義型の人事制度を導入。年功制を廃止し、年齢や役職に関係なく入社4年目以降の基本給は横一線になった。「売上高の対前年比」「新規事業の件数」など数字に表れる成果を縦、横、斜めから測り、賞与に格差をつける。部長級で年収に300万円程度の差が生じる100%成果主義だった。（中略）

「広い視野」「信念と情熱」「情報共有」…。新しい人事評価の基準には、一見、あいまいな表現が並ぶ。だが中間管理職として部下を評価し、上司からは評価される立場の原田さんは「部下の面倒見の良さを見ているし、自分も問われている」と話し、「人事面接の雰囲気がずいぶん明るくないましたよ」と付け加える。（後略）

出所：5月26日日本経済新聞

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「成果主義の撤回により、ギスギス職場が明るく…」。まぁ、おどろくような話じゃないですよね。行き過ぎた『成果主義』が、職場に歪みを産んでいたとでしょう。

ただ、言葉の使い方（定義）や運用自体の問題については注意を払った方がいいんでしょうね。まず、99年から三井物産が進めていた成果主義の人事制度。これって、この文書を見る限りは『成果主義』ではなく『結果主義』ですよね。

また、『目標設定』の仕方、『評価方法』に関しても気になる。「仕事の上の評価をできる限り数値化しよう！」なんて方法を取ったことにより、「もともと辻褄の合わない目標だった」なんてこともあるんじゃ…

で、新人事制度だけど、「広い視野」「信念と情熱」「情報共有」だって立派な評価基準ですよね。確かに評価は難しいから、運用の課題はたくさんで出てくると思うけど…。

要は、『目標設定』と『評価方法』、バランスが大切ってコトじゃないでしょうか？