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MKO2012
シンクタンク、戦略系・ネット系コンサル、さらには政府系調査研究機関でコンサルタント、研究員を務めました。そして、今がライフサイエンス分野でマーケティング、コンサルティングを展開中です。
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カテゴリ： コンサルタントの思考法
英語の経営用語でボトムラインという言葉があります。
損益計算書の一番下、純利益のことです。
例えば、「ボトムラインへのインパクトがどのくらいあるか？」
といえば、利益貢献は、どの程度か？ということになります。
お金を払って、コンサルタントを雇うわけですから、同然経営コンサルティングや戦略コンサルティングの場合、ボトムラインへのインパクトを与えるために仕事をすることになります。
だいぶ昔になりますが、ＩＴコンサルティングの効果という記事を読んでいたとき、」ＩＴ投資は、金額評価できない」とあるＩＴコンサルタントが語っている記事がありました。収益へのインパクトを与えられない投資を何のためにするのかと首をひねったことがありました。
ＩＴ投資により、例えば、システムをダウンサイジングをすることで、ランニングコストを圧縮できれば、当然ボトムラインにもプラスの効果がでます。
・売上高を伸ばせば、売上高利益率の分だけ利益がまします。
例、100億円売上げを伸ばしたとすると、利益率が１０％であれば、
・コストを100億円削減すると、100億円そのまま利益が増えます。
ボトムラインへのインパクトを考えた場合、100億円売上げを伸ばすのと、100億円コストを削減するのでは、コストを削減したときの方が、ボトムラインへのインパクトが大きいことが分かります。
最終的な効果指標（これをＫＰＩ、キー・パフォーマンス・インデックスと呼びます）が何かを認識し、
それに対してどの程度効果が出せるによって、コンサルティングプロジェクトの成否の判断をすることになります。
損益計算書の一番下、純利益のことです。
例えば、「ボトムラインへのインパクトがどのくらいあるか？」
といえば、利益貢献は、どの程度か？ということになります。
お金を払って、コンサルタントを雇うわけですから、同然経営コンサルティングや戦略コンサルティングの場合、ボトムラインへのインパクトを与えるために仕事をすることになります。
だいぶ昔になりますが、ＩＴコンサルティングの効果という記事を読んでいたとき、」ＩＴ投資は、金額評価できない」とあるＩＴコンサルタントが語っている記事がありました。収益へのインパクトを与えられない投資を何のためにするのかと首をひねったことがありました。
ＩＴ投資により、例えば、システムをダウンサイジングをすることで、ランニングコストを圧縮できれば、当然ボトムラインにもプラスの効果がでます。
・売上高を伸ばせば、売上高利益率の分だけ利益がまします。
例、100億円売上げを伸ばしたとすると、利益率が１０％であれば、
・コストを100億円削減すると、100億円そのまま利益が増えます。
ボトムラインへのインパクトを考えた場合、100億円売上げを伸ばすのと、100億円コストを削減するのでは、コストを削減したときの方が、ボトムラインへのインパクトが大きいことが分かります。
最終的な効果指標（これをＫＰＩ、キー・パフォーマンス・インデックスと呼びます）が何かを認識し、
それに対してどの程度効果が出せるによって、コンサルティングプロジェクトの成否の判断をすることになります。
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Re:ボトムラインへのインパクト(06/02)
質問 さん
最近は固定費削減の為、人件費を削る事が多い。
又は、人件費は従業員のモチベーションとかかわりがあるため、一部をインセンティブにして対応している会社もある。ただ、インセンティブにする事でチームワークが乱れたり、その事業の性格によって部署間で不公平感が出たりする。新規事業や大きな利益のために、地道な積み重ねを必要とする仕事には合わない。
逆に、ファイナンスの部署は即効性が高くハイリスクハイリターンであるので、人件費の配分が難しいと思う。
何か、解決策はあるのでしょうか？ (2005.06.03 15:32:28)
又は、人件費は従業員のモチベーションとかかわりがあるため、一部をインセンティブにして対応している会社もある。ただ、インセンティブにする事でチームワークが乱れたり、その事業の性格によって部署間で不公平感が出たりする。新規事業や大きな利益のために、地道な積み重ねを必要とする仕事には合わない。
逆に、ファイナンスの部署は即効性が高くハイリスクハイリターンであるので、人件費の配分が難しいと思う。
何か、解決策はあるのでしょうか？ (2005.06.03 15:32:28)
Re[1]:ボトムラインへのインパクト(06/02)
企業のコスト構造によって、てこ入れできる部分は変わってくると思います。
人件費削減の方法として、BPRやリストラ案件が、多数行われていますが、中途半端だったり、さみだれ式の削減は、かえってモラルダウンを招き、危険です。
実は、随意契約や分散化されていた契約を見直し、集中購買したり、入札の徹底(戦略的購買活動）も、コスト削減に有効です。
最近、リストラが成功している例を見ましたが、やはり、社長が率先して、変革をコミットすることがまず不可欠です。
「変革なくして将来がない」というトップの意識を、社員が共有できたとき、少数精鋭化したリストラ後の残りの社員の責任感(オーナーシップ）が極めて高まります。
ただ、このような変革は数ヶ月から半年以上かけて進める必要があります。
人員の整理を伴わない人件費の圧縮については、経営陣、管理職の層でどの程度吸収できるかという点が一つあります。
営業部隊には、インセンティブの親和性は高いでしょう。
より抜本的対策として、固定人員(正社員）を減らし、派遣やアウトソーシングし、変動費化かして人件費を調整する企業が増えています。
ゴーンさんが入った後の日産では、大幅な合理化が行われましたが、唯一予算を強化した部門があります。
それは商品開発部門です。会社の競争力の源泉がどこにあるかを見極め、他の合理化で原資を出し、戦略的な部門に予算を配分するメリハリが必要ですね。 (2005.06.03 21:36:25)
人件費削減の方法として、BPRやリストラ案件が、多数行われていますが、中途半端だったり、さみだれ式の削減は、かえってモラルダウンを招き、危険です。
実は、随意契約や分散化されていた契約を見直し、集中購買したり、入札の徹底(戦略的購買活動）も、コスト削減に有効です。
最近、リストラが成功している例を見ましたが、やはり、社長が率先して、変革をコミットすることがまず不可欠です。
「変革なくして将来がない」というトップの意識を、社員が共有できたとき、少数精鋭化したリストラ後の残りの社員の責任感(オーナーシップ）が極めて高まります。
ただ、このような変革は数ヶ月から半年以上かけて進める必要があります。
人員の整理を伴わない人件費の圧縮については、経営陣、管理職の層でどの程度吸収できるかという点が一つあります。
営業部隊には、インセンティブの親和性は高いでしょう。
より抜本的対策として、固定人員(正社員）を減らし、派遣やアウトソーシングし、変動費化かして人件費を調整する企業が増えています。
ゴーンさんが入った後の日産では、大幅な合理化が行われましたが、唯一予算を強化した部門があります。
それは商品開発部門です。会社の競争力の源泉がどこにあるかを見極め、他の合理化で原資を出し、戦略的な部門に予算を配分するメリハリが必要ですね。 (2005.06.03 21:36:25)
Re[2]:ボトムラインへのインパクト(06/02)
ご返事有難うございます。 さん
ご返事有難うございます。
ただ、私のような古い人間からすると、「仕事は皆でする物だ」という考えがあるので、営業でも人によってインセンティブで年収が大きく変わってしまうのは、如何かと思ってしまいます。担当クライアントのめぐり合わせや、同じ会社の中でも、就いた仕事にも寄りますので。それに一緒に仕事をした人も存在している訳で、その人の力にもよりますよね。上の方から考えたら、小出さんの仰る通りなのですが、働いているのは人間なので、割り切れない所はあるかと思います。それに評価も、信頼できる物なら良いのですが、必ずしもそうはなっていないのが現状です。もちろん、会社が儲かる事で、社員全員がハッピーに成ればよいのですが。そうであれば、能力の違いこそあれ、其々の仕事の範囲ので頑張れるかと思います。売上に”直接関わった人”だけ、”評価された人”だけ評価されるのでは、会社全体のモチベーションは上がりません。 (2005.06.04 22:40:13)
ただ、私のような古い人間からすると、「仕事は皆でする物だ」という考えがあるので、営業でも人によってインセンティブで年収が大きく変わってしまうのは、如何かと思ってしまいます。担当クライアントのめぐり合わせや、同じ会社の中でも、就いた仕事にも寄りますので。それに一緒に仕事をした人も存在している訳で、その人の力にもよりますよね。上の方から考えたら、小出さんの仰る通りなのですが、働いているのは人間なので、割り切れない所はあるかと思います。それに評価も、信頼できる物なら良いのですが、必ずしもそうはなっていないのが現状です。もちろん、会社が儲かる事で、社員全員がハッピーに成ればよいのですが。そうであれば、能力の違いこそあれ、其々の仕事の範囲ので頑張れるかと思います。売上に”直接関わった人”だけ、”評価された人”だけ評価されるのでは、会社全体のモチベーションは上がりません。 (2005.06.04 22:40:13)
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