Ｋ社長の１０億貯める仕事術

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PresidentK

関西と東南アジアを地盤にした会社経営者です。関西では京阪奈のあたりに出没、東南アジアでは、インドネシア・マレーシアを徘徊。人との出会いを通してビジネスが展開できる事を実感している。みんなと競い合い、励ましあい、目標達成！。。したいね。

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経営総合講座9

テーマ：ビジネス・起業に関すること。(20410)

カテゴリ：ビジネス

昨夜は、経営総合講座9回目。

いつもの事であるが、終わったあと有志での懇親会に全参加しています。梅田を10時50分ぐらいに出て、帰宅が12時過ぎ、風呂に入ってメールチェックして1時ごろには寝てしまうパターンが出来ています。一方でこの講座の無い日は、遅くとも12時前には、必ず帰宅します。（でないと、次の日が眠いから。。。）

テーマは、経営総合講座のまとめ。ケーススタディとして、現在経営が大きく悪化しているS電機を取り上げグループ討議で"事業再構築戦略"を立てた。

事前に事業報告書・財務諸表や日経ビジネスでの記事等、結構分厚い資料が送付されており、これを熟読（予習）してこいとの事であった。

財務諸表等、生データを見ても良くわからなかったが、平成14～16年度の流れで見ると、年間10-20%の売り上げ増加、しかし荒利は14.6%→13.8%→11.9%と年々下がり、平成16年に営業赤字へ落ち込む。経常利益ベースでなんとかプラマイゼロに持ち込んでいるが、何とも不思議な状況だ。そして17年には大幅な赤字に落ち、現在再生機構の支援下に。纏めた結果は以下の通り。

1.問題点の抽出（把握）
1)財務体質の強化
2)内部プロセスの視点
3)顧客の視点

2.戦略課題の纏め
1)経営戦略が総花的事業展開
　黒字経営：電池、産業機器、コンポーネント、クレジット、物流、住宅
　赤字経営：半導体、AV、白物家電
2)売上げ至上主義の戦略展開→守りの経営が手薄
3)環境変化に対応した事業の変換が遅い
4)ブランド力の低下
5)オーナー経営による組織の不活性化　牽制的組織⇔信頼関係組織

3.事業構造変更の考え方
1)コアコンピタンスの明確化によるビジネスモデルの再構築、統廃合
2)ブランド再構築

　固定費と変動費の低減
　有利子負債の圧縮
　売れる商品開発、技術開発
　もの造り体質の強化（メーカの復帰）
　グローバル販売構造、生産構造の活用

この会社は、残念ながら明確なわかりやすい会社理念が出来ていない、と出席者みなさんが感じた。また長期に渡る一族経営により、下からの声が上に届かず、トップダウンに組織に慣れてしまい、「言っても仕方が無い」という風土が、まだまだ感じられる。
大阪を代表する電機メーカ、光り輝く事業部門も持っているのだから、総合家電メーカというしがらみにとらわれず、得意分野に特化し、関西が元気になるためにも早急なV字回復を望みます。

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