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PresidentK
関西と東南アジアを地盤にした会社経営者です。 関西では京阪奈のあたりに出没、東南アジアでは、インドネシア・マレーシアを徘徊。人との出会いを通してビジネスが展開できる事を実感している。 みんなと競い合い、励ましあい、目標達成！。。したいね。
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2006年05月25日
カテゴリ： ビジネス
早いもので、昨夜が"経営総合講座"の12回目、最終回。毎度のことながら午前様になるので、ブログの更新はできませんでした。
2週に一度、全12回のこの講義も最終回を迎え、名残惜しい感傷もありましたが、無事第一期生、全12名、修了証書を頂きました。併せて第2回の募集の説明もありましたが、願うは、これが数回で終わらず、永く続いて頂ける事ですね。そうすれば、第1期修了生の価値があがり、以降の修了生に大きな顔できますから！
しかし、この最終回の講義は素晴らしいものでした！
目からうろこのお話ばかり、大変有意義でした。講師は、ローソンの第3代社長で、現在は研究所を経営されておられる、「都築冨士男」先生。テーマは、FC（フランチャイズ）ビジネスについて。
1.FCビジネスの歴史
FCとは英語で特権の意。1863年、米国シンガーミシンが販売手法として、営業マンを代理店としてミシンを販売するシステムとしてスタート。1898年にGMがこれを真似て、現在の販売形式である、カーディラー（代理店販売）をスタートし、一般化した。ただこの方式は、商標・商品提供型FCと呼ばれ、日本ではFCの分類には入らないようである。
日本では、1931年にコカコーラがスタート（原液を米国本部が提供し、製造販売のFC）、1963年には、ダスキン（愛の家）、不二家が等が現在のFCの原型を展開し、第一次FCブーム到来。
1970年代には、外資系企業の国内FC展開が解禁され、KFC、マクドナルド、セブン・イレブン、ローソン等、二次ブームがスタート。
1980年代には、ピザ、ビデオレンタル・・・もう、かなり一般的になりました。
1)フランチャイザー（本部） 店舗はオーナーが運営するので、低コストで拡大可能
2)フランチャイジー（加盟店）素人でも、本部指導によりビジネスが可能
［目的]（共通理念）顧客創造・顧客満足・利益拡大
本部 （事業開発）業態開発・経営指導・リテールサポート
↓指導援助 ↑ロイヤルティ
店舗 （店舗経営）ノウハウ活用・QSC徹底・PA活用
↓利益配当 ↑事業投資
オーナー （資金投入）店舗投資・商品投資・人材投資
1)市場選定 本当の客は誰？ 最適システムは？
SOHO市場をターゲットとした成功例：アスクル
2)差別化の発見
3)生産性向上原理 経営資源の生かし方
4.例
育児用品=消耗品と考え、安く売る仕組みを開発。
ワンストップショッピングとして既存大型スーパーに併設。
売上げ量に比例した売り場面積（倉庫なし）
2)ウェンディーズ
マクドナルド、バーガーキングの2台巨頭に対抗し、後発で出店。
マクドナルドが10代をターゲットとし、成功している事例を研究。（成功企業に学べ！）
ヤング&アダルトをターゲットとし、高級感を前面に。"フレッシュ&ジューシー"
店内でパテを生肉から作る、オーダー後調理開始、トッピングを自由に選べる）
3つのI、Imitation（模倣）Improvement（向上）Innovation（改革）
3)ローソン・・・この話が一番面白かった！！
講師がダイエーから中内オーナーの抜擢により、3代目の社長に就任。当時加盟店80店舗で、オーナー会を作り、本部に苦情殺到。ダイエーがローソン事業を撤退するかの瀬戸際。本部に利益が出てないに加え、オーナーも利益が出てない、悪循環。オーナーは投資もしているので、やめるにやめれない状態。一方で、セブン・イレブンはどんどん、出店を加速中。
最終的には、オーナー会で、一定の条件で走り始める前提で、加盟店を納得。1年に渡る試行錯誤の上、収益性が高く・完成度の高いシステムを構築し、成功。その後3000店舗まで拡大し、現職に至った。
大きな改革点は、
・店舗面積の縮小（70→30坪へ）初期投資コスト削減、在庫の圧縮
・商品主導→経営主導へ（店舗売上げを毎日本部へ送金、売上の透明化、本部一括仕入）
・ロイヤルティの見直し（荒利の65%が加盟店）とその最低保障の導入
・展開は、ドミナント（支配）方式＋布石（囲碁の布石、全国県庁所在地）式＋直営式で。等
時間が不充分で、もっとお話を聞きたいところであった。特に印象に残ったのは、流通方式。POSで売上・在庫を管理するのは常識であるが、不足品の補充は、最低発注単位（例えばサバの缶詰なら48個1ケース）が必要。店舗面積を縮小し、在庫を圧縮するために、最低発注単位を日毎ぐらいに抑え、代わりに他に必要な商品を合わせ、最低発注単位に纏めるよう、メーカを絞った。
また、商品の陳列は、時間あたりに1個売れる商品は、1列に置く（1フェイス）3個売れるものは、3フェイスのスペースを割く。そうすれば、商品は時間が経つと同じ段だけ消費されるので、それらの商品を同時に発注すれば、在庫品を置くスペースも不要になる。
私はメーカサイドの仕事が長く、物流コストをミニマイズし、しかも1個あたりの重量を運ぶ作業者の負担が大きくならぬよう、20kgを目処に1ロットを考えてきたが、これが大きな間違いであることに気が付いた。ロットというのは、お客さんが必要な数量を纏める必要がある事に。
コンビニビジネスは、FCビジネスの中でも完成度が高いとの事。いわゆる知恵の凝縮である。それに加え、加盟店オーナーも出資し本部と二人三脚で、企業理念（目的）を達成するシステムについても、会社に於ける、経営者－従業員の関係より、よりベクトルの合う、共にやる気にさせる、合理的な組織であることを再認識しました。
つまりまだまだ、拡大・応用の余地があります。もう少し自分で掘り下げて調べてみるつもりですが、取りあえず本日、セブンイレブンの株を買いました！（関係ないか？？）
2週に一度、全12回のこの講義も最終回を迎え、名残惜しい感傷もありましたが、無事第一期生、全12名、修了証書を頂きました。併せて第2回の募集の説明もありましたが、願うは、これが数回で終わらず、永く続いて頂ける事ですね。そうすれば、第1期修了生の価値があがり、以降の修了生に大きな顔できますから！
しかし、この最終回の講義は素晴らしいものでした！
目からうろこのお話ばかり、大変有意義でした。講師は、ローソンの第3代社長で、現在は研究所を経営されておられる、「都築冨士男」先生。テーマは、FC（フランチャイズ）ビジネスについて。
1.FCビジネスの歴史
FCとは英語で特権の意。1863年、米国シンガーミシンが販売手法として、営業マンを代理店としてミシンを販売するシステムとしてスタート。1898年にGMがこれを真似て、現在の販売形式である、カーディラー（代理店販売）をスタートし、一般化した。ただこの方式は、商標・商品提供型FCと呼ばれ、日本ではFCの分類には入らないようである。
日本では、1931年にコカコーラがスタート（原液を米国本部が提供し、製造販売のFC）、1963年には、ダスキン（愛の家）、不二家が等が現在のFCの原型を展開し、第一次FCブーム到来。
1970年代には、外資系企業の国内FC展開が解禁され、KFC、マクドナルド、セブン・イレブン、ローソン等、二次ブームがスタート。
1980年代には、ピザ、ビデオレンタル・・・もう、かなり一般的になりました。
1)フランチャイザー（本部） 店舗はオーナーが運営するので、低コストで拡大可能
2)フランチャイジー（加盟店）素人でも、本部指導によりビジネスが可能
［目的]（共通理念）顧客創造・顧客満足・利益拡大
本部 （事業開発）業態開発・経営指導・リテールサポート
↓指導援助 ↑ロイヤルティ
店舗 （店舗経営）ノウハウ活用・QSC徹底・PA活用
↓利益配当 ↑事業投資
オーナー （資金投入）店舗投資・商品投資・人材投資
1)市場選定 本当の客は誰？ 最適システムは？
SOHO市場をターゲットとした成功例：アスクル
2)差別化の発見
3)生産性向上原理 経営資源の生かし方
4.例
育児用品=消耗品と考え、安く売る仕組みを開発。
ワンストップショッピングとして既存大型スーパーに併設。
売上げ量に比例した売り場面積（倉庫なし）
2)ウェンディーズ
マクドナルド、バーガーキングの2台巨頭に対抗し、後発で出店。
マクドナルドが10代をターゲットとし、成功している事例を研究。（成功企業に学べ！）
ヤング&アダルトをターゲットとし、高級感を前面に。"フレッシュ&ジューシー"
店内でパテを生肉から作る、オーダー後調理開始、トッピングを自由に選べる）
3つのI、Imitation（模倣）Improvement（向上）Innovation（改革）
3)ローソン・・・この話が一番面白かった！！
講師がダイエーから中内オーナーの抜擢により、3代目の社長に就任。当時加盟店80店舗で、オーナー会を作り、本部に苦情殺到。ダイエーがローソン事業を撤退するかの瀬戸際。本部に利益が出てないに加え、オーナーも利益が出てない、悪循環。オーナーは投資もしているので、やめるにやめれない状態。一方で、セブン・イレブンはどんどん、出店を加速中。
最終的には、オーナー会で、一定の条件で走り始める前提で、加盟店を納得。1年に渡る試行錯誤の上、収益性が高く・完成度の高いシステムを構築し、成功。その後3000店舗まで拡大し、現職に至った。
大きな改革点は、
・店舗面積の縮小（70→30坪へ）初期投資コスト削減、在庫の圧縮
・商品主導→経営主導へ（店舗売上げを毎日本部へ送金、売上の透明化、本部一括仕入）
・ロイヤルティの見直し（荒利の65%が加盟店）とその最低保障の導入
・展開は、ドミナント（支配）方式＋布石（囲碁の布石、全国県庁所在地）式＋直営式で。等
時間が不充分で、もっとお話を聞きたいところであった。特に印象に残ったのは、流通方式。POSで売上・在庫を管理するのは常識であるが、不足品の補充は、最低発注単位（例えばサバの缶詰なら48個1ケース）が必要。店舗面積を縮小し、在庫を圧縮するために、最低発注単位を日毎ぐらいに抑え、代わりに他に必要な商品を合わせ、最低発注単位に纏めるよう、メーカを絞った。
また、商品の陳列は、時間あたりに1個売れる商品は、1列に置く（1フェイス）3個売れるものは、3フェイスのスペースを割く。そうすれば、商品は時間が経つと同じ段だけ消費されるので、それらの商品を同時に発注すれば、在庫品を置くスペースも不要になる。
私はメーカサイドの仕事が長く、物流コストをミニマイズし、しかも1個あたりの重量を運ぶ作業者の負担が大きくならぬよう、20kgを目処に1ロットを考えてきたが、これが大きな間違いであることに気が付いた。ロットというのは、お客さんが必要な数量を纏める必要がある事に。
コンビニビジネスは、FCビジネスの中でも完成度が高いとの事。いわゆる知恵の凝縮である。それに加え、加盟店オーナーも出資し本部と二人三脚で、企業理念（目的）を達成するシステムについても、会社に於ける、経営者－従業員の関係より、よりベクトルの合う、共にやる気にさせる、合理的な組織であることを再認識しました。
つまりまだまだ、拡大・応用の余地があります。もう少し自分で掘り下げて調べてみるつもりですが、取りあえず本日、セブンイレブンの株を買いました！（関係ないか？？）
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