くりえいと氏の経営改善よもやま話

「来週定期審査があるのですが、何も出来ていません。これから書類を揃えようとしているのですが、どうしたものでしょうか？」

「何も出来ていないんですか？」
「はい、全く何も」

折角、人手とお金を投入して取得したＩＳＯ。仕事の仕組みを見直して改善しようという意欲いっぱいだったのに。

必要性の少ないルールをたくさん作って、自分をがんじがらめにする例はよくあるが、私が指導する場合は、絶対にそれはない。
十分実行可能で、かつ、効果的な仕組みだったはずだ。
社長のポリシーが社内に行き渡り、マネジメントが小気味よく実行されるシステムだったはずだ。

「週１回のコミュニケーションタイムをとる」といった、些細なことでも、社長も従業員も、非常に効果がある、と喜んでくれていた。

「先生もご承知のとおり、大体社長にやる気がないのです。」

社長ばかりでなく、管理責任者にも大いに責任がある。

改善とは、仕事のやり方を変えること。
押し付けの改善は、かならず現場担当者の反発を買うが、合議制の場合は、そうはならないはず。
しかしながら、不慣れなやり方よりも、従来のやり方のほうが、やりやすいのは当然の話。
新しいやり方を実行させ、定着させるのは、マネジメントの問題になる。

「ＩＳＯは継続的改善を要求しています。この１年間で仕事がどれだけ変わったか。仕事が変われば手順が変わる。手順が変われば、手順書を改訂しなければならない。手順書がいつまでも初版のままだと、改善が進んでいないと評価されます。」

コンサルタントの仕事として、ＩＳＯが取得できたらそれで終わり、というのでなく、アフターフォローのサービスも必要なのかもしれない。

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