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リチャード１世
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2011.05.30
カテゴリ： カテゴリ未分類
香港・台湾人は、自分の企業に日本人マネージャーを躊躇なく採用する。
経営戦略は我々の方がうまい。しかし、品質管理・作業者指導は日本人のほうがすぐれていると華僑の経営者は語る。
経営者は２％の情報で意思決定する。マネージャーは７－８０％の情報で意思決定をする。
５年前にタイで出会った大阪商工会議所からの駐在員で現地に移住した高木さんから教えてもらった。５年の間にタイでの日系企業の盛衰を見る中で磨き上げてこられた実感なのだ。
狭い日本で、人の上に立つ人は失敗が許されにくい状況にある。必然的に石橋を叩いてわたるような慎重で波風が立たないような判断が求められる。一方で、基盤に立つ人々にはしくみを利用した利権も生まれやすい体質になる。変革が起こりにくい体質である。ここでは、品質管理やマニアックなモノづくりが適しているのだろう。そのでは、技能の伝承や創意工夫が大きな価値を示す。
しかしながら、世界を眺めたダイナミックな取り組みを推進してゆくのはなじみにくい。
日本人のビジネスマンが総マネージャー化してゆき、戦略的な判断のできる経営者が育ちにくいという体質があるが、この特徴を生かしながらも、一方で弱みになっていることに常に思いを馳せ、戦略的な発想のできる若者を上手に育成してゆく必要があるのだろう。
経営戦略は我々の方がうまい。しかし、品質管理・作業者指導は日本人のほうがすぐれていると華僑の経営者は語る。
経営者は２％の情報で意思決定する。マネージャーは７－８０％の情報で意思決定をする。
５年前にタイで出会った大阪商工会議所からの駐在員で現地に移住した高木さんから教えてもらった。５年の間にタイでの日系企業の盛衰を見る中で磨き上げてこられた実感なのだ。
狭い日本で、人の上に立つ人は失敗が許されにくい状況にある。必然的に石橋を叩いてわたるような慎重で波風が立たないような判断が求められる。一方で、基盤に立つ人々にはしくみを利用した利権も生まれやすい体質になる。変革が起こりにくい体質である。ここでは、品質管理やマニアックなモノづくりが適しているのだろう。そのでは、技能の伝承や創意工夫が大きな価値を示す。
しかしながら、世界を眺めたダイナミックな取り組みを推進してゆくのはなじみにくい。
日本人のビジネスマンが総マネージャー化してゆき、戦略的な判断のできる経営者が育ちにくいという体質があるが、この特徴を生かしながらも、一方で弱みになっていることに常に思いを馳せ、戦略的な発想のできる若者を上手に育成してゆく必要があるのだろう。
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