知的漫遊紀行

私 ： 渡邊 氏は、 現代の経営環境の厳しさが職場環境の悪化 のせいにするのは簡単だが、 そのような経営環境で組織を導き、結果を出すのが経営者の責任 だと言っているね。
　　その意味で「 人材空洞化を超える 」の本は 経営者の「近視眼的なマネジメント」に対する警告の書 としているね。

Ａ氏 ：しかし、それは渡邊社長が強く提言している「 教育バウチャー制 」の根本にある「 競争原理の導入は良いことだ 」に反するのではないの？
　　「 競争やめたら学力世界一・フィンランド教育の成功 」にあるように、どうも、 競争原理の教育への導入 は見当違いではないのかね。
伊藤忠の丹羽社長 が 唯金論の近視眼的な経営 者 が多いとかって批判していたね。
経営者の関心が利益を出すための効率に向きすぎた結果、正社員の雇用を最小限に抑え、パート・アルバイト、派遣などの非正社員を増やす企業が増えていると批判していた。

　 例の「 国家の品格 」の藤原氏は「 国家の堕落 」で、当時の安部首相の唱える教育の場に市場原理を持ち込む「 教育バウチャー 」制度はイギリスでは、 教育格差を拡大させ、大失敗 だという。
　　その「 教育再生 」も安倍さんの退場で影がうすくなったね。
「 ゆとり教育 」も「 近視眼的なマネジメント」の結果 かね。
　　 地についていない「 教育再生会議 」だったね。

私 ： 渡邊社長 が経営する ワタミ も グループ社員数が３千人 を超えたという。
　　そこで全員に アンケート を実施したという。
　　「 １年以内に辞めようとしているか 」「 職場に自分の居場所があるか 」などの １５項目 だという。
　　その結果、 ８割が前向き であったという。
後の２割をどのように巻き込んで経営 するかを考える毎日だという。

Ａ氏 ： その２割がワタミ社の「 シュガー社員 」 なのかね？

私 ：「 シュガー社員が会社を溶かす 」の著者の 田北 氏は、昔から「 ２対６対２の法則 」があり、組織には 士気が低い社員が２割 いると言われてきたという。
　　俺も製造現場にいて「 改善 」をするときに、よく言ってきたが、 ２割の人が「改善」を推進 するが、一方で、 抵抗する現状維持派の勢力が２割 いる。
多数派の６割は様子を見ている。

Ａ氏 ：「 風見鶏 」だね。
無党派層 かね。

私 ：だから、「 改善 」がうまくいきそうだと、 ６割が「改善」派 になり、一挙に改善が進む。
　著者は、その 最後まで残る２割の社員にある共通項 を見出してきたというわけだ。

Ａ氏 ：それが シュガー社員 かね。

私 ： シュガー社員の特徴 は「 自分に甘く自立心に乏しい 」「 要求が通らないと会社を突然休んだり、仕事を放棄したりする 」「 それでいて自分を変えようとは思わない 」「 すべてまわりが悪いと自己を正当化し、権利意識は強い 」ことだという。

Ａ氏 ：「 バカの壁 」の 養老孟司 氏は「 個性にあった仕事探し」は間違った教育 で、 仕事を通じて個性が形成 されていくと言っているがね。

私 ：企業側は 採用時 にいかに シュガー社員を見抜くかが最大の対策 となるという。
　中小企業では人が集まりにくいから、最初から正社員として採用するケースが多いが、 最近は、派遣社員に切り替えているのは、シュガー社員にこりたからだという。
そして、 従来の日本的な馴れ合いの労務管理から脱却 すべきだという。

Ａ氏 ：正社員化も簡単ではないね。

私 ：「 ニッケル・アンド・ダイムド・アメリカ下流社会の現実 」を読むと アメリカの最下層の労働者は仕事に対して真面目 だね。
日本の甘えに満ちたシュガー社員 は考えられない存在のようだね。
　　日本はアメリカの格差拡大の悪いところと、日本の「ぶらさがり」労働の悪いところを残して、 職場では アメリカの良いところ、日本の良いところを捨てたようだね。

Ａ氏 ：日本の労務管理も 異質の社員の登場 で変わらざるを得ないのだろうか。

私： アメリカのように文書でがんじがらめでルールを決め、その通り 統制・監視して守らすという管理方法 は、時代遅れで古いはずだった。
　　もっと 経営者は働く者を信頼すべきといわれていたのが、また、不信に基づく管理の復活 かね。
内部統制を強化 する ＳＯＸ法 はそういう考えから来ているね。

　３年前にリコーがアメリカに上場するために、 ＳＯＸ法 に対応して 、業務の帳票の流れを書いた 大きなフローチャートが約７千枚 、そして費用は ８億円 かかったという。

　なんだか、職場の向かっている先が間違っていることは明らかだね。