PR
フリーページ
日経ベンチャー
１９９９年６月号～１０月号目次から
「脱・電話屋」を夢見て自滅。見切り発車…
二代目ラガーマン奮闘記「チクショー、…」
ＢＩＧ tomorrow
糸山英太郎資産４１５０億円男の頭の使い方
いつも『いいこと』が起きる人の習慣
“物理的環境”
“健康状態”
“経済状態”
“人間関係”
一倉 定の社長学シリーズ
第３巻 『販売戦略・市場戦略』
第２巻 『経営計画・資金運用』－１－
第２巻 『経営計画・資金運用』－２－
経営戦略ノート
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！01
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！02
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！03
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！04
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！05
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！06
桂 幹人/儲かるも儲からんもｱﾝﾀ次第！07
伊藤雅俊 イトーヨーカ堂名誉会長
「商人とは、経営者とは」第１回
「商人とは、経営者とは」第２回
「商人とは、経営者とは」第３回
「商人とは、経営者とは」第４回
「商人とは、経営者とは」第５回
「商人とは、経営者とは」最終回
(財)富山県新世紀産業機構ﾗｲﾌﾞﾗﾘｰ
コメント新着
カレンダー
sakaimo0629
強くて良い会社を作りたい男の日々の出来事と思いを綴るブログです！
2004.01.19
カテゴリ： カテゴリ未分類
更新時間４日後の 2:00 第１回書き込み(H16. 1.23(金) 2:00)
「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より
２．目標の設定
目標の設定
目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければなら
ない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なも
のとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。
１．市場の地位
２．利益
３．革新
４．生産性
５．人的資源
６．物的資源
７．資金
８．社員の処遇
（目標の設定 ４／８）
次には “生産性”の目標 である。
生産性というのは、「成果に対する費用の割合」であることは、「経営戦略
篇」に述べておいたので、それにゆずるとして、目標として設定する場合に
高、一人当り付加価値、一人当り経常利益、一坪当りの売上高、という要領
である。
これは、目標として設定するけれども、どちらかというと、実際活動の指標
と実績のチェックのために設定されるものである。すでに述べた目標の第一
から第三にわたる、それぞれの分野の活動の成果の測定といえるものである。
ここで十分に気をつけなければならない事がある。生産性には、量的な生産
性と質的な生産性があるということである。
Ｋ社は菓子のメーカーである。ある年に開発した新商品が大ヒットし、生産
が間に合わなくなってしまった。人海戦術で作っているので、量的生産性を
向上させるために機械化が検討された。ところが、機械を使うとその菓子の
優れた風合いである「ふっくらした舌ざわり」がどうしても出ないのである。
Ｋ社長は機械化することを断念した。Ｋ社長いわく、『かつての私であった
なら、“労働生産性”の亡者であったので、商品の質は二の次で機械化して
しまったに違いない。そして恐らくはこの商品を殺してしまったに違いない。
しかし今はあくまでも“顧客第一主義”に徹しているので、正しい決定がで
きました』と。
私もＫ社の決定には全面的に賛成であった。その新商品は、現在Ｋ社のドル
箱商品であり、見知らぬお客様から何通もの賞賛の手紙さえ来ているのであ
る。実はあまり売れすぎて、売上高比率が高くなりすぎることを私は心配し
ているくらいである。
また、サービス・パーツを十分に準備しておくのは、在庫増大を招くけれど
も、顧客サービスの向上---ひいては我社の信用を高める。
中小企業の社長が“秘書”を持つことは、ぜい沢に見えるけれども、社長業
務の質的向上に大きな役割を果たすのである。
くれぐれも、目先の量的生産性だけに目を奪われて、質的生産性を忘れては
ならないのである。
（「４．生産性」以上 次回「５．人的資源」）
（「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６５～Ｐ６７）
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
第１章 社長は自らお客様を訪問せよ
４ セールスマンは本当のことを報告しなかった
Ｂ社は、パンと洋菓子のメーカーで、フランチャイズのチェーン店舗を持っ
ていた。
Ｂ社長の悩みの種は、売上が思うように伸びないことであった。そして私に
「どうしたら売上が伸びるか」という質問である。
私は「今日初めてあなたの会社に来た私に聞いても答えが出るはずがない。
その答えはお客様が知っているのだからお客様に聞きなさい。それにはお客
様訪問ですよ」とお答えした。「お客様のところへ行っていますか」の返答
は「ノー」であった。毎日会社の中にいて、セールスマンの報告を聞いてい
るというのである。
こういう社長を、私は“穴熊社長”と呼んでいる。穴の外のことは何もご存
知ないのである。そして、大方の社長は“穴熊”である。穴熊社長の考えて
いることは、必ずトンチンカンな方針や指令で、会社が良くなるはずがない。
私の強引な勧めでお客様のところを回った社長は、今まで思ってもみなかっ
たことがそこで起こっていることを、イヤというほど思い知らされたのであ
る。
どの店でも言われたことは「配送時刻をあと１時間、いや、３０分でもいい
から早くしてくれ」ということだった。駅前の店などは「出勤の途中買って
行く人が多く、その人に売るものがないから、何とかしてくれ」という希望
もあった。「セールスマンに何十回言っても聞いてもらえないから社長に言
うのだ」と、憤懣をぶつけてきたのである。社長にとっては全くの初耳だっ
たのである。
会社創立以来、何十人のセールスマンが、延べ数百回もお客様から言われて
いるのに、誰一人として社長に報告していなかったのである。
それは、情報伝達で必ず起こる“誇張と省略”である。面白いとか、効果的
だと思ったことは誇張し、興味のわかないことや効果が少ないと思われるこ
とは省略してしまうのである。
この場合は省略である。「うちの会社は夜勤で仕込みを行い、翌朝何時に仕
事を始める。これこれの仕事に何時間かかり、製品ができ上がるのが何時、
それを車に積み込んで会社出発が何時になってしまう。今の時刻より早くす
ることはできない」と考えて、「どうせそんなことはできないのだから･･･
･･･」と、報告を省略していたのである。
つぎは、「配送箱が汚い」ということであった。これも初耳であった。小売
店では空箱は店先に積んでおくより他ない。これが汚いのではお客様に不衛
生だという印象を与えるからである。これも、何十回となくセールスマンに
言っているが、いっこうにきれいにならない、というのである。
セールスマンは「お客様はそう言っているが、配送の人間だって遊んでいる
わけではない。昼は仕事をして夕方に回収に出る。空箱を回収して会社に帰っ
た時には、会社はもう夜勤者だけだ。洗いたくとも人がいないのだ」と、全
くの聞き流しである。社長になど報告するような大事なことではない、とい
うことになっていたのである。
３番目には、配送中に揺れるので菓子どうしでくっついて商品価値を落とす。
これでは困るといっても、「味に変わりはないからと言って、引き取ってく
れない」というのである。これも初耳。
その次は「追加注文を受け付けてくれない」というのである。土曜、日曜は
よく売れるのだが、「追加注文を受けてくれない」という。これは私が最初
に指摘しておいたことである。
製造部門というところは、曜日など全く無関心に、毎日同じ数だけ作る。こ
れは、私がしばしば経験して知っていることである。売上が思うように上が
らないというのに、追加注文を受け付けなかったのである。
業務の人間がお客様の注文を聞いて製造部門に依頼すると「業務は注文をハ
イと聞いて受けるだけでいいが、製造は仕込みからやらなければならないの
だ。そんなことはできない」と、受け付けてはくれなかったのである。
こうしたことが何回か重なると、「製造部門では作ってくれないのだから･･･
･･･」ということになって、お客様の注文を断っていたのである。
「製造部長が作ってくれないのなら、何故、業務の担当者はそのことを社長
に報告しないのだ」と思う社長には、 人を使う資格はない といえる。
業務の担当者が、もしそれを言うと、社長は製造部長に圧力をかけるに決まっ
ている。面白くないのは製造部長である。「誰が社長に言ったのだ」という
ことになる。誰が言ったかはすぐに分かる。すると、製造部長はその人間を
物陰に呼んで「おまえは自分だけがいい子になりたいのか、月夜の晩だけじゃ
ないのだぞ」と脅かすのである。
それ以降は、陰に陽に圧力をかけてイジメる。とても会社に居られるもので
はない。ついには会社をやめなければならないほどになってゆく。これが会
社の中の人間関係なのだ。観念論をふり回すキレイ事の人間関係論者などに
は分からないことなのである。
私自身が、会社に勤めていた時に、このような目に遭って、いたたまれずに
会社をやめた経験をもっているのだ。
会社の中では、他部門に関係のある事柄は絶対に社長に話すわけにはいかな
いのである。
だから、社長はいくら社内にいて目を光らせても、このような事は分からな
い。しかし、それは、お客様にご迷惑をかける。だから、お客様のところへ
行けば、我社の本当の姿が初めてつかめるのである。
話しをもとに戻そう。
社長は、初めて自分がいかに何も知らなかったかを、お客様訪問によって知っ
たのである。しかし、そこは社長である。直ちに次々と手を打っていった。
社長は、夜勤を充実し、朝の出勤時間を早めて配送時間を１時間早めた。駅
前の店には夕刻にもう一度配送を実施することにした。
汚れた箱の洗浄は、夜勤のパートを入れて解決した。
第３の、菓子のくっつき合いは仕切紙を入れてオーケーとなった。
第４の追加注文は、洋菓子は冷蔵庫にさえ入れておけば、かなり保存がきく
ことを利用した。月曜日から少しずつ作りだめをして、土、日の需要に応ず
るようにしたのである。
正直なもので、売上はたちまち上昇しだした。
社長は「一倉さん、社長は絶対にお客様のところに行かなければダメだ、と
いうことを骨身に滲みて知りました。社長が社内にいて、いくら社員に気合
をかけてもダメですね」と、私に語ったのである。
（「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１３～Ｐ１７）
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
今日の「これはっ！と、思った言葉」
－－－－－－
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
H16. 1.19(月)のＴｏＤｏ
×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会
「戦略11」を、テープに吹き込む。
本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに
詳しく載っています。
済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。
５３２件中５３２件
×３．“楽天日記”更新
×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
【まとめ】
今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。
１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。
中小企業の社長が “秘書”を持つ ことは、ぜい沢に見える
けれども、 社長業務の質的向上 に大きな役割を果たす。
のですね。
「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より
２．目標の設定
目標の設定
目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければなら
ない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なも
のとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。
１．市場の地位
２．利益
３．革新
４．生産性
５．人的資源
６．物的資源
７．資金
８．社員の処遇
（目標の設定 ４／８）
次には “生産性”の目標 である。
生産性というのは、「成果に対する費用の割合」であることは、「経営戦略
篇」に述べておいたので、それにゆずるとして、目標として設定する場合に
高、一人当り付加価値、一人当り経常利益、一坪当りの売上高、という要領
である。
これは、目標として設定するけれども、どちらかというと、実際活動の指標
と実績のチェックのために設定されるものである。すでに述べた目標の第一
から第三にわたる、それぞれの分野の活動の成果の測定といえるものである。
ここで十分に気をつけなければならない事がある。生産性には、量的な生産
性と質的な生産性があるということである。
Ｋ社は菓子のメーカーである。ある年に開発した新商品が大ヒットし、生産
が間に合わなくなってしまった。人海戦術で作っているので、量的生産性を
向上させるために機械化が検討された。ところが、機械を使うとその菓子の
優れた風合いである「ふっくらした舌ざわり」がどうしても出ないのである。
Ｋ社長は機械化することを断念した。Ｋ社長いわく、『かつての私であった
なら、“労働生産性”の亡者であったので、商品の質は二の次で機械化して
しまったに違いない。そして恐らくはこの商品を殺してしまったに違いない。
しかし今はあくまでも“顧客第一主義”に徹しているので、正しい決定がで
きました』と。
私もＫ社の決定には全面的に賛成であった。その新商品は、現在Ｋ社のドル
箱商品であり、見知らぬお客様から何通もの賞賛の手紙さえ来ているのであ
る。実はあまり売れすぎて、売上高比率が高くなりすぎることを私は心配し
ているくらいである。
また、サービス・パーツを十分に準備しておくのは、在庫増大を招くけれど
も、顧客サービスの向上---ひいては我社の信用を高める。
中小企業の社長が“秘書”を持つことは、ぜい沢に見えるけれども、社長業
務の質的向上に大きな役割を果たすのである。
くれぐれも、目先の量的生産性だけに目を奪われて、質的生産性を忘れては
ならないのである。
（「４．生産性」以上 次回「５．人的資源」）
（「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６５～Ｐ６７）
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
第１章 社長は自らお客様を訪問せよ
４ セールスマンは本当のことを報告しなかった
Ｂ社は、パンと洋菓子のメーカーで、フランチャイズのチェーン店舗を持っ
ていた。
Ｂ社長の悩みの種は、売上が思うように伸びないことであった。そして私に
「どうしたら売上が伸びるか」という質問である。
私は「今日初めてあなたの会社に来た私に聞いても答えが出るはずがない。
その答えはお客様が知っているのだからお客様に聞きなさい。それにはお客
様訪問ですよ」とお答えした。「お客様のところへ行っていますか」の返答
は「ノー」であった。毎日会社の中にいて、セールスマンの報告を聞いてい
るというのである。
こういう社長を、私は“穴熊社長”と呼んでいる。穴の外のことは何もご存
知ないのである。そして、大方の社長は“穴熊”である。穴熊社長の考えて
いることは、必ずトンチンカンな方針や指令で、会社が良くなるはずがない。
私の強引な勧めでお客様のところを回った社長は、今まで思ってもみなかっ
たことがそこで起こっていることを、イヤというほど思い知らされたのであ
る。
どの店でも言われたことは「配送時刻をあと１時間、いや、３０分でもいい
から早くしてくれ」ということだった。駅前の店などは「出勤の途中買って
行く人が多く、その人に売るものがないから、何とかしてくれ」という希望
もあった。「セールスマンに何十回言っても聞いてもらえないから社長に言
うのだ」と、憤懣をぶつけてきたのである。社長にとっては全くの初耳だっ
たのである。
会社創立以来、何十人のセールスマンが、延べ数百回もお客様から言われて
いるのに、誰一人として社長に報告していなかったのである。
それは、情報伝達で必ず起こる“誇張と省略”である。面白いとか、効果的
だと思ったことは誇張し、興味のわかないことや効果が少ないと思われるこ
とは省略してしまうのである。
この場合は省略である。「うちの会社は夜勤で仕込みを行い、翌朝何時に仕
事を始める。これこれの仕事に何時間かかり、製品ができ上がるのが何時、
それを車に積み込んで会社出発が何時になってしまう。今の時刻より早くす
ることはできない」と考えて、「どうせそんなことはできないのだから･･･
･･･」と、報告を省略していたのである。
つぎは、「配送箱が汚い」ということであった。これも初耳であった。小売
店では空箱は店先に積んでおくより他ない。これが汚いのではお客様に不衛
生だという印象を与えるからである。これも、何十回となくセールスマンに
言っているが、いっこうにきれいにならない、というのである。
セールスマンは「お客様はそう言っているが、配送の人間だって遊んでいる
わけではない。昼は仕事をして夕方に回収に出る。空箱を回収して会社に帰っ
た時には、会社はもう夜勤者だけだ。洗いたくとも人がいないのだ」と、全
くの聞き流しである。社長になど報告するような大事なことではない、とい
うことになっていたのである。
３番目には、配送中に揺れるので菓子どうしでくっついて商品価値を落とす。
これでは困るといっても、「味に変わりはないからと言って、引き取ってく
れない」というのである。これも初耳。
その次は「追加注文を受け付けてくれない」というのである。土曜、日曜は
よく売れるのだが、「追加注文を受けてくれない」という。これは私が最初
に指摘しておいたことである。
製造部門というところは、曜日など全く無関心に、毎日同じ数だけ作る。こ
れは、私がしばしば経験して知っていることである。売上が思うように上が
らないというのに、追加注文を受け付けなかったのである。
業務の人間がお客様の注文を聞いて製造部門に依頼すると「業務は注文をハ
イと聞いて受けるだけでいいが、製造は仕込みからやらなければならないの
だ。そんなことはできない」と、受け付けてはくれなかったのである。
こうしたことが何回か重なると、「製造部門では作ってくれないのだから･･･
･･･」ということになって、お客様の注文を断っていたのである。
「製造部長が作ってくれないのなら、何故、業務の担当者はそのことを社長
に報告しないのだ」と思う社長には、 人を使う資格はない といえる。
業務の担当者が、もしそれを言うと、社長は製造部長に圧力をかけるに決まっ
ている。面白くないのは製造部長である。「誰が社長に言ったのだ」という
ことになる。誰が言ったかはすぐに分かる。すると、製造部長はその人間を
物陰に呼んで「おまえは自分だけがいい子になりたいのか、月夜の晩だけじゃ
ないのだぞ」と脅かすのである。
それ以降は、陰に陽に圧力をかけてイジメる。とても会社に居られるもので
はない。ついには会社をやめなければならないほどになってゆく。これが会
社の中の人間関係なのだ。観念論をふり回すキレイ事の人間関係論者などに
は分からないことなのである。
私自身が、会社に勤めていた時に、このような目に遭って、いたたまれずに
会社をやめた経験をもっているのだ。
会社の中では、他部門に関係のある事柄は絶対に社長に話すわけにはいかな
いのである。
だから、社長はいくら社内にいて目を光らせても、このような事は分からな
い。しかし、それは、お客様にご迷惑をかける。だから、お客様のところへ
行けば、我社の本当の姿が初めてつかめるのである。
話しをもとに戻そう。
社長は、初めて自分がいかに何も知らなかったかを、お客様訪問によって知っ
たのである。しかし、そこは社長である。直ちに次々と手を打っていった。
社長は、夜勤を充実し、朝の出勤時間を早めて配送時間を１時間早めた。駅
前の店には夕刻にもう一度配送を実施することにした。
汚れた箱の洗浄は、夜勤のパートを入れて解決した。
第３の、菓子のくっつき合いは仕切紙を入れてオーケーとなった。
第４の追加注文は、洋菓子は冷蔵庫にさえ入れておけば、かなり保存がきく
ことを利用した。月曜日から少しずつ作りだめをして、土、日の需要に応ず
るようにしたのである。
正直なもので、売上はたちまち上昇しだした。
社長は「一倉さん、社長は絶対にお客様のところに行かなければダメだ、と
いうことを骨身に滲みて知りました。社長が社内にいて、いくら社員に気合
をかけてもダメですね」と、私に語ったのである。
（「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１３～Ｐ１７）
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
今日の「これはっ！と、思った言葉」
－－－－－－
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
H16. 1.19(月)のＴｏＤｏ
×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会
「戦略11」を、テープに吹き込む。
本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに
詳しく載っています。
済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。
５３２件中５３２件
×３．“楽天日記”更新
×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
【まとめ】
今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。
１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。
中小企業の社長が “秘書”を持つ ことは、ぜい沢に見える
けれども、 社長業務の質的向上 に大きな役割を果たす。
のですね。
お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
【毎日開催】
15記事にいいね！で1ポイント
© Rakuten Group, Inc.
