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名こそ惜しけれ
「名こそ惜しけれ」日本人の倫理観 名に恥じることはせず 坂東武士司馬遼太郎
March 16, 2016
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26日の日記
功ある者には禄を徳ある者には地位を。 iPhoneから送信 2016/02/26 10:03、 のメッセージ:
February 26, 2016
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トランザクティブ・メモリー
組織の情報共有で重要なのは､「組織の全員が同じことを覚えていること」ではなく「組織の誰が何を知っているかを､組織の全員が知っていること」という考え方。※一人ひとりが覚えるべきことは「Whatではなく､Who knouws what」である」「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」入山章栄著より
February 10, 2016
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相手に花をもたせる
人の話をさえぎったり一刻もはやく自分のことを話したいというエゴはだれの心にも巣食っている。相手に花をもたせるようにつとめると､楽しいだけでなく心がくつろぐ。
January 29, 2016
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トリレンマ
三重苦 ex.『国際金融の三重苦』 どれも好ましくない3つのうちから1つを選ばなければならない窮地。か
January 26, 2016
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挙措を失う
どうしてよいかわからず取り乱す。
January 25, 2016
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孫子の兵法
・智・・・敵に勝る知恵であり､敵に手を読まれずに､しかも敵の手の内を読み取る力・信・・・心正しく偽りがなく､部下の信頼を集めること・仁・・・思いやり､労り・勇・・・ことに臨んでよく忍耐し､危険を恐れず為すべきことを行う力・厳・・・けじめをはっきりする厳しさのこと
January 23, 2016
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心十訓
1.夢を描く心1.信念を持つ心1.自分を信ずる心1.失敗を恐れない心1.向上心を持つ心1.続け継続する心1.責任を持つ心1.人を好きになる心1.目標を持つ心1.成功を信ずる心 西川氏より 白浜ワールドサファリ
January 22, 2016
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海軍の『五省』
・至誠ニ悖ルナカリシカ・言行ニ恥ズルナカリシカ・気力ニ欠ケルナカリシカ・努力ニ憾ミナカリシカ・不精に亘ルナカリシカ
January 21, 2016
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平然と生きる
人はそれぞれに事情をかかえ平然と生きている。 伊集院 静
January 20, 2016
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強い者
強い者が勝つのではなく勝った者が強いのだ！ベッケンバウワー
January 19, 2016
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好ましい企業文化の醸成
・同一の危機感・共通の価値観・自信と信頼・感謝の気持ち・高い欲求水準
January 18, 2016
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思い込み
『思い込み』から抜け出せ日本人は「黙る」「考えない」「思い込む」のどれかに陥っている。畑村洋太郎 「失敗学」より
January 17, 2016
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Know why
中国やインドの技術者が望むのはノウハウではなくノウホワイ（know why)。どうやるかではなくなぜやるか！
January 13, 2016
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何が本質か考える
１．人数は増やさない。人員が多いと情報収集や発信で余分な仕事まで拡大しがちだ。結果、本来やるべき業務に支障が出てしまう。人数が限られれば時間も限られ、何が本質かを考えるようになる。マネジメントも心理学で考えるべきだ。２．私は小売業をやりたくてヨーカ堂に入ったわけではない。ただ、自分で決めた以上責任を取らなくてはならない。だから逆に会社にしがみつかず、反対されても言いたいことを言い、やりたいことに挑戦した。「人間は何かにしがみつくと本当の力は出せない。」 鈴木敏文 私の履歴書より 日本経済新聞社 07.04.12
April 14, 2007
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組織と個の同化がリーダーシップの発揮を阻害する
人はいったん組織の論理に従って生きる術を身につけてしまうと、いつの間にか慣行に従い、みんなと同じものを見るような生き方に染まってしまう。なおかつ組織は、個に同化を強烈に求めてくる。職場では自由にポジションを選べないし、人事異動にも簡単には逆らえない。いっそ会社を辞めようかと悩んでも、失うものが大きすぎるからそれも怖い。そうこうしているうちに、いつの間にか、組織の成功が自分の成功と無意識に思い始める。こうした生き方、考え方を前提とした行動が、組織の中で評価されてしまうと、ますます個と組織の同化が進み、私達の目には「見えないもの」が見えなくなる。 by野田智義氏 「リーダーシップの旅」より
March 27, 2007
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創造性の品格は視点の高さ
■高い視点★★★イ.主語が広範囲（社会貢献、世界平和）。能動的・自責の表現 ★★ロ.主語が相手（市場・顧客）。能動的・他責の表現 ★ハ.主語が自分（自社・自分の経験）。受動的・他責の表現 ■低い視点 by 綿田 弘教授
March 2, 2007
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ポスト産業資本主義
会社は「違い」を生み出すヒトを継続的に雇用しなければならない。ただ大金だけでは、本当に優秀な人材を確保できない。優秀な人材であればあるほど、お金で買えない「何か」を求めて仕事をすることがおおいからである。社会的な尊敬であること。自由な時間が保証されていたり、女性も働きやすい職場であったり、文化的な環境に「あるといったことである。また、優秀な同僚がいることや、社員の人間性が大切にされていることも重要です。優れた人材が集ってくるということ自体が、優れた人材を集めるための魅力になるのです。文藝春秋 07.03
February 18, 2007
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武士道
「武士道」の精神は、江戸時代に武士が戦わなくなったから生まれたものである。戦国時代は「武士は食わねど高楊枝」などと言っている余裕はなく、「腹が減っては戦はできぬ」が本当だ。つまり、今日いわれる「武士道」は、戦がなくなった時代の美辞麗句的意味合いが強い。やはり、どんな時代にも食べていくこと、経済は大事なのである。 文芸春秋 07.03
February 18, 2007
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リーダーシップ行動の３つの因子
１．業績への圧力の因子（Ｐ）・・・規則の厳守や生産への圧力。 「部下を最大限に働かせる」「仕事量や規則をやかましくいう」「指示、命令をいつも与える」２．集団維持の因子（Ｍ）・・・相互信頼、個人的な問題への配慮、集団の緊張の解消。 「部下を支持する」「部下の立場を理解する」「気まずい雰囲気がある時は、ときほぐす」３．計画性の因子（Ｐ）・・・仕事の計画や手順を明確化。 「目標達成の計画を綿密に立てている」「計画や手順がまずくて作業時間が無駄になることはない」
December 24, 2006
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リーダーシップＰＭ類型
ＰＭといのは、集団機能概念である。１．Ｐ(performance)は集団における目標達成ないし課題解決へ志向した機能。２．Ｍ(maintemance)は集団の自己保存ないし集団の過程それ自身を維持し強化しようとする機能。リーダーシップは単なる個人の行動ではなく、他者または他者群への影響過程を含むものであるから、リーダーシップは本来集団的現象である。リーダーシップＭ行動とは、集団や組織の中で生じた人間関係の緊張を解消し、対立、抗争を和解に導き、激励と支持を与え、少数者に発言の機会を与え、自主性を刺激し成員相互依存性を増大してゆくリーダーシップ行動である。
December 17, 2006
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流動的組織（リサーチ組織、参画組織）
プロジェクト的なリサーチ組織や参画組織は、ピラミッド型組織に比較すればより流動的な組織である。流動的組織には、必然的に流動的リーダーシップが生まれる。流動的リーダーシップは集団を構成する各個人の自主性、自由性と独立性が発揮されやすい状況であるので、相互の対立、葛藤、緊張をはらみ、それに基づく、非能率、闘争、欲求不満、退廃を生じかねない。しかし、その対立、葛藤のゆえに、創造、飛躍、前進、生きがいを生む状況といえよう。
December 17, 2006
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リーダーシップの定義
リーダーシップは集団過程の中核である。リーダーシップは人物特性の効果である。リーダーシップは支配の技術である。リーダーシップは社会的影響過程である。リーダーシップは行為ないし行動である。リーダーシップは一つの説得方式である。リーダーシップは目標達成の手段である。リーダーシップは対人的相互作用過程である。リーダーシップは集団における一つの地位ー役割である。リーダーシップは集団を率先垂範する役割行動である。
December 17, 2006
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学問の本質
「あらゆる学問はその研究対象の現象的分類から出発し、その各領域を支配する法則の探求を行い、その探求の結果をかかげて再度分類を修正していく。かくして分類と法則の探求とは循環的相互規定の関係によって学問の体系が発展していくのである。」最初の分類は常識的であって、眼にみえるままの特徴の類似を分類原理とし、従ってそれは現象的分類と言われる。それ以後の分類は多少とも法則的知識をその根底とし、現象の機能的連関の類似性を分類原理とするが故に、それは機能的分類と名づけられる。要は分類と法則の探求によって矛盾のない組織的知識を獲得しようとするのがあらゆる学問の本質なのである。
December 16, 2006
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ダメ上司の六つの分類
１．細かいことにいたるまで自分の思い通りにならないと気がすまない「マイクロ･マネジメント」型。２．ことあるごとに部下を罵倒、叱責する「馬頭観音」型。３．常に上司のほうを向いている「ヒラメ」型。４．保身に走り責任を取らされないことだけを考えている「逃げまくり」型。５．何もしない「放任」型。６．組織に甚大な被害をもたらす「改革かぶれ」型。このタイプは自分を改革のヒーローと位置づけてあらゆることを自分流に変更しようとする。 上滑りの改革に終わる。
December 11, 2006
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フロー理論 （心理学） 心理学者：チクセントミハイ
「フロー」とは無我夢中で何かに取り組んでいるときの精神状態のこと。日本語では「流れ」という意味になる。スポーツの流れ。技術者が集団でフローに入った状態が「燃える集団」。その中で最も重要なものは「内発的動機に基づいて行動している」。内発的動機：内側から自然にこみ上げてくる衝動。外発的動機：お金が欲しい。出世したい。名誉がほしいという外部からの報酬を求める心。外発的動機が強くなれば内発的な動機が抑圧される。「一生懸命に働けば給料を上げてやるよ」と言われ続けると、仕事を楽しもうという内面の意識が抑圧される。
December 11, 2006
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ライフスタイル別分類（きもの）
１．二十歳前のお嬢さん１０代の一枚目のきものは浴衣。浴衣に慣れてから、成人式で振袖を着るというスタイル。２．結婚を控えたお嬢さん住宅事情が変わった今、用意するものの数が少なくなったが、礼装と準礼装だけは用意する。３．仕事に生きる女性準礼装のきものやパーティー着、趣味的なきものなどは、経済力を持つ女性ならではのもの。自由に選択の幅を広げられる人たち。４．既婚女性七五三をはじめ子どもを中心とする行事や、夫の仕事関係の祝賀会やパーティーなどで、きものを着る。家族の結婚式や仲人。５．悠々自適の世代本人の品格を生かす衣服としてきものが活躍する。
December 9, 2006
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ボトム・オブ・ザ・ピラミッド（ＢＯＰ）市場の魅力
世界で最も貧しいと分類される人々の市場。ＢＯＰ市場は、１日２ドル以下の収入で生活する人々で構成されており、世界人口のうち約４０億人が相当する。ＢＯＰ層を自立させるビジネスモデルＰ＆Ｇ：インドのＢＯＰ市場に向けに、ブランド品のシャンプーを1回1回使い切りの小分けパッケージにした商品を販売。バングラディシュのグラミン銀行：少額の資金を貸し出すマイクロファイナンスビジネスを開始。貸し出す相手を５人一組のチームにして連帯責任を取らせ、相互監視で焦げ付きを少なくする。金利も高いレート。２０００円の資本を手に入れたＢＯＰ層は、例えば掃除道具を買いそろえて清掃業を始め、それで数ヶ月のうちにお金を稼ぎ、きちんと耳をそろえて２０００円を返せるまでになり、自立できるようになった。
December 9, 2006
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ナットアイランド症候群の悲劇
マサチューセッツ州クインシーにあるナットアイランド下水処理場の職員たちは３Ｋ職場にありながら、理想のチームをつくり上げていた。チーム・メンバーたちは勤勉だけではなく、自主性にあふれ、人材の採用から配置、トレーニング、予算のやりくりまで、だれに頼ることなく、みずから対処した。ところがある日、これほど優秀なチームにはとうてい考えられないような大失敗を犯してしまう。これは、経営陣がチームの自主性に甘え、彼らの面倒を見なくなったことに起因している。このような組織病を「ナットアイランド症候群」と呼ぶ。(HBR)
December 3, 2006
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ブレークアウト原則
「ブレークアウト原則」とは、積極的にストレスを活用し、その対極にあるリラクセーションのテクニックを用いることで、自らブレークアウトを引き起こすことができるというもの。自らの意思でストレスをコントロールすることで、燃え尽き症候群を防ぐだけでなく、パフォーマンスや生産性を向上できるという。「快ストレス」：それはエネルギーやモチベーションとなり、目標に向かって努力したり、新しい何かを生み出したりできる。例えば：思考力、集中力、創造性、洞察力リラクセーション反応が起きると、突如としてこれまで思いもつかなかったような創造的なアイデアや問題解決の方法がひらめく「ブレークアウト」を経験できます。ブレークアウト原則の４段階１．困難な問題に苦闘する段階。２．それまで苦闘していた問題からいっきに心を解き放す。３．突然、解決策がひためいたり、アイデアを思いついたりする。４．ブレークアウトで得られた自信や充足感を、その後も継続的に感じられるニュー･ノーマルに 至る状態を差す。 (HBR)
December 1, 2006
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プレゼンティーイズム
体調不良がもたらす生産性の低下と損失「プレゼンティーイズム」、すなわち出勤していても病気や体調不良で、頭や体が思うように働かない問題によって、生産性は三分の一以上にも下がることがある。一般的には胸焼けなど、ありふれていて軽視されやすい病気は、たえず気が散る原因になる。うつ病は疲労感、ひらだちなどを引き起こし、チームワークの障害となる。関節炎があれば、手仕事は難しい。アメリカではうつ病によって従業員の処理能力が低下して約３５０億ドルが失われ、関節炎、頭痛、腰痛などの痛みで４７０億ドルの損害を被っていると報じられている。（ジャーナル・オブ・アメリカン・メディカル・アソシエーション）2003年 (HBR)
November 30, 2006
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睡眠は力なり
睡眠が免疫機能、記憶統合、学習、内蔵機能の向上に役立つ。ある新領域では、睡眠と生産性の間の相関性や睡眠研究の間で「パワー・ナップ」と呼ばれるものの効果についても研究が進んでいる。パワー・ナップは、午後に20分程度の仮眠を取ることで、慢性化した睡眠不足から来る問題を回避する。
November 29, 2006
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選択肢と満足度は反比例する
More Isn't Always Better 選択肢は多ければ多いほどよい？ 「高級スーパーで高級ジャム24種類を並べた。 試食した買い物客には１ドル引きのクーポン券を配った。 日を改めてジャムを6種類に減らし同じことを繰り返した。 種類が多い日のほうが人は集まった。 しかし、実際に購入したかどうかを調べてみると、種類が少ない日のほうが１０倍の売上があった。」 ・選択肢が増えると、限界効用が逓減していく。選択肢が増えるたびに満足感が徐々に減っていく。 ・選択肢が増えると時間や労力がかかり、不安や後悔を覚えたり、過度の期待を持ってしまったりする。 ・選択に失敗すれば、自責の念にかられる。
November 28, 2006
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減損会計
固定資産の収益性の低下により、投資額の回収が見込めなくなった場合、この状態を固定資産の減損という。会計ビックバン（「連結」「時価」「年金」）のなかで最も経済的影響が大きい。減損会計は、遊休資産を含む不良資産の処理の加速化、「持たざる経営」すなわち資産効率を追求する経営への転換を求める。資産の一定期間の使用と使用後の処分によって発生する将来キャッシュフローから算出される現在価値と、固定資産の時価売却価格のいずれか高い方を帳簿価格から差し引いた金額が損失となる。減損会計の導入で、多額の含み損を抱える企業は大幅な赤字や債務超過を陥る可能性がある。事業用地を多く持つ建設、不動産、流通の三業種への影響は特に大きい。
November 26, 2006
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金融クイズ
(1)ゼロ金利政策の解除、この金利とは？(2)金利が上がると債券価格は？(3)正の「イールドカーブ」とは？(4)生命保険業務の三大利源とは？(5)銀行の主要業務が預貸であるとき、収益の源泉を一言で表すと？＜解答＞(1)’無担保コールレート（銀行間貸借）(2)’下がる（現在価値計算の金利：割引率が上がるため、債権の価値は下がる）(3)’長期金利は高い（横軸：貸借期間、縦軸：金利）(4)’ア.死差益（予定死亡率の差） イ.利差益（予定利回と運用利回の差） ウ.費差益（予定事務コストの削減）(5)’長短金利ミスマッチギャップ http://www.findai.com/ 金融大学
November 25, 2006
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有限である人間に無限は理解でいない
宇宙の果ての、その向こうは一体どうなっているのか。人間には説明、理解できない。有限である生物としての人間には、無限なるものを認識し得る能力は備わっていない。それでも欲の深い人間は、体験することもできない知覚することもできない宇宙そのものを、理解したいという願望を決して抑えきれない。何としてでも納得したという気分になりたい。解らないけれど、何事かを悟った安心感に腰を落ち着けたいと願う。その執念が、架空の神話や宗教を観念の中に創りあげた。それらはすべて根拠のない妄想であった。そして人間は人工の虚構を信じて礼拝するのである。人間は何でもよいから信じる対象を欲しいので、確かに信用できると自分を納得させる拠り所を探す。
November 25, 2006
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社員のやる気 カギに
人間誰しもやる気はある。それにいかに火を付けるか。そこがポイント。人間は賃金のためだけに働いているのではない。やりがいがあり、生きがいを感じられる職場ならとてつもなく大きな力を発揮する。
November 24, 2006
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ブレーンライティング法
他者の頭脳を借りて発想拡大 ブレーンライティング法 集団発想法：ドイツ人のホリゲルが開発。 アイデア出しに参加するメンバーは、アイデアを書き込んだら、隣のメンバーに渡す。 先に書いた人の内容を流用したり、発展させることを心がけながら、自分のアイデアを記入する。 縦３列×横６列の１８マスの表。 アイデアを出す段階かアイデアをまとめる段階かを明確にする。 次々とアイデアが広がり、５分があっという間に過ぎていく。 ルール 「判断延期」：良否の判断をすぐにしない。 「自由奔放」：奇抜、ユニークな発言を歓迎。 「大量発想」：質を考えずに、数多く。 「広角発想」：多角度に広い範囲から出す。 「結合発展」：他社の発言を結びつけて発展させる。
November 21, 2006
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ブログ専門の検索
ブログ専門の検索サイト「テクノラティ」Ｔechnorati 自分の関心のあるテーマを入力。 定点観測でナマの声や生活実態に迫る。 マーキングすべきブログが見つかれば、ＲＳＳリーダーに登録。
November 20, 2006
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書籍購入
アマゾンで推薦図書を購入。・「アイデア会議」 加藤昌治著・「いつ何を読むか」 谷沢永一著・本田宗一郎「世界のホンダの仕事術」梶原一明著・「知的ストレッチ入門」日垣隆著・「いくつになっても脳は若返る」ジーン･D･コーエン著・「走りながら考える仕事術」 平野友朗著
November 19, 2006
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★『ビジョン』
「人生とは」「生きるとは」、明確な目的は重要である。しかし、なかなか曖昧で自分を奮い立たすようなものは現れない。らしきものが見えてもそれは他人の受け売りであったりする。「こころの奥底」から熱い物が噴出すようなものがほしい。企業にとっても明確な目的、ビジョンが人を束ね活力ある組織を実現するのであろう。個人であっても組織であっても生まれもっての価値観がある。価値観が異なれば苦痛である。自分に嘘をつき続けることは耐えがたいものである。直感的に私が定義するビジョンあるいは目的とはひょっとすると想像外の大宇宙へのつながっているのかもしれない。人のために、社会のために、自分のために等の文言は大変心地よい響きがする。我々の存在・活動自体が何かに貢献していること、日々成長している又し続けることが自覚できないと心の平安が保てず不安になるのかもしれない。本当のビジョンを見出したい！
October 25, 2005
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★『予実管理２』
営業社員に長期的視点をもたせるため６ヶ月先までの各月見通しとその達成のためのストーリーを検討させる。ストーリーには説得力がある。登場人物は自分だ。主役でも脇役でも良い。自ずと必要な情報、商品、販路、組織がみえてくる。その見通し数字にどこまで信憑性があるのか担保できているのかレビューする必要がある。営業の当面の数字達成は長期レンジから見てリンクされているものであるはず。単なる数字あわせでは磐石な営業構造ができるはずはない。企業力は社員の納得性をいかにたかめられるかである。今月の売上達成が未来の自社にまた自分にどのように貢献するのか、どんな成長が約束されるのか期待に応えなければならない。信じ込ませねばならない。人は夢と自信と誇りをもてば鬼に金棒。潜在能力を顕在化させる手段である。「その逆もまた真なり」人は理屈では動かない。好きか嫌いか、敵か味方かで行動する。
October 24, 2005
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★『予実管理１』
年初予算と単月計画、それに対する見通しと現状を把握確認する。計画とのギャップは何を原因とするのか。それは一過性のものなのか構造的なものなのか見極める必要がある。需要動向、得意先の販売力、競合他社の動き等、実態を担当者が把握できているのか。累積実績も合わせて検討し計数による傾向も把握する。単月での数字合わせは、長くは続かない。業態別に問題点や課題を共有しチームレベルあるいは事業部レベルで解決できる問題か、全社レベルでの課題であるのかを見極めることが必要である。市場で携わる担当者の目利き、見聴き力が問われる。経営陣は全社レベルの課題については迅速に意思決定し現場に指示することが肝要である。拠り所は全体最適である。3年後も現在と同じような販路構造・構成であるはずがない。常に市場の動き、販路の強弱に気を配ることが必要である。予実管理の項目は、販売利益、売上高、粗利益、粗利益率、直接経費である。どの項目に問題があるのか。各チームにより傾向は異なるであろう。きめ細かいレビューが必要となる。部下への指示はシンプルでなくてはならない。考えることを１つにしてあげること。集中・深耕・アイデア。
October 23, 2005
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★『コンビニの商圏！！ 』
「小さな街にはウォルマート、大きな街にはコンビニ」。以前、イオンの岡田卓也名誉会長から、このような話を聞いて妙に印象に残っている。ウォルマートはアメリカの田園地帯を中心に、その小さなコミュニティーを圧倒するような大きな店を出して成功してきた。大きな街であれば新たな競争相手が参入する可能性があるが、小さな街ではそうした心配はないのだ。それに対して、大きな街で参入の心配をせずに伸び伸びと商売ができるのはコンビニのような小さな店であるということなのだろうか。実際、コンビニの強みは、小さな商圏で成り立ち、いたる所に出店できることである。（日経ＭＪ 2005.03.16 伊藤元重マーケティング講座より）【コメント】小売業世界一のウォルマート。戦略論的にいえば、ポジショニング･アプローチであろうか。競合企業のいない。あるいは競争のない市場、商圏を求めていく。またウォルマートは情報化投資は莫大であり最先端をつねに求めて競合他社より一歩先んじている。
March 27, 2005
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★『しがらみ絶ち粗利向上 高島屋！！』
今月下旬、高島屋の婦人服売り場で異変が起こった。ジャケット、スカート、パンツなど中高年層対象のミッシーカジュアル平場がオンワード樫山、山陽商会、東京スタイル、レナウン、ルックの大手アパレルメーカー五社体制から東京スタイル、ルックの二社体制に切り替わった。選ばれた二社は売り場が拡大し、高島屋側も粗利向上を求めることができた。業績が悪くても長年の付き合いから簡単には取引先を入れ替え、取引中止はできない。だが、百貨店の既存店売上高の前年割れが続く今、悠長なことは言っていられない。同社が考えたのは用度品の購買本部が仕入れ担当のバイヤーと一緒に、取引先に当たることだった。客観基準（価格と品質）で迫る購買本部が商品仕入に参画すれば情実、しがらみの入る余地はない。中元、歳暮の食品ギフトを扱う問屋を２００３年夏に全店十一社から、関西は伊藤忠食品、関東は国分に一本化した。鮮魚売り場も一社に一本化。ひな祭りなどの人形の取引先も十社を一社に、紳士服のイージーメードも七社を二社に、婦人ブラックフォーマルでは十四社を六社にした。粗利は２～４％上がった。（日経ＭＪ 2005.02.28より抜粋）【コメント】仕入先の絞込み、日産のカルロスゴーンさんが日産再生で行った手法と記憶している。合理的で良い結果がでたようである。ただ、仕入先から排除された側は、アンチ高島屋をつくることを忘れてはいけない。日産も仕入先の絞込みでいざという時に鉄鋼会社からの部品供給がままならず、操業に支障をきたしている。利は元にありというが長所と短所は表裏一体である。長期的なリスクヘッジも考慮することも必要。
March 2, 2005
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★『編集長の教訓 いかに成果をあげ、成長するか！！』
Ｐ・Ｆ・ドラッカーが長い間、知的な世界において仕事を続けることができたのはヨーロッパでも指折りの編集長でもあるジャーナリストから教わったことが影響していると述べられている。編集長はいつも、優れた仕事から取り上げた。次に、一生懸命やった仕事を取り上げた。その次に、一生懸命やらなかった仕事を取り上げた。最後に、お粗末な仕事や失敗した仕事を痛烈に批判した。一年に二度の話し合いの中で、いつも私たちは、最後の二時間を使ってこれから半年間の仕事について話し合った。それは、「集中すべきことは何か」「改善すべきことは何か」「勉強すべきことは何か」だった。（「プロフェッショナルの条件」Ｐ・Ｆ・ドラッカー著より抜粋）【コメント】組織はコミュニケーション。上司の重要な仕事は部下のやる気を引き出すこと。大変むずかしい。優れた仕事や一生懸命な仕事振りを取り上げることで承認することは、部下の心を開き、素直にさせるハートウォームであるかもしれない。そして、集中すべきこと、改善すべきこと、勉強すべきことを確認すること。早速、使わせてもらおう。
February 28, 2005
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★『ＳＫ－２上位、「保客」に工夫！！』
マックスファクターの定番ブランド「ＳＫ－２」（化粧水）が上位を保つ。商品を「変えない」「無理に売らない」戦略で、長期の固定客を保持している。一時的に大量の新規顧客を獲得するよりも、リピーターを育て、維持することの方がプラスと考える。第一のポイントは「新商品を勧めない」。客は美容部員から商品の説明を受けたり店頭で商品を試したりすると、欲しくもない商品をつい買ってしまいがち。その結果、二度と来店しなくなれば新商品一つのためにリピーターを失いかねない。第二のポイントは「商品を変えないこと」。品質や価格、ボトルのデザインまで発売当初から同じ。顧客に安心感を持たせることが重要なのに加え「新商品で獲得した顧客は、いずれ他社の新商品に奪われる」と考える。「浮動票」をターゲットから外すことで、余計な開発コストや販促費を省き、既存の顧客のマーケティングに注力できる。（日経ＭＪ 2005.02.25より抜粋）【コメント】この記事を読んで、グリコ「アーモンドチョコ」「ポッキー」が頭に浮かんだ。なによりアーモンドチョコなどは私の４０年来の定番である。確かに味に馴染み、安心感がある。長く飽きない味である。新規顧客獲得や新商品開発は相当のコストアップを伴う。既存顧客の流出を防ぐことが重要かもしれない。なにも予防策を講じなければ１０％の既存顧客は失われていく。なが～いお付き合いの発想が必要な時代かもしれない。
February 27, 2005
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★『５％前後 しまむらの商品値下げ率！！』
シーズンを過ぎた衣料品の値引き販売をよく見かけるが、商品全体の値下げ率が１０％を超える企業は少なくない。しまむらは５.４％に抑えた。本社にいる約５０人のコントローラーが約１０万点の単品の販売動向を把握し、売れる店に商品を集中するなど機動的に調整しているためだ。なるべく値引きせずに商品を売り切る仕組みは、業界でも抜きんでた精度を保つ。例えば、東北地方が記録的な冷夏に見舞われた０３年。大型トラックに夏物衣料を積み込んで九州地区の店舗にピストン輸送し、被害を最小限に食い止めた。消費者の変化に対応しながら単品管理の精度を磨き、完全買い取りを貫く。売上と利益を稼ぐ原動力だ。（日経ＭＪ 2005.02.23より抜粋）【コメント】１％の値引きをするということは粗利益率が１％下がる。１００億円の売上の会社なら１億円の利益が失われる。昨今、売上を昨年比アップすることは難しい。しかし、しまむらさんのように内部の情報共有化と行動力で機会損失を軽減させること。値引きを減らす努力は会社の利益に大いに寄与するものである。
February 26, 2005
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★『無名ブランドＰＣが急成長！！』
大手パソコンメーカーの最大のライバルとしてホワイトボックスと言われる無名のブランドのパソコンが急浮上してきた。販売台数は年間８０万～１００万台。市場全体の１０％に迫る勢いがある。大手パソコンメーカーはパソコン販売単価を引き上げるためにテレビ視聴を中心としたＡＶ機能の強化を図った。大手パソコンメーカーのテレビ機能搭載比率はデスクトップ型でほぼ１００％、ノート型でも５０％以上にまで上がった。その結果、店頭からは10万円前後のパソコンがほぼ消えてなくなる異常事態が起きたのである。その隙間をねらったのがホワイトボックス。ホワイトボックスはユーザーだけでなく、家電販売店にとっても福音だった。10万円前後のパソコンを買いに来た客を逃さないだけでなく、仕入れを工夫すれば大手メーカーのパソコン販売から得る利益を出すことができたからだ。（日経ＭＪ 2005.02.21より抜粋）【コメント】大手メーカーは市場調査をしているとは思うが、顧客のニーズを把握できていないのではないか。談合でもしているかのように商品・価格政策が同じようである。横並び主義。会社都合、業界都合の経営か。このブラックボックスに顧客ニーズに対応したホワイトボックスを賞賛したい。
February 24, 2005
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★『美容室の待ち時間解消！！』
軽く散髪するつもりで入った美容室。予想に反して込み合っていて数十分の予定が数時間。その店には二度と足を運ぶ気にならないのが顧客の心理だろう。トライアングル（東京、前島勝弥社長）そうしたトラブルを防ぐために、自宅など店外から店の込み具合や、お目当ての担当者の指名状況などをチェックできるシステムを開発した。百円でメンバーズカード会員になる。パソコンか携帯電話で最寄店のホームページにアクセスするとトップページに現在の待ち時間と待ち人数が表示される。一回百円でその画面から先着順の受け付けをすませることができる。美容師ごとの待ち人数や時間もわかる。料金が安く顧客の回転が速いため予約制はとっていない。もし、ネットで受け付けを済ませた顧客が本人の順番になっても来店していなかった場合は、「不在者リスト」の方に回される。不在者リストに入れば、店頭で長くても二十分程度待つだけで済む。一店舗当たりの平均売上は今年一月で三百五十万円強と、前年同月比１５％伸びた。店頭での待ち時間に嫌気して去る顧客が減ったことが寄与した。（日経ＭＪ 2005.02.21より抜粋）【コメント】散髪や美容室へは週末の貴重な休日を使う場合が多い。その休日を待ち時間に使うとなると嫌気がさしてしまうのは当たり前。その心理的抵抗を軽減させるシステム面白い。美容師ごとの待ち人数は、人気のバロメーターになり顧客としては参考になる。
February 23, 2005
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