▲Answers 29～50
WINNING：The Answers Jack Welch ＆ Suzy Welch
ビジネス必勝アドバイス 2007.4 日経新聞出版
目次だけみて 私見→(ブログ初稿)→
→ J・W読んで要約→ブログ遊書。
29～50 全７１ 2007.5.26～
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▲ 管理
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第３部 リーダーシップ――より優れた上司になるために 41～53
53 自分より優秀な部下
52 転職先に部下を連れていく
51 社員の愚痴を止める方法
50「昔の仲間」の上司になったら
49 部下の士気を高めておくには
48 昇進したとき陥る罠
47 職場で信頼関係を築く
・－・－・－・－・－・－・
50/71 「昔の仲間」の上司になったら 200910
▲私見
公私混同、甘えの排除。役割の完遂。慣れ合わない 妥協しない。
私情に流されない。これらのため 他人を介在・同席させ 公正を保つ。
▲要約
同僚から管理する立場になった。喜んでくれる人がいるというこ
とは、喜ばない人もいるということだ。昔の仲間はとりあえず保留
の状態で、あなたをじっくり品定めしているところだ。あなたの方
も そうすべきだ。
だから 選挙運動をして、彼らを味方につけなければならない。
安定した連帯感の雰囲気を作り出す必要がある。避けたいのは
革命と部下の一斉辞職だ。
厄介な点がある。あなたは、新たに手にした権限を損なうことな
く選挙運動をしんなければならない。選挙運動をこなしつつ命令を
下すのは難しい。でも それが 同僚からマネージャーに切り替わ
るということなのだ。うまくやれるかどうかはタイミング一つ。
親切に、優しく接する選挙運動は ３か月か長くても６か月だ。
ある時期を過ぎたら、力を温存しておき、頑固な抵抗者を取り除く
作業にとりかかりなさい。そして あなたと新たに核となって あ
なたをサポートしてくれる社員がともに必要だと考える変革を、
躊躇なく受け入れる人だけを仲間に引き入れることだ。
昇進には 選挙運動という気の重い仕事がつきものだ。有能な
マネージャーはみんなそれを乗り越えてきている。混乱を招かず
に選挙活動をうまくやり終えた暁には、会社と自分のためにベス
トと思うことを実践できる最高の立場に立てる。
▲判定
手始めに 選挙対策運動にとりかかれと言う、難しいのは、昔の
仲間たちに、ボスとして選出されることだ、で はじまる。
品定め 協力 連帯感 ボスとしての選出 仲間づくりなどの
選挙運動をおこない 管理者の立場を確立する。
★ ブログ
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49/71 部下の士気を高めておくには 200909
▲私見
・会社の方針・方向の明確性と評価基準・行動規範の明確性が必要。
・リーダーの確固たる信念と行動力、リーダーのエネルギーが伝
わっているかによろう。
・社員に安心・安定があって士気も高まろう。
・精神的な安心感が、社員のエネルギー源である。
▲要約
３つある。１報酬、２仕事のおもしろさ、３一緒に働いて楽しい
同僚。 ほかに４つのツールがある
１ 認めてあげること。人前で認めることはすべての人の目標を
高める。
２ お祝いをする。勝利を祝うのは、人々の気持を繋ぎとめる
ものすごく効果的な方法だ。
３ 大胆で、気持ちを高揚させて、社員の身も心もとらえて
はなさない 明確なミッション。
４ 実行が一番難しい「タッチ」。タッチとは、達成感と挑戦が
ちょうどうまい具合にバランスがとれているような職場環境
をつくりあげることだ。
仕事に興奮を覚えるには成功の喜びを感じる必要がある。だが
試練を与えなければ退屈し、学び続ける、成長し続けることをや
めてしまう。山の頂上に立ちつつ、さらに山を登り続けている感じ
を抱くとき、人はやる気になる。押したり、ちょっと引いたり、と
いう仕事を作り出せるボスは、真の競争優位性をもつ・・・
できる人間は、お金が魅力という仕事に長くいることはない。お金
に加えて、ある感覚―自分が必要とされているという感覚―を求める。
人は自分の労働が、何か意義のあることなのかどうかを確認したいと
思っている。
幸いにも、仕事が意義のあるものだとわかってもらう方法がある。
それは、みんなの前でありがとうと言う、楽しい気持ちにさせる、
目的を共通する興奮を味わってもらう、一人ひとりの仕事に注意を
払ってそれぞれの人に挑戦する課題を与えることだ。
▲判定
最後に「すいぶんとたくさんのものを与えなくてはならないと
思うだろう。だが、どれもほとんど無料だ。それでいて、その見
返りは計り知れない。」と結ぶ。 試練 存在意義 挑戦課題を
与える。報酬は一過性とくくる。
★ ブログ
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48/71 昇進したときに陥る罠 200909
▲私見
奢り 天狗となり 踏み外す。考えが数字だけとなる。周囲の
羨望とホイホイに踊らさせて 相当謙虚さに注意しないと うぬ
ぼれ タカピシャ 傲慢になる傾向がある。昇進しても まだ先
がある、誠実 素直 率直など 再度 人間性を問う機会です。
▲要約
あなたの昇進で2人の人が新しい仕事についた。１人はあなた
自身で、もう一人はあなたの後任だ。あなたの仕事は 画期的な
新しいアイデアをその２人から引き出すことだ。
古巣に戻る代わりに、新しく広がった世界を理解し、一段高い
目標をめざすことにエネルギーを使うべきだ。
管轄の店は実験室と考え ベスト・プラクティスを見つけ高く
評価することだ。店のみんなが、互いによいアイデアを交換しあい
採用し、改善するようにもっていくことだ。
透明性だ。在庫回転率、１坪当たり売上、顧客満足度を測る指標
など。これらの数字を定期的に開示しよう。上位からのランキング
表がどの店から見れ 比較できるようにしてみよう。トップの成績
をあげている店は 公に評価されることでモチベーションを高める
だろう。つまり 透明性は 継続的な学習と改善の努力をサポート
し、促進するのだ。
最後に 早急に 直属する全店に対して定期的に、厳格な業績評価
を行なうことだ。定性的な評価では、提示した望ましい価値観
（行動規範）をどう実行しているかを見る。たとえば 新しいよい
アイデアを伝えたり、学んで採用したりするか。定量的な評価では
推進している透明性の高い指標を基準にチェックする。この両面を
評価し、優秀社員は褒賞を与え、中間層にはサポートを与えコ－
ティングをする。業績の上がらない人には辞めてもらう。
あなたの新しい仕事は 以前の仕事とは違う、いままでやっていた
仕事は含まれない。それは後任に任せなさい。
▲判定
ＪＷはまずほめる、ここでもそうだ。あなたは「ときめく新しい
仕事につきつつ、片足を古い仕事に突っ込んだまま、という罠」 に
気づいている、そして 罠にはまらない方法を述べる。透明性の解説が
いい。数値基準 評価と褒賞 業績評価の徹底など ＪＷの基本の方法
論だ。
▲ ブログ
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47 職場で信頼関係を築く 20090917
▲私見
信頼関係は 人間として成長を願って教育することで生じる、
教育は自己成長できるキッカケを与え続けることでもあると思う。
そのキッカケを取り入れるかは本人次第で 教育する方の努力が
報われるかは長期的展望だ。
▲要約
信頼が崩れ、失われるいく２つの場合。
１ 人が他人に対して率直でないとき。
２ 言うこととやることが違う場合 。
事例４つあげ、これら １や２をすることは
私を信頼するな、と言っているのと同じだ。
信頼は そんな複雑なものではない。
言葉と行動を通じて勝ち取っていくものだ――
常に誠実であること。
▲判定
私のはずれた。 JWは冒頭で
「ホンネで話し、言ったことを実行しなさい」と手短かな結論。
言行一致 知行合一 有言実行です。
★ ブログ
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46/71 会社を変えるには勇気がいる 200909
▲私見
社員なら 減収を埋める副収入があるくらいでないと 思い切った
提言はできまい。上司なら 責任を問われる恐怖を越える覚悟がいる。
決心すれば実行のみ、勇気などいらない。変革を継続実行し続ける仕
組み 文化をつくると考えればいい。続けることができるかだ。
▲要約
「まず尋ねたい、あなたはどの程度の勇気をもっているか。」困難な
変革キャンペーンを仕掛けるとしたら勇気が必要」とはじまる。
組織に不可欠な３つの要素。
１やる気を起こさせるようなミッション、
２明確な価値観（ミッションを達成するための行動指針、行動規範）、
３率直で厳格な業績評価システム（結果を出しているか、価値観に
沿った行動をしているか）。
あなたの部署には３つが欠如している。３は選別するもの。
新たなミッションと価値観を信じて行動する社員はほめ、給料を上
げ、昇進をさせる。そうでない社員は全く反対をする。
変革のための行動は 大がかりで 破壊的だろう。はがねのような
神経をもちあわせていないと難しい。だが システムが作り上げられ、
絶えずそれについて話し、対話を繰り返していけば 部下は理解する。
たとえ 出る杭とみなされるような会社だとしても、あきらめるな。
あなたが変化をもたらそうとしている理由が誰の目にも明らかになる
ようにすること。上司に何をめざしているか報告を怠らないこと。部
下には マメに何をめざしているか話すこと。最後に信念を失わない
こと。変化には抵抗する人は必ずいる。だが、結果が見えてくれば、あ
なたの新しいアプローチが正しいことを立証してくれる。
▲判定
会社を変えるには勇気がいる、といいながら ３要素で選別する。
勇気とはなに？ 方法を決め 実行を継続すればいい。３つはJW
の基本の主張だ。選別もそうだ。、ミッション バリュー 業績評価。
★ ブログ
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45/71 絆をいつ断ちきるか 200909
▲私見
悪い動向は 大きな流れを感じタイミングを逃さず断つことである。
全て物事は時期がある。絶妙のタイミング、今しかないと感じた時が
ある。糸を両者がもって 張り詰めてバランスがあるのが絆であり、
人間関係は信頼がベースである。
▲要約
規模の小さい会社が社員を辞めさせるのは、大変なことだ。大企業
なら・・・、だが、小さな企業では、仕事のできないやつがヘマをす
ると もろ打撃を与えてしまう。同じくらい困るのは いざ解雇とな
ると、他人事とは思えなくなることだ。仕事への影響、日常業務の大
きな支障、顧客との関係に影響がでる。それでも クビにすべきだ。
結果をだす業績面と価値観（率直さ、顧客に対する責任感など）を
実践する面の２つの視点から 管理者は４つのタイプに分類できる。
１ 上記２つの視点をみたすタイプ
２ 業績はあげられないが 会社の価値観は実行している
３ すばらしい業績はあげるが、価値観に問題があるタイプ。
４ 仕事もできないし、価値観にも従わない。
甲氏は 処理しやすい４のタイプだ、忠実ともいえまい。
代わりの人が見つかるまで困るだろうが、ガッツを振り絞って絆を
断ち切ってみたら・・・。
▲判定
クビの話でした。管理者を実績と価値観から分類し検討しています。
なお、ＪＷの「価値感」は 行動規範を意味することが多い。
基準も明確、 本件の該当者も要件明白と認定し 即決でした。
１は 誉めたたえ報酬を与える。２は異動か別のチャンスを与える。
３は 組織を破壊する、社員のやる気と信頼を損ねる。４は明白と
述べる。この４基準は わかりやすですね。
★ ブログ
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44/71 会社の価値観に背く部下 20090908
▲私見
自我が強く 批判的思考を超えて否定的言動の強い人は 成長力
が少ない。その者だけでなく 他人の足も引っ張るに至っては害で
ある。排除すべきであろう。
▲要約
もしあなたが職場で口を開くたびに、公平性、透明性、情報の共有
などの価値を高く評価すると話しているのであれば、解雇しなければ
ダメだ。価値観を常に言っているのなら、それをきちんと守り実行す
る人に報酬を与えるべきだ。
その価値観を必ず実行しない人は取り除く必要がある。そむく人を
辞めさせる時「一身上の都合で辞めます」なんて とり繕うような真
似はしない「会社の価値観に反する行動をしたので辞めてもらうこと
にした」と言わなくてはならない。
あなたの目標は、部下が成果を出しつつ、筋の通った振る舞いをす
るようにもっていくことだ。だから 歯を食いしばって追い出すこと。
あなたが毅然と「言行一致」に立ちあがった結果、残りの人たちが
以前よりよい成果を出すだろう。
▲判定
社員が優秀でもはむかうのは 経営者に物足りなさを感じてのこ
とで、経営者にその者を使えないことを意味する場合もあろう。
自分より優秀な部下を使えとも言われるが、難しい問題を含む、
時間が解決する。経営者以上の会社にならないし 経営者を越え
る社員は残らない。相性 文化 価値観で 10人10色です。
経営は 人種 性別 老若 超えて成り立つ組織を目指すもの。
★ ブログ
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43/71 厳しい上司とは何か 20090903
▲私見
公私を分けて、仕事の評価のだめ・よしをきちっと言う。上司と
部下の間で情報の伝達を行なう。叱れる 誉めれる。仕事を完遂さ
せ 最後まで責任を負わせる。手柄を部下に、最終責任・リスクは
自分が負う。叱り上手でフォロー上手。
▲要約
厳しいをどう定義するかで答えが変わる。
１、たんにいじめをくりかえすとんでもないヤツ。・・・出し惜しみ、
気分屋、政治的、画策、秘密主義、意地悪。 排除か自滅だ。
２、みんなハッピーかいというタイプ。楽しくても 決断力なし、優
しく情のこもった弱々しさで接する、ミスも結果を考慮せずに、た
いしたことないさと片づけてしまう。決断力がない。
３、「厳しい姿勢」、明確で挑戦しがいのある目標を設定し、頻繁に厳
格な業績評価を行い、結果に応じて対価を与える。残酷なくらい率直
で、部下がどういう立場にいるかがわかるように話し、ビジネスがど
ういう状態かを全員に知らせる。日々、部下がギリギリのところまで
背伸びするようにさせる。多くのことを望み、それを達成するように
期待する。
よい厳しい上司の代表例ボブ、当然要求は高い、だが公平で率直で、
結果を重視する。・・・厳しいなかにも、よいボスと悪いボスがいる、
どっちかは 見る人次第だ。
ここでは 言語道断な上司でなく、中庸をいく上司で、厳しいが
公平で、厳しく尻を叩くが応分に褒賞を与え、ストレートに接する
人のことをいう。
▲判定
最後に「業績をあげられない人は こういう上司がどこかに消えて
しまえばいいと願う。勝利を手にしたいと思う人は、こういう上司
を求める。」見る人次第で厳しさは変わる。
厳しい姿勢のある上司でありたい。
★ ブログ
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42/71 初めてリーダーになった人へ 200908
▲私見
智を蓄積し、徳を磨く努力をこっそり行い、人を生かすこと
と思う。それには 観察力と好奇心が欠かせない。自己の探究であり
初志を貫く決断を随所に問われます。決断したら実践のみ、軌道修正
してくれる師がいたらすばらしい。
▲要約
おめでとう、リーダーになった以上、行動を変えなくてはなら
ないということをよく理解している点に祝意を表したい。
リーダーになるということは、すべてが変化する。リーダーになる
前、成功するとは、自分自身を成長させることだった。リーダーに
なると、成功とは他人を成長させることだ。あなたのリーダーとし
ての成功は、あなたが毎日何をするかでなく、あなたのチームが輝
かしい業績をあげるかどうかで決まってくる。
常に「部下がよい仕事をするためにどんな手助けができるか」と
考える。あなたにスタープレイヤーからコーチとして成功する何か
があると信じられたのである。積極的に部下のよき指導者になるこ
とだ。
彼らがどうだったか、何をしたのがよかったか、どうすれば改善
できるのか、きっかけを見つけて指導する。率直にストレートに接
する。・・・心から気にかけていることを示そう。熱心に見守ろう。
・・・もうあなた自身のことはいい。大事なのは彼らだ。
▲判定
ＪＷが情熱的に語っている。
「あなたのポジティブなエネルギーは周囲を元気づけることだろう」
成功の意義は リーダーとなる前後でちがう。そうですね～。
★ ブログ
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41/71 リーダーは先天的か、それとも後天的か 200908
▲私見
人の性格は環境に影響されつつ、自ら環境を支配しつつ形成され
るものと思う。遺伝子的要因もあろうが、後天的な本人の努力によ
るものも計り知れないと思う。未知なる経営の世界に踏み込むのも、
その体験や宿命を感じてのこともあろう。先導力・決断力・求心力
など、もって生まれたものもあろうが、その意思の強さによるので
はなかろうか。
▲要約
特性のいくぶんかは先天的なものだ。先にリーダーの定義を話そ
う。誠実さ 知性 精神的成熟度の3要素は基本で前提条件で、
５つの特質がある。
１ ポジティブなエネルギー（健全な情熱で前進する、いつも変わ
らず明るい態度でいられる能力）
２ エナジャイズ （まわりの人にエネルギーを吹き込む能力）
３ エッジ（決断力、イエスかノーを決める。たぶんなど言わない）
４ 実行能力 （きちんとやり遂げる能力）
５ パッション （情熱）
１，２はパーソナリティー、同様に５も天性のものだと思う。
３、４を教える最高の教師は、最前線での戦闘だ。なぜなら自信
によってもたらされるものだからだ。
さて、リーダーは生まれつきか、つくられるものか？
答えは両方だ。最高の戦略は エネルギーにあふれ、周囲に活力を
与える情熱をもつ人を採用する。そして 決断力と実行能力を育成
する研修をきっちりする。これら５つをふんだんに持ちあわせる人
を重用することだ。
▲判定
最後に「あなたが自身がリーダーであるなら、あなたの仕事はリ
ーダーとなる可能性をもつ人材を探し、育てていくことだ」と結ぶ。
確かに 両方です。教育訓練が大事で 計画が大事と思う。私は
西欧が経営管理論・組織論で、米国はリーダーシップ論を強調する
のかと思った
★ ブログ
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第２部 経営の原則と実践－会社をよくするための経営 21～40
４０ 経営者の高額退職金は許されるか
３９ 女性が昇進できない理由
３８ 企業の中の「孤児」の問題
３７ どこまで情報をオープンにすべきか
ー・ー・ー・ー・ー・ー
40/71 経営者の高額退職金は許されるか 20090823
▲私見
夢を与える意味で必要であろう。算定根拠が明白であることが必
要である。会社を食い物にしない額であること。会社を維持 発展
され その功労でもらい ハッピーリタイアするモデルは 起業家
の希望するところと思う。
▲要約
巨額の退職金を受け取るCEOに対して怒ってはいけない。本当の
犯人は そう 企業の取締役だ。とんだ退職金を支払う事態になるの
は彼らのせいだ。その理由はだだ１つ。彼らが後継者計画に失敗した
からにほかならない。
多くの場合、新しいCEOを迎える側が決めたすごい条件で 最後の
安全ネットもありの リスクの高いポジションに採用されただけだ。
そもそも金を積んで雇い入れなければならない状況を作り出したと
ころに問題がある。役員会が後継者育成にエネルギーを十分注がなか
ったのがいけない。それよりももっと重要な仕事があるとしたら、そ
れはただ１つーー現役のCEOを指導しサポートすることだけだ。
失敗したCEOに多額の退職金が支払われるようでは、資本主義の
システムそのものに疑問を感じるようになるだろう。だが、こき下ろ
す前に、CE０は外部から連れてこられたのかどうかきちんと調べて、
謗りの言葉は正しい相手に投げるように。
▲判定
むかつく退職金は 解雇時でなく ポジションについた時に決め
られたものだ。そうなったのは 役員会の後継者育成の怠慢による、
と述べる。 トップ更迭のためのヘッドハンターの利用も、そうな
った原因は 役員会の所業というわけです。役員会は後継者計画を
含む人材育成の問題に配慮しなければならない。
★ブログ
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39/71 女性が昇進できない理由 20090819
▲私見
会社に制度がない、結婚 出産 育児へのフォローがない。一方
女性の早期退職者も多いのであろう。双方に原因がある が 会社
の女性活用の方針の問題と思う。
▲要約
１ ビジネス界は基本的には男女差別の世界だからだ。男性は女性
に成功してもらいたくない。だから 昇進させないか 給料を抑える
か 両方をするようたくらむ。また偏見もある。
２ 聴衆が不快の念から息を呑むのが聞こえるが、生物学的理由だ。
出産はキャリアに影響を与える。調査では MBA取得女性の６２％が
２０年経つとプロフェッショナルな仕事から去ってしまっている。た
った３８％しか働きつづけていない。
子供をもった時に女性がキャリアをどうするか決めるのは、完璧に
個人的な問題で、全く問題になることはない。副作用は、彼女たちの
選択がキャリアアップの速度をスローダウンさせるということだ。働
く女性が 仕事を離れる、勤務時間を減らす、出張を少なくするなど
決意すれば、子供たちとの時間を増やすという数字では計り知れない
貴重なものを手に入れられる。同時に あきらめなければならないこと
もある――出世街道から外れることだ。
能力の問題なんじゃないか。答えはイエスだ。ものすごく仕事がで
きて結果を出せる女性ならいい、その自由な働き方を手にするには、
自分で勝ちとらなくてはならない。それには時間がかかる。それは、
多くの母親にとってがまんするには長すぎる。
会社によっては努力し 職場環境をつくり 前進を見せるところも
ある。だが ・・・信じようが信じまいが、働く女性の大半にはほか
に道がないのだ。
▲判定
「ビジネスは勝ってなんぼの世界だ」ともいう。簡単にいえば 男女
差別の世界だからと JWらしく切り込んできました。なかなか言え
ません。言い切るから 私も書きやすいです。
★ ブログ
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38/71 企業の中の「孤児」問題 20090817
▲私見
孤立する社員？、鬱が３３％の時代、 メンタルメアが言われる
時代、個人情報保護と言われる時代、コミュニケ－ションが強調さ
れる時代、集団の中の個・孤児をどう参加させるか、巻き込むかを
会社は考え抜く時代。
▲要約
ハリケーン「カトリーナ」、自然が破壊的な打撃を与えたところ、
複数の援助すべき政府機関がほとんど何もしなかった。FEMA（連邦
緊急事態管理庁）は全責任を負うべき機関だ。FEMAはハリケーンが
猛威を振るっている間、手をこまねき責任を他に押しつける官僚主義
に振り回されて、バラバラになってしまった。FEMAは 組織の孤児
と言える。
長年 自然災害時に人々の生活と財産を保護するというミッション
で努めてきたFEMAは、２００３年に国土安全保障省の管轄下に置
かれた。この省は自然災害でない災害、すなわちテロ攻撃から米人
を守るというミッションです。省は列車 地下鉄テロ、飛行機、化
学兵器を心配し、FEMAは風 雨 地震 竜巻の心配です。関連性
は何処へやらで孤児発生。
組織の一部が孤児扱いされ、無視され、疎外されてしまうと、
ごく普通の組織がどうなるかを示すには、FEMAは最高の実例だ。
ビジネスでは、孤児となった事業部門、チーム、部署は、売却され
るか閉鎖される。
組織が学ぶべき教訓は、孤児をつくり出してはならないということ。
もし孤児が出てきたら、新しい方向性を与える、コアとなる戦略に近
い部署に移すか、売却すべきだ。放っておくと、ろくなことはない。
大企業はほとんどみんな孤児を抱えている。・・折に触れて、この
ハリケーンの教訓を学ぶ必要がある。孤児を放置して、生き延びよう
ともがくままにさせていると、悲惨な結果を招く。
▲判定
事業部門 チーム 部署が「孤児」になったら、組織はどうなるか、
という問題でした。大企業病の対処か。部門等が経営資源の人物金
情報に欠けると弱体化、その逆で、必要性 将来性で基幹ビジネスに
成長する部門もある。上部と下部の連携の在り方をチェックし続け
ること。
★ ブログ
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37/71 どこまで情報をオープンにすべきか 20090815
▲私見
口止めしたり 限定 制限つきで話すくらいなら秘密にしない方
がいい、秘密よで知った方は 神経をつかいストレスになり、結局
解放されたくて「秘密だけど」と言って他へ話してしまうもの。
財務 人事 取引情報すべて 役員限定などといっても 洩れる
と思った方がいい。すべて公開が原則の文化にしたいのが理想であ
ろうが、信頼をベースに 時期 対象 限定つきで情報は発信する。
▲要約
古い金言「善行はしょせん報われぬもの」を、すぐに呟くだろう。
透明性を軽視してはいない。一般に コストや他の競争要因に関す
る情報はできるだけ共有した方がいい。「私たちはみんな同じ船に
乗っている」という思いは、チームワークとイノベーションを爆発
させる起爆剤になる。だが・・
財務情報の開示は さまざまな危険を伴う。一番大きな問題は
財務情報は小出しにするのが難しい。コストを開示し出せば、売上
も利益も開示しないと意味をなさない。・・・
規模に関わらず、社員というものは 常に自分の給料レベルを頭
においていて、働きぶりや成果から同僚がどのくらい稼いでいるか
を計算しているものだ。もし、あなたの開示する情報が、彼らの想
定している給料レベルに衝撃を与えそうなものだと考えるなら、こ
の善行は とりあえず見送ったほうがいい。
▲判定
小会社の財務情報のオープンの問題でした。創業当初からの方針
がオープンならいいが、途中からオープンにするのは 文化を作る
わけで 難しいと思う。信頼は限られた人との間でしかない。
★ ブログ
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36/71 最高の営業員の特質 20090813
▲私見
商品知識が十分、自分のポリシーがあり、自分のスタイルをもつ。
さわやかで人をひきつけるユーモアがあり、営業と感じさせない。
楽しさを感じさせ、 得した気分にさせ、フォローも早い。
将来を見据えた関係構築 情報収集を怠らない。
▲要約
人材採用時必ず見る 誠実さ 知性 ポジティブなエネルギー
決断力 実行能力のほか、営業には４つの特質がある。
１ ものすごく共感能力が高いこと。顧客の考えていることを感じ
るれる。案件はすべて顧客の視点で見る。会社利益と顧客利益の
バランスをとるのは天才的。だから 交渉後は双方フェアな取引に
なったと思う。
２ 信頼性だ。彼らの言葉は信用できる。商品を販売するのは長期
にわたる関係の一部だと考える。
３ 意欲 勇気 自信をしっかり兼ね備えている。飛び込み営業で
拒絶されても 自身の拒絶でないと受け止める精神的強靭さをもつ。
４ 郵便配達員的な仕事を嫌う。商品や顧客のチャンスを探し出す
のが大好きで、いやでも道を外れて動いてします。例えば、外から
アイデアを持ち帰るのが仕事の一部だと信じている。
▲判定
採用時でした、さすがＪＷ。 顧客視点 利益考量 バランス
言葉 長期関係構築 意欲 勇気 自信 強靭さ 好奇心 タフ
チャレンジ アイデアマンなど 思い当たるものばかり チェッ
クリストになります。
★ブログ
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35/71 直感に頼っていいとき、ダメなとき 20090810
▲私見
１直観に頼っていいとき、２ダメなとき
永年やってきたことでいいと思いうこと １。
自信が十分にない分野の決定は ２。
冷静で余裕のある時、第三者的な立場の時は １。
あせりや期限近くの切迫時は ２。
理論と実践の十分な時は １ などを想起した。
▲要約
直感が信頼できる立証済みの人のなら すばらし意思決定という。
直感の的中率が５０％の人なら 直感で物事を決めるなという。
直感や本能はパターン認識の１つといえよう。直観とは たぶん
潜在意識下で熟知していることといえよう。どういう時にそれを信
じるかだ。直観が正しいと自信を築くまでは何年も試行錯誤をくり
かえさなければならない。
一般論として 取引案件は直観があたり、人材採用はあたらない
ことが多い。取引案件の検討ではデータ分析 数量予測などあらゆ
る資料が提供される、数字を検討し直感に期待しよう。人に関する
判断はもっと定性的に行われる。人の採用を本能に依存するのはよ
い考えではない。本能は候補者にひと目惚れする傾向があるからだ。
人材採用の判断は 自制心を奮い起こして自分の直感を疑い 直感
を再度確認し 追加データをかき集め 聞く耳をもつようにするこ
とだ。
全般的に言って 直感はビジネスでは重要な役割を果たす。
▲判定
取引案件と人材採用での直感の有用性がわかりました。
取引は経験からくる直感が有用で 人に関する判断で直観はあてに
しない方がいいということです。定量分析と定性分析とありますが
判断主体の主観をどう客観化するかということだろうか。
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34/71 マトリックス組織の長所・短所 20090809
▲私見
縦横無尽の組織であろうか、以前立方体の役割分担を考えてたこ
とがある。その時々のプロジェクトチームと言ってもいい。社員に
とって分かりやすいかが大事である。組織的には合理性 効率性に
勝るものがいい。機能分析に優れるが 部門連携に弱いかも。
▲要約
M組織は 理論上すばらしいが、実践しようとすると地獄を見る。
事業部門制の方がずっといい、上下関係が明確だし、一人ひとりが
結果に責任を負う。Mは組織から明確さを取り去ってしまう。あち
こちに間接的に報告を求めれられ、権力争いや 連絡ミスが生じる。
Mには２つの利点がある。１つは多くの製品ラインをもつことによ
って優れた専門技術・専門知識を供給できる。２つは財務的問題だ。
発注規模が大きくなるから、交渉力が大きくなる。M組織は事業部
制の組織より運営が難しい。曖昧な状態で落ち着いていられる能力
が求められる。そしてもっと強い信頼関係がなければならない。
あなたがどうして否定的な意見をもつようになったかよくわから
ない、経営陣の問題かもしれない。
▲判定
マトリックス組織は 事業部門制との比較で 機能的 専門性が
生かされ より大きく複合的受注が可能となり 能力ある人材を
ひきつける。難問だが 短所は 経営陣がカバーする。
▲ ブログ
33/71 自前主義から抜けだせ！ 2008.7
▲私見
何でも自分でやってしまう。他人や部下に任せられない。
これでは 人を育てないし 組織が成長しません。
▲要約
２千人規模なのに 大企業病の症状のよう。うちでつくったもん
じゃないもんね症候群、つまり自前主義だ。これは マネージャー
が、会社は最高の状態にあると安心した時に顔をだす。「うちでは
こういうやり方なんだ」「それは前に試したよ」・・・。
大企業病、その症状は、惰性、官僚主義、リスク回避など、だが
自前主義にともなう自己満足は その中でも最悪だ。改善の芽をつ
み、組織を壊し、競争力を低下させてしまう。
対処法、あなたは 全般的に自縄自縛の状態・・もっといろいろ
試したら。つまりイノベーションです。あなたは、誰もがこぞって
買いたがるような新しい製造工程、商品、サービスを必死で探すべ
きだ。心を開けば、改善の可能性は限りなく大きいことに気づくだ
ろう。
たかだか２千人の社員なら、もっと迅速に行動して、開発を急い
だり、新技術をテストしたり、すばらしい付加価値をもつ会社を買
収したりできる。あなたの行く手を阻む最大のものは あなたの態
度だ。大きな企業のように会社を孤立した状態にさせているあなた
の態度だ。あなたにそんな贅沢は許されない。
▲判定
自前主義に基づく自己満足として びっしっと言われました。
どうすれがいいかわからい、との質問に 私は驚きました。経営者
たるもの 売れるものを探求することだろう と思いました。
たかだか２千人の会社 と 言われてしまいました。
ブログ
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32/71 くだらぬ予算計画はもうやめよう 2007.12
2008. 7
▲私見
戦略が決まったら 戦術を決めるが 予算は予備費をとって
配分し、スタートを切って修正しながら進めばいい。
予算の配分に時間を費やすことは 避けよう。
戦略が決まれば 予算のワクも 大方決まろう。
▲要約
現状どの企業でも 市場に変化が起こっているのに、みな数字
を追うことばかりに熱中し、成長の可能性を見過ごしている。
それは たいていの予算策定のプロセスが 現実から切り離され
ているからだ。制度化されているという事実だけで認められてし
まう。
通常 予算策定は新年度の３カ月ほど前に始まる。現場の事業
部では 現場の数字を積み上げ 詳細な財務計画を立てる。が
現場の目標はどこにも書いてない。一方 本部でも予算検討の準
備を始め、考えることは事業部と正反対である。両サイドは１日
会議し、数字は両サイドの真ん中のところで収まる。
うまく画策された妥協の産物だ。もっとも重要な、成長の可能
性、特にリスク要因の高いチャンスに賭けることについて 全く
話合いがみられない。これは 恐ろしく勘違いした報酬制度のせ
いだ。第一線の事業部は目標達成した時だけボーナスを得る。彼
らは 大きな夢を見ない。
ボーナスは社内で交渉された予算の数字にもとづくのではなく、
現実の数字に基づき、前年と比較して、また、競争会社と比較し
てどうだったかで決まるようなものが望ましい。このような制度
なら 事業部と本部は対話となろう。成長のシナリオが生まれる。
もう予算と呼ぶべきでなく、相互に了解した戦略と戦術にもとづ
いた「運営計画」というべきだ。
運営計画には 財務的な根拠もいる。常に最良のシナリオの時
と、期待を下回った時の２通りの数字が想定されるべきだ。市場
の現状にもとづいての対話の運営計画は 柔軟で年度途中でも変
更できる。
この予算策定プロセスで 組織のコアをなす価値は信頼だ。事
業部 本部の信頼の相互の「約束」があれば、予算策定プロセス
は 全く新しいものとなるであろう。
▲判定
事業部と本部の取っ組み合いでの予算策定プロセスの解決策の話
でした。目標は数値化し期限を設けろと言ってきた。目標ばかりに
眼がいくと 目的（主観的価値）である 企業の成長性とか 市場
での継続的優位性の確保とかに 考えも話合もいかなくなるようだ。
常に 着眼大局 着手小局 であろうか。目標と目的 目的と手段
戦略と戦術 の混同にも注意と思う。
ブログ
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31/71 優しい上司の弊害 2007.12
▲私見
優しいだけでは 人は育たないことが多い。厳しいだけでも そ
れに耐える少数の人しか残らないように思う。寛と厳が必要だ。
人間性豊かな上司の下には 多くの人が集まると思うが、皆を養う
度量がない、つまり稼ぐ仕組み 力がないと 会社は維持できない。
管理者の人間性と管理能力は高い程よい。が、情緒的要素として
の優しさに流されるのはまずい。知と情のバランスを問われる。
▲要約
管理職は常に部下たちがどういう立場にあるかを知らせることだ。
厳格な人事考課をし、それが機能すれば、解雇を申しわたさなく
ても、彼らの真価が認められるような場を見つけて転職する場合
が多い。
問題は、多くのマネージャーが「やさしすぎる」「いい人すぎる」
ために直接社員にどういう状態かを話せないことだ。特にダメ社員
の場合には・・・。
業績評価制度をきちんと実施し、大掃除を普段からやっていれば
解雇のショックや苦しみを常に避けられると言うつもりはない。
厳格な評価システムが行われていて、会社がどういう状態にある
かをはっきりと伝えてさえいれば、解雇に対して広くいきわたった
皮肉な見方を避けることができるだろう。
▲判定
タブー的な解雇の話が JWでは 結構出てくる。組織のコント
ロールの及ばない外的要因での迅速な経費削減の必要性が必ずある、
そういう場合に有効な解雇という。 摩擦を多少さけるためにも
普段の説明責任が大事である。コミュニケーションの有り様だ。
ブログ
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30/71 ＣＦＯの権限が大きすぎる 2007.12
▲私見
お金や予算を握るCFOは 物事の意思決定権を握れます。それ
だけに 内部統制が必要です。牽制と抑制で均衡を保つには
トップの登場の前に 人事部の機能を確認し、必要なら発言権・
決定権を強化し 財務部を牽制させ 経営資源としての人の適材
適所や人財の活用を強化すべきでしょう。 分権掌握 監督
チェック 全体最適は トップが最後に行なう。
▲要約
組織の機能が働かないので問題です。財務部長や総務部長や法務
部長が過度の権限をもつ組織では 官僚主義を蔓延させてしまう。
何十年も前 ＩＴは給与計算に役立つのでＣＦＯの下にあった。が
今はもっと広範囲な戦略的効用が明白となり 優良な企業はＩＴを
財務部から切り離した。そうでない会社が あなたの会社だ。
人事部が総務部長の管轄下にあるのも納得できない。人事部は採用
人事計画 人材開発などきわめて重要な役割を受け持もち、会社の
成功を左右する立役者だ。人事部がＣＥＯの直轄にならないのは
犯罪的だ。
ＣＦＯや総務部長が強い権限をもつ組織では、人事部長やＩＴ部長
に優秀な人を雇うのも難しくなる。
もちろん、ＩＴは ＣＦＯの管轄下にあってはならない。
重要な機能は、官僚的な組織のヒエラルキーに埋もれてはならない。
▲判定
官僚主義の蔓延防止を強調する。権限委譲、分散してもどこかに
集中がおこる弊害は 常に除去すべす。ＣＦＯ（財務部長）や総務
部長への集権現象は 会社機能障害を生む。優秀な人材が人事部に
入らなくなる。これでは 人でもつ会社の未来はない。
トップがバランスをとることが肝要。
ブログ
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29/71 人事部のほんとうの仕事 2007.12
▲私見
厳しいが「人は最大の富にして 最大のリスク」この二律背反を
どう止揚するかが人事部の永遠テーマでしょう。採用から退職まで
人の教育を担い、戦略を実行するのがその仕事です。教育とは 底
なしの仕事です。 担雪埋井で 夢や希望をもたせる仕事です。
▲要約
過去５年世界を訪問して、人事部が本来あるべき姿で機能してい
る会社はごくわずかだ。ほとんどのリーダーが是正していない。
人事部はどんな会社であっても、貢献度ナンバー１の部署である
べきだ。どのような人材を採用し、育成し、昇進させるか、そして
誰に辞めてもらうか、といったこと以外に会社にとって重要なこと
はあるだろうか。つまるところビジネスゲームだ。どんなゲームだ
って、グランドに最高のプレイヤーを集め、その人たちが一体とな
ってプレーすれば勝つ。単純なことだ。
だが、予算や経費を握っているCFO（最高財務責任者）が権勢
を振るい、人事部が隅に追いやられている会社では それがわから
ないだろう。
数年前５千人の人事関係者を前に「あなたの会社では、CEOが
人事部長をCFOと同様に扱っていますか」と聞いて、ハイは５０
人に満たなかった。この悲惨さをリーダーはどう改善するのか。
手始めは、人事部長に、りっぱな評価と信頼性のある大物を指名
する。「牧師」と「親」という２つの性格を兼ね備えたハイブリッド
・タイプの人材をたくさん人事部に置く。
これら人材は 厳格な人事考課・評価システムを管理し、社員の
一人ひとりがどういう立場にあるのかを知らせ、コンプライアンス
に厳しく、その制度をモニターする。
社員の士気を高め会社に定着するように、報酬、褒章、研修など
の制度をつくって効果的に運用する。そして
長い期間成果をあげていない社員、よい成果をあげたために傲慢
になった社員などの問題に対して、会社がきちんと真っ向から対処
するようする。
たいていのCEOの言う 社員こそ会社の「最大の資産」を、夢物語
に終わらせてはならない。
▲判定
私の兄の「金を失うは小 人を失うは大」を想起。しかし 人に
より 人を得るかで 企業の命運が決せられる時もある。
ＪＷは 人事部の誤った状態を キングメーカーとお巡りさん と
し、会社の９９％を占めるという。牧師＋親のハイブリット型の人
材を擁護せよ、その洞察力と誠実さで組織の信頼を勝ち得るとする。
牧師と親、日本なら坊主と親父か。
企業は人なり、経営の中核を担う人をどう得るかが大事である。
ブログ
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１～２８は 別頁 28/71 です （恐縮）
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