胃痛！イトマサのいわゆるチラシの裏

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2003.04.04

知識労働者のリミットをはずすこと

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　以前、ＭＳが毎年開催しているカンファレンスに参加したときのことだ。1999年のテキサスでのイベントだったのだが、ナレッジマネジメントの本質として、ビルゲイツのコメントで「知的労働者のリミットをはずすこと」というコトバがあった。今では死語になってしまったナレッジマネジメントというコトバがまだ流行っていたころだ。

　ロータスノーツが提唱するナレッジマネジメントがナレッジマネジメントであるというふうに思っていた僕は、「複数の情報を１画面化してポータルにする」とか、「データストアして情報共有」とか単にそれだけのことだ、というふうに思っていたのだが、ＭＳではナレッジマネジメントをこのように捉えていた。

　ノーツはビジネスパートナー企業が高機能なプラグインをつくりこんでいく、というビジネスモデルなのに対して、Exchangeはボトムアップでアプローチしやすいということが売りであった。

　当時なんとも思わなかったが、今となっては極めて本質的な話だったとＭＳの底力に驚く。営業と業務が利益相反しないようにする、とか、モチベーションを上げる、とか、そういったものひとつひとつが「知識労働者のリミットをはずす」行為であり、ナレッジマネジメントであるとおもう。

　尊敬する上司が、「上司の役目は、部下を覚醒させること」といっていたが、これも同じことだと思う。

　ネットコミュニティのマネジメントしかり、組織マネジメントしかり、エンタテインメントしかり。知りたい、教えたい、共感したい、役に立ちたい、価値を生み出したい、そして、ここにたたずんでいたい、そんな人々のあたりまえの気持ちを汲める仕組みが最後に勝利する。知識労働業界もインターネットも制する。

と思う。

　グーグルやアマゾンや２ちゃんや××オクがそうであるように、自分が作るサービスは利用者のリミッターをカットすることができているのだろうか。

　「リクルートのナレッジマネジメント」でも読んでみようかな。

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