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2005.12.04

今日は、非常に寒くて天気の悪い日曜日です。
ここ山口でも山間部では雪になるそうです。いよいよ本格的な冬の到来でしょうか。

さて、今日のテレ朝系で放送されていたサンデープロジェクトなんですが、米国のＧＥ（ゼネラル・エレクトリック社）の特集が組まれていました。
２００１年のテロ事件以降、前会長ジャック・ウェルチが築いた業績が急降下し、ＧＥ神話の崩壊か、と言われていたものを現会長のジェフ・イメルトが、如何に立て直したか、という観点だったと思います。

実は、私が今働いている会社は、グループの従業員数（３０万人）、会社の業態（電機メーカー）という点では、非常に酷似している為、この特集にはちょっと興味が惹かれました。

番組の中でのイメルト氏は、過去の成功体験を捨てて「現状維持を否定」し、「変わり続けることの重要性」を繰り返し説いたそうです。
また、年４回は全社員に会社の現状と自らの考えをメールで送っているとのこと。

生産現場サイドでの具体例としては、以前からある”シックス・シグマ”（モトローラから導入）という生産方式に加え、”トヨタ生産方式”と取り入れ、いっそうの効率化を実現した、つまり、良いものは他社からでも貪欲に取り入れて成功したという例が放送されていました。

この特集を見る限り、リーダーから率先して改革を訴え、その改革を現場レベルまで浸透させることで、復活を成し遂げた、ということなんでしょうか。

番組内のイメルト氏の発言を聞いていて思ったのですが、実は、うちの会社の社長もほぼ同じような趣旨の発言を社員に対して出しています。また、全社員に対して定期的にメールでメッセージを出すこともやっています。
生産現場を見ても、皆一生懸命にやっている。
にもかかわらず、うちの会社が復活を遂げられないのでしょうか。

私如き末端の一社員が分かるわけもないのですが、分からないなりに想像すると、社員の人種構成にあるのかもしれません。
ＧＥの場合、世界中から社員が集まり、多種多様な人種が社内にいるそうです。また、ベースは米国ですから当然「個」がしっかりしており、マネージャーになるべき人は、（中間管理職であっても）その役割としてのリーダーシップを発揮するのだろうし、リーダーシップを取れる人も多いのでしょう。

対して、うちの会社。当然社員はほとんど日本人です。日本では、”出る杭は打たれる”って言葉があるように、個人の主張が嫌われる風潮があります。したがって、自分の発案で改革を、という発想を持つ人が育ちにくい環境にあると思います。特に４，５０代の古い世代には顕著ではないでしょうか。
改革、改善は、その職場レベルでの具体案が無ければ、実行できません。それを推進するためのリーダーは、いわゆる中間管理職という各職場（部、課レベル）マネージャーなのでしょうけれど、このレベルにリーダーシップを発揮できる人が極めて少ない、というのが米国ＧＥとの決定的な差ではないかと思われます。

会社のトップが幾ら、改革を訴えても、その下層のマネージャー層で、改革の実行にブレーキが掛かってしまう、これがうちの会社の復活を阻む要因の一つではないでしょうか。まさに”笛吹けど踊らず”状態です。

実際、自分の上長を見てもそう思うのです。上のほうから施策は降りてきますが、どれもが自分の職場に適した施策ではないです。けれど、それを何もモディファイせずにそのまま実行しようとするし、逆に、下から提案しても話をあいまいにして、結局無かったことにしてしまう・・・そんな傾向がかなり見られます。

こんな傾向は、うちだけに限らず、日本の会社は結構あるのではないでしょうか。
日本のメーカーの復活は、中間管理職層の刷新にあるような気がしてならない、今日この頃です・・・