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リチャード１世
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2013.05.07
カテゴリ： カテゴリ未分類
OBになって活動してわかりにくいのは、大組織の経営者の経験者のコミュニケーションのしかたである。
１を聴いて１００を知るようなコミュニケーションである。方向を変えるかじ取りの内容をそのポイントポイントでポツリと話すだけである。どのようにしてその判断に至ったかは説明しない。たぶん説明すると詳細についての矛盾も出てくるだろうから、そのリスクを避けてもことだろうと思う。
たぶん、小沢一郎も「部下が社宅が欲しいというのを自分で切り開いたらと黙認しただけ」というようなコミュニケーションだったに違いない。
齟齬が生じたときには、認識違いの責任はとらないから、ことは複雑になってしまう。
あいまいさというのは、部下にとっては最良の余地があり、状況を研究し意思決定を上奏するというメリットはあるが、責任をとらないことによる致命的なダメージを招くリスクを伴う。
世の経営論では、これらの状況がうまく流れたから「あいまいさの中に経営の神髄がある」などと言われたりするが、このリスクが露呈したときには決定的な課題が露見する。
高度な経営論ほど難しいものはない。
１を聴いて１００を知るようなコミュニケーションである。方向を変えるかじ取りの内容をそのポイントポイントでポツリと話すだけである。どのようにしてその判断に至ったかは説明しない。たぶん説明すると詳細についての矛盾も出てくるだろうから、そのリスクを避けてもことだろうと思う。
たぶん、小沢一郎も「部下が社宅が欲しいというのを自分で切り開いたらと黙認しただけ」というようなコミュニケーションだったに違いない。
齟齬が生じたときには、認識違いの責任はとらないから、ことは複雑になってしまう。
あいまいさというのは、部下にとっては最良の余地があり、状況を研究し意思決定を上奏するというメリットはあるが、責任をとらないことによる致命的なダメージを招くリスクを伴う。
世の経営論では、これらの状況がうまく流れたから「あいまいさの中に経営の神髄がある」などと言われたりするが、このリスクが露呈したときには決定的な課題が露見する。
高度な経営論ほど難しいものはない。
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